陳斌
    總體來說，我每天的感覺是在挑戰(zhàn)極限，這是非常痛苦的。
    2005年6月13日，位于中國青島這座美麗海濱城市的海爾集團(tuán)，因為《金融時報》網(wǎng)站上的一則消息而讓它一下子成為各路財經(jīng)媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，消息稱：“海爾欲收購美國第四
    大家電企業(yè)美泰集團(tuán)(Maytag)——這家美國百年老牌家電，收購后海爾將有足夠的力量和惠而普、通用抗衡”。與外界的強(qiáng)烈呼聲形成鮮明對比的是，海爾內(nèi)部卻非常平靜，表示“密切關(guān)注，但尚未做任何決定”。半年之前，“海爾跨進(jìn)世界500強(qiáng)的門檻”被低調(diào)處理，這次又不例外。一方面，當(dāng)然是塵埃尚未落定，另外一方面，則是海爾及其張瑞敏近幾年來愈發(fā)成熟的表現(xiàn)。
    2005年4月23日，在青島海爾集團(tuán)那個著名的“外方內(nèi)圓”被張瑞敏稱作“思方行圓”的大樓內(nèi)，《人力資本》一行數(shù)人見到張瑞敏時，張瑞敏神采奕奕的表情掩飾不住內(nèi)心的疲憊，一個小時的訪談被精確到分鐘，因為接下來，還有一個會議等著他參加。這個生于1949年1月5日的男人，他的生活就這樣被工作無情地全部占據(jù)著，已經(jīng)占據(jù)了20年。
    在外人看來，張瑞敏從來就是風(fēng)光無限，就在我們見到張瑞敏的這一個月，他又榮登“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖年度排行榜”的榜首，但內(nèi)心的孤獨(dú)，在這二十年當(dāng)中卻一直“不足為外人道”。只能在《道德經(jīng)》中從千年之前的古代哲學(xué)那里尋求心靈的慰藉和共鳴。如果評一個“中國最孤獨(dú)的企業(yè)家排行榜”，我相信張瑞敏占據(jù)榜首才是真正的實至名歸。
    我們試圖撥開罩在張瑞敏身上的種種迷霧，緊緊扣住成就張瑞敏的4個關(guān)鍵詞，用一種新的方式，詮釋張瑞敏的成功之道。
    關(guān)鍵詞：逆向思維
    正如當(dāng)年毛澤東主席帶領(lǐng)弱小的紅軍能打下中國，就是要“出其不意，攻其不備”，就是“不按常理出牌”。
    1989年，有一段時間的晚上，張瑞敏睡不好覺。在這之前的4年時間，冰箱是稀缺產(chǎn)品，只要有產(chǎn)量，就會有利潤，沒有幾家企業(yè)關(guān)注質(zhì)量背后的品牌問題。但在張瑞敏看來，品牌才是最具生命力的東西。所以，當(dāng)別的廠家先抓產(chǎn)量后顧質(zhì)量的時候，張瑞敏把質(zhì)量放到了第一位，這種決策自然使得海爾的市場和利潤都受到了很大影響。
    到了1989年，中國冰箱的產(chǎn)量突然積累到了很大的一個量，各家冰箱廠商為了搶占市場，開始大面積降價，唯獨(dú)海爾在一片降價風(fēng)潮當(dāng)中堅持不降價，不僅不降價，張瑞敏還做了一個驚人的決定，那就是提價。
    海爾提價之后，媒體一片質(zhì)疑聲，都以為海爾將會因為這個“錯誤”的決定而吃盡苦頭。張瑞敏專門到各個商場去看，他發(fā)現(xiàn)還是有很多人排隊購買海爾的冰箱，這下懸在他嗓子眼的石頭才落了地。對于“眾人皆降我獨(dú)提”，張瑞敏如此解釋道：“有的人不清楚企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)行，只憑自己的臆想猜測……還有人說海爾可以降價，降價可以多賣。降價還需要教嗎？正如當(dāng)年毛澤東主席帶領(lǐng)弱小的紅軍能打下中國，就是要‘出其不意，攻其不備’，就是‘不按常理出牌’�！�
