不斷自我調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變遷，這是UPS雖經(jīng)百年風(fēng)霜仍枝繁葉茂的原因所在
    時(shí)不時(shí)，會(huì)有一輛紫色的聯(lián)邦快遞投遞卡車停在邁克.埃斯丘家門口。投遞員把包裹交給埃斯丘的妻子，然后非常納悶地?fù)u搖頭說：“我實(shí)在搞不懂我來這兒干什么？”
    他的不解是很自然的，因?yàn)檫~克.埃斯丘是聯(lián)邦快遞公司的對(duì)手——聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS)的CEO，更何況UPS經(jīng)營(yíng)狀況非常良好。7月22日，UPS宣布第二季度利潤(rùn)增長(zhǎng)18%，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)7.8%，達(dá)到88.7億美元。同時(shí)，該公司也將全年的盈利增長(zhǎng)預(yù)期由原來的12%至18%提高到20%。對(duì)于一家年?duì)I業(yè)收入已達(dá)到335億美元的大公司來說，這樣的增幅已屬相當(dāng)可觀。
    進(jìn)軍物流：新增長(zhǎng)點(diǎn)還是舍本求末？
    　
    UPS盈利的增長(zhǎng)得益于國(guó)際業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)。此外，前幾年它在物流市場(chǎng)的投入也已開始開花結(jié)果。
    UPS在美國(guó)國(guó)內(nèi)的投遞業(yè)務(wù)占其營(yíng)業(yè)收入的85%，但這種業(yè)務(wù)已呈逐漸萎縮之勢(shì)。據(jù)JP摩根公司估計(jì)，UPS在美國(guó)的包裹業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度難以超過美國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度。UPS早已意識(shí)到這一點(diǎn)，并正在加快向物流管理公司轉(zhuǎn)型。它認(rèn)為，其未來的成功很大程度上依賴于國(guó)際投遞業(yè)務(wù)以及物流管理業(yè)務(wù)。埃斯丘指出，美國(guó)的小包裹市場(chǎng)只有大約600億美元，而全球物流市場(chǎng)大約為32000億美元。
    進(jìn)入物流管理市場(chǎng)是UPS原有業(yè)務(wù)的自然延伸。通過幾十年的發(fā)展，它已在全球構(gòu)建起一個(gè)龐大的投遞網(wǎng)絡(luò)以及管理該網(wǎng)絡(luò)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。因此，它完全具備相關(guān)的實(shí)力，為公司客戶進(jìn)行物流管理。正是基于這樣的考慮，福特汽車公司才把配送系統(tǒng)改造的重任交給了UPS。
    曾有多年，福特汽車的經(jīng)銷商對(duì)福特的產(chǎn)品配送系統(tǒng)抱怨頗多。福特19家北美工廠每年出廠的汽車多達(dá)400萬輛，但它根本無力控制其龐大而低效的系統(tǒng)：它無法確切告訴經(jīng)銷商貨已被送到什么地方，或離經(jīng)銷商最近的火車站倉(cāng)庫里有什么車型。一位經(jīng)銷商說：“我們對(duì)整列車皮的汽車的去向都搞不清楚，這太荒唐了！”
    3年前，福特公司一名經(jīng)理找到UPS，對(duì)他們說：“對(duì)于價(jià)值僅6美元的包裹，你們不論什么時(shí)候都知道它被運(yùn)到什么地方了。我們的豪華車價(jià)格高達(dá)8萬美元一輛，而我們卻不知它們被運(yùn)到哪兒了。你們能替我們管理這個(gè)網(wǎng)絡(luò)嗎？”
