"信息化只是起點，沒有終點。"遠東的信息化建設(shè)如同企業(yè)本身的發(fā)展一樣，沒有終極目標(biāo)。在一項項名目繁多的信息化工程如雨后春筍般出現(xiàn)在民營企業(yè)中，讓人眼花繚亂的時候，江蘇遠東集團用自己的信息化歷程，打造著信息遠東，詮釋了民企信息化建設(shè)讓人津津樂道的一面。
    信息孤島掣肘
    從1990年創(chuàng)立至今，遠東每年以平均32%的速度發(fā)展，在速度神話的背后，信息化管理的支撐作用不容忽視。遠東1996~1997年就已開始信息化工作，但那時只是局部的應(yīng)用，銷售有銷售方面的系統(tǒng)，結(jié)算有結(jié)算方面的系統(tǒng)……彼此之間是獨立的。
    盡管當(dāng)時各個部門間應(yīng)用各種系統(tǒng)進行管理提升了速度與效益，但這種各自為政的格局很快就暴露出它的先天不足。原先銷售方面是一套自己編的系統(tǒng)，它從倉庫獲得資料并打印出來，相當(dāng)于出庫的一些單據(jù)；結(jié)算部門拿著這些單據(jù)把數(shù)據(jù)再錄入一遍，等到月底才能算出哪個銷售部門與公司發(fā)生了多少往來；而財務(wù)部門又要專門再錄入一遍，這樣一個數(shù)據(jù)要錄入三遍，一個個部門就是一個個信息孤島。
    這不是信息化的初衷。當(dāng)時的遠東信息化雛形不管是效率還是經(jīng)濟效益，都遠遠達不到遠東發(fā)展的要求，信息孤島成了遠東信息化道路上的絆腳石。為了改變這種產(chǎn)供銷數(shù)據(jù)流脫節(jié)的狀況，2002年遠東集團決策層決定全面系統(tǒng)實施信息化。
    二次開發(fā)勢在必行
    對于處于快速成長階段的民營企業(yè)，正確實施ERP可幫助其規(guī)劃管理模式、強化管理規(guī)范與制度、實現(xiàn)對經(jīng)營過程的及時監(jiān)控，為企業(yè)的擴張打下基礎(chǔ)。2002年，遠東集團重新搭建了貫穿全公司各生產(chǎn)廠及辦公大樓的局域網(wǎng)絡(luò)，調(diào)整后主干網(wǎng)為光纖，大樓內(nèi)為超五類雙絞線。集團還購買并安裝了IBM服務(wù)器、交換機和Windows2000操作系統(tǒng)等軟硬件。經(jīng)過幾個月的調(diào)研和安裝，基于IBMLOTUS的OA系統(tǒng)上軌；緊接著，2003年1月，遠東集團客戶關(guān)系管理CRM系統(tǒng)開始培訓(xùn)并試運行；2003年5月，C/S結(jié)構(gòu)的人力資源管理HR系統(tǒng)開始試運行；2003年7月，C/S結(jié)構(gòu)的ERP物流系統(tǒng)開始試運行，并逐漸步入正軌。
    信息化建設(shè)跟著業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)走，區(qū)域銷售支點在不斷增加，終端操作員工新需求在不斷產(chǎn)生，遠東的決策層意識到原有的C/S結(jié)構(gòu)的IT架構(gòu)已經(jīng)遠遠不能滿足集團國際化進程的需要。2004年3月，在集團副總卞華舵的主持下，遠東ERP小組經(jīng)過慎重的討論后認(rèn)為，遠東有幾個跨地域制造企業(yè)，銷售分支機構(gòu)也較多，原有的僅限于內(nèi)部使用的C/S系統(tǒng)無法跨區(qū)域使用，決定放棄原有系統(tǒng)，全部改為B/S結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。雖然這個決定帶來的工作量很大，但是從長遠考慮，遠東要實現(xiàn)跨區(qū)域的集約化管理，為今后的管理做打算，遠程操作、異地數(shù)據(jù)交換等新的需求將更加突出，而基于B/S結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)則完全可以借助于因特網(wǎng)來滿足遠東今后的需求。