    這件事情不僅證明了張瑞敏的一個判斷：“你只要是真正的對市場、對用戶非常真心，他就永遠(yuǎn)都會忠于你”，而且對海爾后來多元化和國際化的決策過程影響很大，張瑞敏凡是重大決策都喜歡用逆向思維來考慮問題。
    海爾將冰箱產(chǎn)品做到國內(nèi)老大之后，又開始上馬洗衣機(jī)。在海爾洗衣機(jī)推出市場之前，洗衣機(jī)在夏天根本賣不動，因為那時候各家廠商的洗衣機(jī)都是碩大無比，夏天衣服單薄，用手洗也不凍手，而且很容易洗完，用洗衣機(jī)洗得不償失。張瑞敏卻提出了“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”這一理念，提出“讓淡季不淡，夏天也要賣出洗衣機(jī)”，結(jié)果，海爾開發(fā)出了“小小神童”洗衣機(jī)，讓競爭對手們在夏天到來的時候看著海爾的滾滾利潤望“海”興嘆。
    后來，海爾推出空調(diào)，當(dāng)時空調(diào)也是緊俏商品，一度供不應(yīng)求，各個空調(diào)廠商也是加緊生產(chǎn)再生產(chǎn)。用戶都是怕買不上，都是先買了再說，但在買了之后卻不能馬上安裝。張瑞敏花費(fèi)了很大的力氣，調(diào)動了大量的人力、物力和財力，讓海爾不僅賣空調(diào)，而且是免費(fèi)搭配快速滿意的“安裝服務(wù)”，消費(fèi)者什么時候買就能什么時候安裝。除了賺取利潤，海爾品牌開始在消費(fèi)者口中產(chǎn)生了動員力，海爾空調(diào)又一下子走到了別人的前邊。
    冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào)是海爾將國內(nèi)競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)落下的“三劍客”，從1985年到1997年，擁有這“三劍客”的家電企業(yè)比比皆是，大多數(shù)卻都消亡了。張瑞敏對此有一個解釋：“很多企業(yè)也和我們一樣都趕上這個時期，但為什么其中有的企業(yè)現(xiàn)在反而找不到了呢？因為他們賺了錢后，就想找一個更高速發(fā)展的行業(yè)。當(dāng)初大體上一般會找房地產(chǎn)，會找股市，而我們用這些錢，把我們自身的行業(yè)做好。因為我們始終有一個概念，就是只有夕陽的企業(yè)，沒有夕陽的行業(yè)�！�
    張瑞敏的逆向思維在《道德經(jīng)》中早有精彩的闡述：“反者道之動，弱者道之用。天下萬物生于有，有生于無。”
    張瑞敏為什么總是能夠在海爾發(fā)展的關(guān)鍵時候通過逆向思維扭轉(zhuǎn)乾坤呢？很多人見到張瑞敏的時候總是想知道有什么精彩的故事支撐著他這不一樣的“思維模式”，張瑞敏卻說沒有，他說只是遵循市場規(guī)律，站在滿足客戶角度“悟”的結(jié)果，而且對于“無故事”給出這樣的理由：“德魯克說，沒有激動人心的故事發(fā)生的企業(yè)是好企業(yè)！對。脫光脊梁，揮著大刀片兒上，壯烈倒是壯烈，但代價是慘重的。打個埋伏，把敵人一舉殲滅，不就完了嗎？當(dāng)然，這不等于需要揮大刀片兒的時候，你不能上。我們這種做法，就像《孫子兵法》上說的——‘無智名，無勇功’。這是戰(zhàn)爭追求的最高境界�！�
    天下大旱，別人挖井取水，張瑞敏卻偏偏打造船只；酷暑難耐，別人取冰降暑，張瑞敏偏偏派人準(zhǔn)備棉衣；春天到了，張瑞敏卻高喊“每一天都是冬天”。說起來，無非就是“居安思危，思則有備，有備無患”的那一套，張瑞敏概括為“旱則資舟”，許多企業(yè)的頭頭腦腦也都懂這些道理，而張瑞敏高明就高明在他是真的按照他的想法去這樣做，最典型的例子就是海爾的國際化。每人都說出去有這樣那樣的風(fēng)險，張瑞敏卻反過來思考：“我們要是不出去，風(fēng)險會多大？”
    關(guān)鍵詞：流程再造