    后來，UPS與福特成立了一家合資公司，對(duì)福特在北美的整個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和改造，包括汽車出廠后的送貨路線、汽車在地區(qū)分檢中心如何處理等等。UPS還運(yùn)用了一套與該公司用來追蹤其貨物流向類似的跟蹤系統(tǒng)對(duì)通過該網(wǎng)絡(luò)配送的汽車進(jìn)行密切跟蹤。
    經(jīng)過UPS的改進(jìn)，福特公司一輛汽車從制造廠到送抵經(jīng)銷商手中的時(shí)間由原來的平均15天縮短為8天，福特因此每年可減少10億美元的庫存成本，福特的6500家經(jīng)銷商也能夠更容易地把握什么車型需求最大。一家經(jīng)銷商說：“這是我見過的最了不起的轉(zhuǎn)變。”
    UPS向客戶提出的口號(hào)是：“我們管理供應(yīng)鏈，你們集中力量搞好營(yíng)銷和產(chǎn)品開發(fā)�！卑Ｋ骨鹫f，UPS提供的物流管理服務(wù)能幫助客戶改善現(xiàn)金流并提高客戶的服務(wù)和生產(chǎn)率。
    以UPS的另一個(gè)客戶國(guó)家半導(dǎo)體公司為例。UPS負(fù)責(zé)監(jiān)控國(guó)家半導(dǎo)體公司芯片的接收、儲(chǔ)存、運(yùn)輸和退貨，并負(fù)責(zé)將國(guó)家半導(dǎo)體公司每年大約50億片芯片送給在全球的4000家客戶。
    今天的UPS已不僅僅是一家包裹投遞公司，其業(yè)務(wù)觸須正在伸向越來越廣的領(lǐng)域。比如，它與勃肯鞋業(yè)公司(Birkenstock Footprint Sandals Inc)簽訂了一項(xiàng)外包合同，負(fù)責(zé)后者產(chǎn)品的配送。根據(jù)合同，勃肯公司在德國(guó)制造的鞋不再像以往那樣通過巴拿馬運(yùn)河運(yùn)到該公司設(shè)在加州的倉(cāng)庫，而是先由海洋運(yùn)輸公司運(yùn)到新澤西州的港口，再由UPS運(yùn)到自己的配送中心，然后通過UPS強(qiáng)大高效的投遞網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一安排，迅速運(yùn)到勃肯公司經(jīng)銷商手中。這種合作使勃肯公司的產(chǎn)品從出廠到運(yùn)到商店的時(shí)間由原來的6個(gè)星期縮短到3個(gè)星期。勃肯公司首席運(yùn)營(yíng)官吉恩.昆德說：“我們春季商品的送貨準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到100%。這是有史以來第一次�！�
    對(duì)于喬基國(guó)際公司(Jockey International Inc)來說，UPS不僅替它管理倉(cāng)庫，還替它執(zhí)行網(wǎng)上訂單。在喬基網(wǎng)上訂購(gòu)的運(yùn)動(dòng)服，均由UPS倉(cāng)庫管理員和司機(jī)運(yùn)送。如果出現(xiàn)問題，投訴電話將由UPS的員工負(fù)責(zé)處理。
    去年，UPS的物流管理業(yè)務(wù)創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入大約為21億美元。雖僅占UPS總收入的6%，但一些分析師認(rèn)為，物流管理業(yè)務(wù)有望成為該公司一個(gè)新的巨大收入來源，預(yù)計(jì)其未來的年增長(zhǎng)有望達(dá)到20%。