    各個系統(tǒng)相繼換顏
    2004年4月，遠東B/S版的OA系統(tǒng)開始運行，公文管理、檔案管理、輔助辦公、個人事務(wù)、知識管理、資源管理、公用信息幾大模塊井然有序。該系統(tǒng)操作方便，人性化的設(shè)計層層到位。
    2004年，由于電纜原材料價格異常波動，導(dǎo)致公司的電纜價格變動頻繁，有時甚至一個月變動達四次。這對遠東集團銷售及結(jié)算管理又提出了許多新的要求，原有系統(tǒng)無法滿足新的變化。原材料價格波動成為推動ERP升級改造的動力之一。在與老系統(tǒng)并行三個月后，2004年9月28日，遠東集團產(chǎn)品調(diào)配處正式單獨運行B/S版物流結(jié)算系統(tǒng)。2004年10月，稽核結(jié)算處也正式啟用新系統(tǒng)，這標(biāo)志著新系統(tǒng)初步實施成功。遠東現(xiàn)在大約有三五百個分支機構(gòu)，新系統(tǒng)把這些機構(gòu)的分銷全部算在系統(tǒng)里面。升級改造后的ERP系統(tǒng)使需求管理、采購、庫存、銷售、報表等管理更加實時有效，幾個部門可以通過一個界面相互連接。
    相比之下，CRM的改版工作則進展緩慢。目前，遠東集團新版CRM軟件正在開發(fā)之中，預(yù)計今年4~6月就可試運行。對于進展緩慢的原因，遠東的體會可謂深刻：實施新版CRM的目的是把掌握在各地銷售人員手上的信息匯集到集團總部，方便集團統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但對于銷售人員來說，數(shù)據(jù)的透明化是他們所排斥的。
    生產(chǎn)系統(tǒng)徘徊在ERP門外
    遠東的整個IT基礎(chǔ)架構(gòu)在二次開發(fā)中注入了新的活力，前后變化明顯。原先，產(chǎn)品調(diào)配處的老系統(tǒng)與稽核結(jié)算處的老系統(tǒng)都是信息孤島，產(chǎn)品調(diào)配處的銷售數(shù)據(jù)只能自己部門使用，稽核在對所有經(jīng)營部、商務(wù)經(jīng)理結(jié)算時要重新輸入。現(xiàn)在數(shù)據(jù)全是自動連接的，無需重復(fù)輸入。原先產(chǎn)品調(diào)配處在開提貨單時，只管數(shù)量不管價格和金額，而后在月底由稽核結(jié)算處輸入各經(jīng)營部及商務(wù)員發(fā)貨數(shù)量與價格，才能得出各經(jīng)營部及商務(wù)員的廠撥（企業(yè)內(nèi)部撥款），現(xiàn)在是在開提貨單時就要確定價格，即時確定各經(jīng)營部的發(fā)貨金額，從而利于在發(fā)貨時控制各經(jīng)營部的二項獎金率。
    不過，在遠東的這道ERP大餐中，生產(chǎn)方面的系統(tǒng)卻還沒開始應(yīng)用。按道理，從ERP的角度看要根據(jù)訂單來增減需要多少原材料，但目前遠東的難點在于電纜生產(chǎn)的品種規(guī)格特別多，需要一個龐大的數(shù)據(jù)庫支撐，而在具體生產(chǎn)過程中又不是定量的，材料配置比較復(fù)雜，不是一套標(biāo)準(zhǔn)能說得清的。所以，現(xiàn)在遠東的生產(chǎn)部分還處于半人工、半計算機的狀態(tài)，沒有完全進入ERP系統(tǒng)，但這是遠東接下來信息化建設(shè)的目標(biāo)之一。
    旁白ERP能達到一些功能，但如果一個功能要花太多精力的話，企業(yè)就要評估一下效益和所費精力是否成正比了。上ERP并不是說要完全實施ERP的各個方面。實施是要分步的。無論從哪方面看，遠東的信息化是具有特色的。這種特色不是說它很標(biāo)準(zhǔn)、很全面，而是說它符合企業(yè)特點，"藥力"十足。無論ERP項目有多先進，契合企業(yè)自身的需求才是最重要的。一把鑰匙開一把鎖，信息化亦然。