    國內(nèi)外的媒體老是在關(guān)心，我的接班人是誰。如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好。
    1998年9月8日，張瑞敏在這一天海爾召開的高級經(jīng)理人培訓(xùn)會上提出了一個“市場鏈流程再造”的概念，張首席決定在流程方面向自己開刀。對于海爾的“市場鏈流程再造”，張瑞敏喜歡引用流程再造專家哈默的一個比喻，他說：“流程再造就像把監(jiān)獄砸掉，把犯人都放跑�！绷鞒淘僭斓倪M(jìn)一步解釋是：每個人都是一個“小海爾”，也被稱作SBU(戰(zhàn)略事業(yè)單位)，員工和員工之間不再是上下級關(guān)系，不再是管理者和被管理者的關(guān)系，而是市場關(guān)系，市場對海爾的壓力，每一位員工都能夠切實感覺到，每一位員工的工作價值，也都能夠在市場上反映出來。在很多人看來，張瑞敏是沒事找事，張瑞敏給他和海爾的每一位員工出了一道難題。
    張瑞敏談到流程改造最初的出發(fā)點(diǎn)時說：“國內(nèi)外的媒體老是在關(guān)心，我的接班人是誰。如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好。為什么呢？假定說我就是可以永遠(yuǎn)在海爾做下去，我也不能保證海爾永遠(yuǎn)是成功的，更不要說再換一個人了。而且企業(yè)越來越大，現(xiàn)在5萬多人，可能將來會到10萬人，更多的人。這么多人，而且跨國，不是一個國家，可能幾十個國家的人都在這兒工作。那么，誰能掌握得了？我看誰都掌握不了。只有變成目標(biāo)真正分到每個人頭上去，每個人都分擔(dān)�！�
    對于關(guān)系海爾發(fā)展戰(zhàn)略大局的事情，張瑞敏有時候有些“獨(dú)裁”，他做事的原則是：不討論做和不做的問題，而只是討論如何去做好的問題。張瑞敏決定將原來的“聯(lián)合艦隊”式結(jié)構(gòu)向“航空母艦”式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，物流、商流、資金流統(tǒng)一整合到集團(tuán)。
    1998年，海爾的流程改造開始之后，張瑞敏馬上感到了來自高層一些人的抵觸，本部長們就曾經(jīng)當(dāng)面問張瑞敏：“集團(tuán)原來說要成為一個聯(lián)合艦隊，現(xiàn)在說要變成一個航空母艦，那我們的作用在哪兒呢？”本部長本能地感到權(quán)力被剝奪，而權(quán)力的背后隱藏著灰色的利益。一番抵觸之后，海爾的銷售業(yè)績連續(xù)5個月下降。但是，一年之后，因為集中采購，僅采購一項就省了十幾個億，而且采購的分供方由2360多家減少到800多家，可以直接參與到產(chǎn)品的前段設(shè)計，質(zhì)量和創(chuàng)新更加有保障，流程改造初建效果，高層干部慢慢理解了張瑞敏的良苦用心。
    每個人各就各位，各得其所，而且你還要要求他各自為戰(zhàn)，不能各自為政，這個很難。
    組織架構(gòu)的重新設(shè)計不是最難的，來自高層的普遍抵觸也不是最難克服的阻力，對張瑞敏來說，最難的是流程再造之后，能否讓5萬名海爾人真正意識到自己是5萬個“小海爾”，真正能夠按照流程再造之后形成的市場鏈對他們的要求去做。張瑞敏自己也承認(rèn)：“每個人各就各位，各得其所，而且你還要要求他各自為戰(zhàn)，不能各自為政，這個很難�！�
    海爾對員工的評價體系針對個人而不講究團(tuán)隊、針對即時獎懲而不講究過程、針對結(jié)果定量評價而不講究個人努力、態(tài)度和動機(jī)等因素，評價的規(guī)則和結(jié)果完全公開，以結(jié)果為導(dǎo)向，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成度、市場業(yè)績來計算。員工工資、年齡、性別、學(xué)歷、工齡等都不是報酬的基本決定因素，注重金錢的正激勵和“負(fù)激勵”，在人事升遷和變動上，實行競聘上崗、動態(tài)轉(zhuǎn)化，完全以市場的反饋為準(zhǔn)繩。除此之外，還推行“10%原則”：每年選擇最優(yōu)的10%作為典型和標(biāo)準(zhǔn)，把最差的10%，第一年公司送你去培訓(xùn)，第二年如果還是10%，你自己花錢去培訓(xùn)，第三年還是10%就必須下崗。
    可以看出，張瑞敏對于海爾員工的個人發(fā)展和定位是煞費(fèi)苦心。但是硬性的充滿競爭性的操作，每位員工能否承受？通過信息化改造，借助ERP和條形碼，技術(shù)性的問題容易克服，但是“人性”的問題如何來解決？說白了，員工是人而不是機(jī)器，不會像機(jī)器那樣只要設(shè)定了軟件程序，機(jī)器就會完美無缺地去執(zhí)行。況且，張瑞敏所想要的不僅僅是執(zhí)行，而且在執(zhí)行的基礎(chǔ)上，每個人還要創(chuàng)新，這對每位員工在“人性”方面提出更大的挑戰(zhàn)。
    德國的一位經(jīng)理聽說了張瑞敏關(guān)于流程改造、讓每一位員工都成為SBU的思路之后，他對張瑞敏說：“像你這么干的話就是累死也不會干好。為什么呢？在我的企業(yè)里，定戰(zhàn)略是我的事。但一旦定下來之后，怎樣把它執(zhí)行到位，有成形的系統(tǒng)一定會給我做到。而你既要考慮戰(zhàn)略決策對錯與否，同時又要考慮怎么樣使每個人都把戰(zhàn)略做對，后者本不應(yīng)該是你做的事�！泵绹�沃頓商學(xué)院的一位教授也對張瑞敏直言相告：“你如果能做到這一點(diǎn)，海爾就是全世界最好的企業(yè)，但你肯定做不到，因為這需要大量的基礎(chǔ)工作�！�
    張瑞敏其實早就意識到這一點(diǎn)，作為始作俑者，身臨其境的感覺更到位：“像中國企業(yè)家的這種干法，外國人不會干。原因在什么地方？第一，這樣做太累�？陀^上講，企業(yè)家已經(jīng)到了比較細(xì)的地方了。微觀管得太多，宏觀很可能會失誤。兩者很難兼顧的。第二，已經(jīng)做到很大的規(guī)模，再想做到那么細(xì)，也不可能實現(xiàn)�，F(xiàn)在，我們只能靠強(qiáng)力推著向前走，但是，我們覺得可能只有用市場鏈的辦法才能應(yīng)對跨國大公司的競爭，除此之外，我們沒得選擇�！�
    關(guān)鍵詞：走出國門
    《道德經(jīng)》里說：“夫唯不爭，故天下莫能與之爭！”張瑞敏的思想當(dāng)中，有一個很重要的內(nèi)容就是不爭。
    “明知山有虎，偏向虎山行！”老是揀軟柿子捏的人是武大郎，永遠(yuǎn)成不了武松。
    1984年，為了德國“利勃海爾”的項目，張瑞敏第一次出國。有一位德國的朋友帶著張瑞敏參觀德國市場的時候，他對張瑞敏說：“你們中國在德國最暢銷的商品就是煙花和爆竹�！睆埲鹈艉髞砘貞浤且豢虝r說，他內(nèi)心深處有一種流血的感覺：“難道中國人只能永遠(yuǎn)靠祖先的四大發(fā)明過日子嗎？那時候我就有一個夢想，有一天，由我造出來的產(chǎn)品能在德國市場上暢銷，能在世界市場上暢銷……”
    沒過多久，美國有一個巨型家電企業(yè)想要進(jìn)入大陸市場，來找海爾合作，并且向張瑞敏許諾了一個天價的高薪，但要求必須打這家美國企業(yè)的品牌，必須控股。而這兩點(diǎn)卻是張瑞敏愿意和美國企業(yè)合作的底線，那就是海爾絕對控股，合資公司必須打海爾的品牌。那個時候這家美國企業(yè)和海爾在規(guī)模和影響力上的差距簡直一個天上一個地下，這家美國企業(yè)在談判中威脅說：“如果你不和我們合作，我們和中國別的公司合作，第一個要把你打倒！”張瑞敏聽后，立刻告訴對方：“我們現(xiàn)在惟一害怕的是自己！”