    當(dāng)然，重心的轉(zhuǎn)移對(duì)UPS來說也并非毫無風(fēng)險(xiǎn)。物流管理業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率低于包裹投遞業(yè)務(wù)。有分析師估計(jì)，UPS物流業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率僅有5%。盡管大型的咨詢合同利潤(rùn)會(huì)高一些，但諸如貨物運(yùn)輸、倉(cāng)庫管理或訂單執(zhí)行等業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率卻很低，僅有2%左右，根本無法與該公司15%的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率相比。摩根士丹利分析師詹姆斯.瓦倫丁說：“發(fā)展物流業(yè)務(wù)的難處在于，雖然收入增長(zhǎng)快，但如果控制不好，利潤(rùn)增長(zhǎng)會(huì)相當(dāng)?shù)��！?BR>    UPS的對(duì)手對(duì)此也持懷疑態(tài)度。聯(lián)邦快遞公司董事長(zhǎng)弗雷德里克.史密斯說：“外包物流業(yè)務(wù)基本上是低利潤(rùn)率的�！彼�還認(rèn)為，UPS希望通過發(fā)展物流業(yè)務(wù)進(jìn)一步帶動(dòng)其傳統(tǒng)包裹投遞業(yè)務(wù)的做法有一定的不確定性。在他看來，UPS進(jìn)入物流業(yè)有舍本求末的危險(xiǎn)。
    不過，UPS堅(jiān)持認(rèn)為，發(fā)展物流業(yè)務(wù)的成效已開始顯現(xiàn)：物流業(yè)務(wù)不僅能創(chuàng)造直接的收入，也促進(jìn)了對(duì)包裹投遞業(yè)務(wù)的需求。一些分析師估計(jì)， 2003年物流業(yè)務(wù)為UPS增加了20億美元的貨運(yùn)量。UPS經(jīng)理強(qiáng)調(diào)，由于物流不像快遞那樣是一種資金密集型業(yè)務(wù)(后者需要在卡車、飛機(jī)、技術(shù)和房地產(chǎn)等方面大量投入)，所以物流的投資回報(bào)率是高的。該公司發(fā)言人說：“我們從第一天開始就面對(duì)著懷疑和否定，但我們已證明他們是錯(cuò)的，而且我們還會(huì)繼續(xù)這么做。顯然，我們的模式是成功的，因?yàn)槲覀兊氖袌?chǎng)份額在擴(kuò)大，我們的利潤(rùn)率是也是如此�！�
    在任戰(zhàn)略規(guī)劃官時(shí)，埃斯丘就開始考慮規(guī)劃發(fā)展物流業(yè)務(wù)了。2002年年初，UPS高管進(jìn)行了一場(chǎng)討論，該公司是否要進(jìn)入制造業(yè)或其他領(lǐng)域，以保持該公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。埃斯丘說服他們進(jìn)入物流業(yè)。不過，埃斯丘同時(shí)也警告說，要做好這個(gè)業(yè)務(wù)，UPS必須進(jìn)行自我重塑。
    2000年以來，UPS投入10億多美元，收購(gòu)了25家與貨運(yùn)、結(jié)關(guān)、財(cái)務(wù)和其他物流服務(wù)相關(guān)的公司。埃斯丘還從UPS的包裹投遞業(yè)務(wù)中抽調(diào)部分骨干，充實(shí)到物流業(yè)務(wù)中。由于考慮到物流業(yè)務(wù)與包裹投遞業(yè)務(wù)的不同及存在的不確定性，埃斯丘鼓勵(lì)這些經(jīng)理要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他說，只要失敗小而短暫，這種失敗就不是無法挽回的。其言下之意是要他們放手去干。