    15年之后，1999年4月28日，美國海爾貿(mào)易有限責(zé)任公司正式在聯(lián)合國大廈舉行揭牌儀式。又過了兩天，4月30日，海爾將3000萬美元投資砸到美國南卡羅萊納州，建立了海爾在海外的第一個工業(yè)園。如果說在這之前，海爾分別在菲律賓和馬來西亞投資建立公司還屬于國際化試水的話，那么從在美國創(chuàng)建工業(yè)園的這一刻起，則是張瑞敏下定決心將海爾打造成國際化大企業(yè)的開始。海爾二十年，張瑞敏很少有情緒失控的時候，工業(yè)園奠基儀式開始，國歌奏起來的那一刻，張瑞敏說自己真的是“非常非常激動”。
    當(dāng)然，海爾將自己的廠建到美國，無異于一個小木匠將自己的木匠鋪開到魯班門前，“激動”的不止是張瑞敏一個人，國內(nèi)、國外的許多專家學(xué)者的各種質(zhì)疑聲一浪高過一浪，他們的唾沫星子直指張瑞敏：“張瑞敏瘋了吧？”更有甚者，非常悲觀地替海爾蓋棺定論：“海爾完了！”他們給出了許多強(qiáng)有力的理由：成本太高，美國工會組織非常健全，工人不好管理；臥榻之旁豈容他人酣睡？海爾一定會受到打壓；人才的問題，企業(yè)文化融合的問題等等。
    《道德經(jīng)》里說：“夫唯不爭，故天下莫能與之爭！”張瑞敏的思想當(dāng)中，有一個很重要的內(nèi)容就是不爭。面對外界的各類質(zhì)疑，張瑞敏只是“傾聽并加以學(xué)習(xí)”。后來，不管是來自何方的質(zhì)疑、誹謗和謠言，張瑞敏都秉承“不爭”的道家理念，就連郎咸平“保姆做好了就要變主人”的“大帽子”，張瑞敏最狠的一句回應(yīng)也僅僅是：“不知有漢，無論魏晉”。后來，在“20年·1000億元·世界的海爾”的研討會上，張瑞敏最后總結(jié)了一段話：“如果沒有來自方方面面的對海爾的質(zhì)疑甚至個別的惡意中傷，就沒有今天思考更加冷靜、思維更加縝密、心理承受能力更強(qiáng)、可以更加有能力駕馭復(fù)雜局面的海爾，我認(rèn)為這是好事，這些質(zhì)疑不管對錯，對海爾都是一種提醒，我們會更好地思索這些問題�！�生于憂患，死于安樂’，一片贊揚(yáng)聲中企業(yè)不可能很好地生存。……對質(zhì)疑最好的回應(yīng)就是發(fā)展。”
    在張瑞敏看來，除了“偏執(zhí)狂才能生存”之外，還應(yīng)該是“自虐狂才能發(fā)展”。
    對于國際化，張瑞敏的想法很堅定，他認(rèn)為根本不允許你考慮是否該國際化，而只能考慮如何國際化。他說：“不出去就死定了，出去可能死，也可能活，但是出去了通過自己的努力就有活的希望�！币簿褪钦f，做到中國老大的企業(yè)，你就必須要國際化，沒得選擇，不能討價還價！對張瑞敏來說，人在江湖，身不由己！十幾年的刀光劍影，張瑞敏更能知道啥叫江湖，張瑞敏質(zhì)疑自己的程度絕對比他們“有過之而無不及”，要知道，海爾的生死存亡也就是張瑞敏的生死存亡！
    海爾去美國設(shè)廠之前，海爾在國內(nèi)已經(jīng)占據(jù)了白色家電老大的位置。十幾年走自打品牌之路，海爾品牌在國際上已經(jīng)有了一定的市場。張瑞敏經(jīng)過計算，在美國設(shè)立一個工廠，盈虧平衡點(diǎn)大約是20萬臺，當(dāng)海爾銷售量達(dá)到了29萬臺的時候，海爾在美國設(shè)廠才開始啟動。而且經(jīng)過多次反復(fù)實地考察，并聘請當(dāng)?shù)刈稍儗＜疫M(jìn)行細(xì)致的打分。經(jīng)過綜合評估，張瑞敏才最終選擇土地和勞動力相對低廉、投資環(huán)境較為順暢的南卡羅萊納州建立海爾工業(yè)園。對于文化的融合問題，張瑞敏同堅持自己的品牌一樣堅持自己的文化，美國人只要加入海爾，薪酬、待遇、細(xì)節(jié)方面完全可以按照美國的方式，但就是在文化方面，張瑞敏絕對不遷就，美國員工也必須接受嚴(yán)格的海爾文化培訓(xùn)之后，方能上崗。
    張瑞敏做事情有一個原則，要么不做，要做就做最好的！海爾美國公司要在美國設(shè)立個總部，張瑞敏就花了1400萬美元買下曼哈頓的一座標(biāo)志性建筑作為美國總部，于是，在世界經(jīng)濟(jì)中心的紐約，每天有數(shù)萬輛來來往往的汽車見證這家來自中國的公司，靠實力支撐起品牌。張瑞敏將海爾美國公司的營銷中心設(shè)在紐約，設(shè)計中心設(shè)在洛杉磯，制造中心設(shè)在南卡羅萊那州。按照美國消費(fèi)者的要求在洛杉磯設(shè)計針對大學(xué)生等個性化群體的個性化產(chǎn)品，然后通過紐約直接向全美的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行鋪墊和控制，南卡州隨時制造出產(chǎn)品第一時間運(yùn)到全美各地，海爾國際化當(dāng)中最難的美國戰(zhàn)役順利打響了。接下來，美國的經(jīng)驗很快形成模板，海爾在歐洲、南美、南非、中東等其他地區(qū)開始復(fù)制。海爾陸陸續(xù)續(xù)在海外設(shè)立了30個海外制造基地。
    2003年12月，全球戰(zhàn)略調(diào)查公司Euromonitor(歐洲透視)公布了2002年全球白色家電制造商排序，海爾以3.79%的市場分額躍升至全球第二大白色家電品牌，海爾國際化初見成效。即使這樣，張瑞敏還在 “戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，又提出了海爾國際化風(fēng)光背后隱藏著的危機(jī)和新的矛盾：速度和差錯率的矛盾、高性能和低價格的矛盾、大批量和高質(zhì)量的矛盾，又給出了新的解決方案：“第一，要自強(qiáng)。老子說‘勝人者有力，自勝者強(qiáng)’，最重要的還是要自強(qiáng)。自己戰(zhàn)勝自己，就沒有人可以戰(zhàn)勝你！所以還要創(chuàng)業(yè)，每人每天都是從零開始；還要創(chuàng)新，每人每天都有新的提高，在市場上都有最高競爭力。第二，堅定不移地打造品牌�！�
    總而言之，張瑞敏就是片刻不讓自己和海爾人有喘息和休息的機(jī)會，不知何時才是他近乎于“自虐”的累的盡頭。也許，在張瑞敏看來，除了“偏執(zhí)狂才能生存”之外，還應(yīng)該是“自虐狂才能發(fā)展”。
    關(guān)鍵詞：騎虎難下
    所以我是時時刻刻在琢磨。就像在走鋼絲，每天都是在找走鋼絲的感覺。如果你哪天沒有走鋼絲的感覺，那你就差不多完了。
    有一次，韓國的一位企業(yè)家請張瑞敏打高爾夫球，張瑞敏很坦然地告訴對方自己從沒有打過。其實，這才正常，如果中國的企業(yè)家們球都打得漂亮，舞都跳得好，閑來無事都喜歡用QQ聊聊天，50不到就都喊退休，再過20年，恐怕也沒有哪家中國企業(yè)能進(jìn)世界500強(qiáng)，我們也不會在世界上看到我們自己的任何一個品牌。張瑞敏除了工作和學(xué)習(xí)，沒有任何娛樂的時間，就如同中山大學(xué)教授、太極管理大師許文勝對張瑞敏評價的那樣：“居而不安，而道不廢，執(zhí)著于理念和信仰，必須犧牲家庭生活為代價”，“苦行僧”般地帶著海爾發(fā)展，還要不斷地遭受一些有意或無意的質(zhì)疑中傷。設(shè)想一下，如果倒退20年，估計張瑞敏是不會選擇到海爾的前身——青島電冰箱總廠的。
    張瑞敏能到海爾，當(dāng)年叫青島電冰箱總廠，其實非常不情愿。1984年，張瑞敏在青島市家電公司做副經(jīng)理，專管技術(shù)改造，分管冰箱這個項目。青島電冰箱總廠虧空147萬，整個生產(chǎn)陷入停頓。張瑞敏帶著一個馬扎子，包里放兩包花生米，頻繁坐火車去北京跑電冰箱的項目。在他的努力下，好不容易將德國“利勃海爾”的冰箱項目拿了下來，卻因為企業(yè)資不抵債的現(xiàn)狀嚇走了派往青島電冰箱總廠的三任廠長。沒有辦法，政府領(lǐng)導(dǎo)只能派張瑞敏去上任。張瑞敏內(nèi)心深處不想去，但是他又怕自己辛苦搞來的項目黃掉，于是和主管領(lǐng)導(dǎo)說好只干兩年，工廠能發(fā)工資他就走。然后勉為其難，走馬上任。