    2003年年初，埃斯丘又進(jìn)一步提出了同步化商業(yè)(Synchronized commerce)的戰(zhàn)略，進(jìn)一步擴(kuò)大了UPS物流管理業(yè)務(wù)定義的內(nèi)涵。在埃斯丘看來，商業(yè)流包括3個(gè)不同的環(huán)節(jié)——首先是定單流，其次是商品流，第三個(gè)是資金流。他解釋說，“同步化商業(yè)就是在適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和財(cái)務(wù)條件下，在適當(dāng)時(shí)間把適當(dāng)?shù)纳唐匪偷竭m當(dāng)?shù)牡胤健！盪PS公司經(jīng)理表示，這項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施將能促進(jìn)該公司2004年及未來盈利的大幅增長(zhǎng)。
    變化的基因
    善于在變化中抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，這是UPS的一大特點(diǎn)。UPS創(chuàng)始人吉姆.凱西(Jim Casey)把變化視為一種潛在的機(jī)遇，并告誡員工要培養(yǎng)“建設(shè)性不滿”，即要戒驕戒躁，并不斷尋找新機(jī)會(huì)。這被一些人稱為“凱西主義”。埃斯丘的前任、現(xiàn)仍任UPS董事的詹姆斯.凱利(Jim Kelly)曾說過：“變化是一個(gè)發(fā)展機(jī)遇，是創(chuàng)造UPS明天的機(jī)遇�！睂�(shí)際上，UPS的發(fā)展歷程，正是一次次自我革新的過程：從信件投遞服務(wù)到為零售商提供送貨上門服務(wù)，到航空包裹投遞，再到現(xiàn)在的物流和同步化商業(yè)。
    1907年，由于看到美國(guó)私人信件和包裹投遞服務(wù)需求很大，19歲的凱西從朋友那里借了100美元，在西雅圖開了家信件投遞公司。電話在美國(guó)家庭逐漸普及后，凱西及時(shí)改變了公司的發(fā)展方向，開始為零售商提供送貨上門服務(wù)。
    第二次世界大戰(zhàn)促使UPS重新定位。由于燃料和橡膠短缺，零售店鼓勵(lì)顧客自行把商品帶回家，而不是由商家送貨。戰(zhàn)后，這種趨勢(shì)得以繼續(xù)。由于大量人口由城市流向修建有購(gòu)物中心的郊區(qū)，顧客很容易自己開車將商品帶回家。這時(shí)，UPS開始設(shè)法獲取公共郵遞權(quán)，使它能在所有地點(diǎn)之間投遞包裹，與美國(guó)郵政局展開直接競(jìng)爭(zhēng)。此前，UPS被限制在美國(guó)的局部地區(qū)經(jīng)營(yíng)，而包裹在州與州之間的跨州界流動(dòng)必須獲得美國(guó)聯(lián)邦當(dāng)局和各個(gè)州的批準(zhǔn)。UPS花了近25年時(shí)間，打了無數(shù)官司，才最終獲準(zhǔn)在美國(guó)48個(gè)大陸州投遞包裹。到1975年，其全國(guó)性的包裹投遞服務(wù)最終成為現(xiàn)實(shí)。
    1980年代，航空包裹投遞服務(wù)需求上升，加之美國(guó)放松了對(duì)航空業(yè)的管制，UPS又遇到了新機(jī)會(huì)。于是，它組建了自己的貨運(yùn)機(jī)隊(duì)，并從1985年開始提供隔夜航空運(yùn)輸服務(wù)。
    1990年代中期，由于受到聯(lián)邦快遞等公司的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)， UPS公司又進(jìn)行了一次大轉(zhuǎn)型，將公司理念的重點(diǎn)由強(qiáng)調(diào)效率轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)客戶滿意。此前，為了提高效率，UPS制訂了一套非常嚴(yán)格的規(guī)定。比如：司機(jī)應(yīng)該用哪只手拿鑰匙；走進(jìn)包裹車時(shí)先抬哪只腳；投遞一個(gè)包裹應(yīng)花多少時(shí)間等等。這種嚴(yán)格規(guī)定的負(fù)面影響是，員工與客戶之間缺乏溝通，無法了解客戶的需求。后來，UPS適當(dāng)延長(zhǎng)了規(guī)定的投遞時(shí)間，使投遞員能夠和客戶進(jìn)行短暫交談，加強(qiáng)與客戶的溝通。