    如何管理好一個600名員工的大廠，如何讓企業(yè)擺脫困境，張瑞敏沒有任何經(jīng)驗可循，他到書店里買了大量的管理圖書和國外的企業(yè)家傳記加以學(xué)習(xí)。只要能把工廠帶出深淵，張瑞敏什么方法都愿意嘗試，最有名的就是大錘砸冰箱。幾個月后，工廠起死回生。到了第四年，靠著“琴島——利勃海爾”電冰箱，海爾產(chǎn)值突破2.5億元，創(chuàng)匯2000萬美元……海爾起來了，張瑞敏卻回不去了。政府有稅收的要求，員工們有養(yǎng)家糊口的希望，消費(fèi)者也愿意買到質(zhì)量好、服務(wù)優(yōu)的產(chǎn)品，到后來，國家希望有這樣的一塊牌子，張瑞敏發(fā)現(xiàn)總不能在自己手中把牌子創(chuàng)立起來，再在自己手中毀掉，他意識到自己走上了一條不歸路。
    張瑞敏沒有任何前人成功的經(jīng)驗可以借鑒，只能靠悟，但悟的過程也是一個不斷“否定和自我否定”的痛苦過程：“搞企業(yè)，如果你悟不出來，沒用；別人告訴你也沒用。真的，就像禪宗說的，借來的火點(diǎn)不亮自己的心靈。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不著呢？你如果悟錯了呢？就像媒體上說的，張瑞敏不是神，也是人，也要犯錯誤。所以我是時時刻刻在琢磨。就像在走鋼絲，每天都是在找走鋼絲的感覺。如果你哪天沒有走鋼絲的感覺，那你就差不多完了�！�
    別人看著我們很風(fēng)光，其實我們是騎虎難下，騎老虎看著很威風(fēng)，但你根本下不來，這才是最深刻的道理。
    對于現(xiàn)在的張瑞敏來說，世界500強(qiáng)只是張瑞敏心中一個階段性的目標(biāo)，絕對不是他最終的理想，為了能夠讓海爾進(jìn)入500強(qiáng)前列，而不是擦邊或者墊底，就必須講究速度，處理好馬拉松和百米短跑的關(guān)系；就必須能夠創(chuàng)新，不是張瑞敏一個人創(chuàng)新，而是海爾5萬名員工都創(chuàng)新，這讓張瑞敏無法擺脫責(zé)任帶給他的宿命。
    張瑞敏這樣告訴《人力資本》二十年來真正的內(nèi)心感受：“海爾發(fā)展得很快，但是我們和索尼、通用相對的差距還是非常大的。當(dāng)我們越接近他們，那么每前進(jìn)一步都是非常困難的！我們現(xiàn)在是在創(chuàng)新，但是我們的創(chuàng)新力度不夠，最后我們就達(dá)不到趕上他們的這個目標(biāo)，最后我們在市場當(dāng)中就沒法生存。這里頭最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，我和目標(biāo)之間的差距需要在單位時間內(nèi)完成，這是很難解決的。不是我能夠創(chuàng)新到什么程度，而是必須在這個時間內(nèi)完成。如果海爾所有人的創(chuàng)新都要靠我的指令，那么海爾就完了�！�
    “總體的感覺來說，我每天的感覺是在挑戰(zhàn)極限，這是非常痛苦的。比方說，好比是跳高吧，我可以從1米開始跳到1米2、1米3，那很簡單，但是要跳到2米了，你要是再提高1厘米，恐怕非常困難。但是人家到2米的時候可能是用了100年，你到1米9用了10年，你覺得不得了，但是這10厘米你已經(jīng)沒辦法克服了，真的是沒辦法克服，但是又要必須克服，不克服你就被淘汰，兩米是入圍線，那你怎么辦？別人看著我們很風(fēng)光，其實我們是騎虎難下。騎老虎看著很威風(fēng)，但你根本下不來，這才是最深刻的道理�！