    有人指出，順應(yīng)時(shí)勢(shì)不斷自我改變是UPS的基因。埃斯丘指出，UPS之所以能夠平穩(wěn)進(jìn)化，歸功為凱西的“建設(shè)性不滿”，以及該公司總是設(shè)法把事情做得更好的積極態(tài)度。
    當(dāng)然，摔倒后能迅速爬起來，并牢記教訓(xùn)也是一方面原因。據(jù)一些前經(jīng)理說，UPS曾收購(gòu)舊金山的貨運(yùn)代理公司飛馳公司(Fritz Cos)。這起收購(gòu)進(jìn)展不順。飛馳公司的許多員工思想活躍，而UPS的經(jīng)理則喜歡嚴(yán)守規(guī)則。結(jié)果許多員工與經(jīng)理發(fā)生沖突，并相繼離開。不僅如此，UPS還因此損失了不少重要客戶，如科斯科公司(Costco)。后來，UPS及時(shí)穩(wěn)定了弗里茲的業(yè)務(wù)，安置了自己的部分經(jīng)理，并拉回了客戶。今年年初，科斯科公司重新委托UPS進(jìn)行貨運(yùn)代理。
    埃斯丘用幾個(gè)同心圓圖來闡釋UPS。最外層的圓是隨著形勢(shì)而不斷改變的戰(zhàn)略。他說：“我們脫掉戰(zhàn)略的舊皮，長(zhǎng)出新皮，不斷改變外在的東西。我們覺得我們的戰(zhàn)略總是在調(diào)整。”中間的圓是公司目標(biāo)——僅偶爾改變。比如，10年前UPS提出的目標(biāo)是滿足客戶對(duì)小包裹投遞的需求，今天其目標(biāo)則是促進(jìn)全球商業(yè)。最里面的圓代表著UPS的價(jià)值觀，是不變的。這種價(jià)值觀可以用凱西的一句話來形容。他說：“你們要認(rèn)真對(duì)待你們的工作、你們的家庭和社會(huì)，而絕不要以自我為中心。你們要做正確的事情，而非觸手可及之事。而且要言而有信�！边@種價(jià)值觀是UPS文化的核心。
    為了維護(hù)其核心價(jià)值觀，UPS在收購(gòu)時(shí)很注重對(duì)收購(gòu)對(duì)象的選擇。UPS負(fù)責(zé)全球營(yíng)銷的副總裁庫特.昆說，UPS對(duì)收購(gòu)非常挑剔。他指出，UPS放棄了對(duì)某些大公司的收購(gòu)，因?yàn)樗麄冇X得這些公司的文化可能難以與UPS文化相融合。
    UPS像一棵樹，它知道如何在保持其精髓的同時(shí)，不斷地自我調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，以期在變化中不斷增長(zhǎng)。
    成功靠員工創(chuàng)造
    UPS意識(shí)到，要使每次變革獲得成功，必須擁有一支具備相關(guān)技能的員工隊(duì)伍。比如，1990年代中期，為了使UPS從一家側(cè)重效率的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刭|(zhì)量和客戶滿意的公司，UPS曾在1996年投入5.5億美元用于對(duì)經(jīng)理的培訓(xùn)。培訓(xùn)重點(diǎn)是讓經(jīng)理們明白誠(chéng)信與公司業(yè)績(jī)之間的內(nèi)在聯(lián)系，以及如何合作以達(dá)到雙贏目的。
    萊曼兄弟公司一位分析師說，2002年上任的埃斯丘不是那種什么時(shí)候都引人注目的CEO。他善于選擇和培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理，因此，UPS的整個(gè)管理班子的質(zhì)量是一流的。UPS總部有兩幢樓。一個(gè)橋型結(jié)構(gòu)的走廊將兩幢樓連接在一起。埃斯丘和其他11名管理委員會(huì)成員的辦公室就設(shè)在這里。埃斯丘說，這種設(shè)置反映出管理層之間的協(xié)作以及管理委員會(huì)團(tuán)結(jié)整個(gè)公司的能力。
    為了使經(jīng)理獲得豐富的經(jīng)驗(yàn)，UPS規(guī)定各級(jí)經(jīng)理必須在公司7個(gè)工作崗位上工作過，而且許多經(jīng)理還要有過在不同地點(diǎn)任職的經(jīng)歷。新經(jīng)理上任時(shí)，埃斯丘會(huì)給他們贈(zèng)送一套 “傳家之書”。這套書共4本，書中收錄了埃斯丘之前8位前任的講話。埃斯丘的目的是讓經(jīng)理們能對(duì)UPS的文化精髓有一個(gè)深刻的領(lǐng)悟。
    埃斯丘經(jīng)常對(duì)員工說的一句話是：“你們每個(gè)人對(duì)UPS都至關(guān)重要。”埃斯丘呆在辦公室里的時(shí)間并不多。從擺著UPS第一輛送貨車的總部大廳，到會(huì)議中心，再到自助餐廳，埃斯丘哪兒都去。他說，他想了解新情況，了解什么時(shí)間發(fā)生了什么事，最重要的是，他要了解什么會(huì)影響到UPS，影響到UPS的員工和它的客戶。他說，通過和員工直接交談，他能了解到更多有關(guān)員工、產(chǎn)品線和客戶的情況。埃斯丘自有他的道理。在UPS，送貨的司機(jī)被當(dāng)作公司了解對(duì)手動(dòng)向及客戶需求的“耳目”。UPS對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能掌握了解客戶需求的相關(guān)技能。當(dāng)客戶使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)或需要一種UPS未能提供的服務(wù)時(shí)，司機(jī)就會(huì)向公司匯報(bào)。
    據(jù)員工們反映，埃斯丘是一位不愛出風(fēng)頭的CEO，他很隨和，易于接近。員工們對(duì)埃斯丘到自助餐廳吃飯已習(xí)以為常，以至于當(dāng)他找空座位時(shí)都沒人會(huì)注意到他。在公司的培訓(xùn)中心，參加培訓(xùn)的員工很喜歡和他合影留念。還有一次，一名司機(jī)聽說埃斯丘要到他那里開會(huì)并講話，他特地打電話邀請(qǐng)埃斯丘到他家吃飯。
    埃斯丘每天都能收到某個(gè)顧客或某人寄來的信。信中往往會(huì)講述一些有關(guān)UPS員工的故事，有些故事非常重要，有些則只是很簡(jiǎn)單的小事。收到每封信，埃斯丘都會(huì)把它們轉(zhuǎn)交給相關(guān)員工。他還在每封信的后面加上簡(jiǎn)短的幾句話，比如：“親愛的杰夫，我對(duì)你所做的一切表示感謝！”
    對(duì)員工的關(guān)愛其實(shí)也是UPS的傳統(tǒng)。為了保護(hù)員工人身安全，UPS提出，到2007年要將每20萬工時(shí)的工傷數(shù)量降到3.2起，比2002年下降49%。為此，該公司特地成立了安全委員會(huì)，并加強(qiáng)新技術(shù)的使用，以最大限度地減少工傷。通過加強(qiáng)培訓(xùn)和技術(shù)改進(jìn)，UPS貨運(yùn)車事故已由2002年的每10萬人時(shí)17.7起降至15.2起。
    UPS有員工35.7萬名，其中60%是工會(huì)工人。該公司從1920年開始實(shí)行員工持股計(jì)劃，迄今，在職員工、退休員工和UPS創(chuàng)始家族持有該公司已發(fā)行股票的比例高達(dá)50%。聯(lián)邦快遞員工總數(shù)為24.5萬，但只有4000名飛行員是工會(huì)工人。
    不論是對(duì)新增長(zhǎng)點(diǎn)的理解，還是價(jià)值觀和員工政策，UPS都與它的對(duì)手聯(lián)邦快遞有所不同。這也正是埃斯丘為什么要讓聯(lián)邦快遞公司為他送包裹的原因所在——他想從一個(gè)側(cè)面來了解他的對(duì)手。