倉儲經(jīng)理如同偵探
    舒迅宏是卡夫食品(KraftFoods)中國區(qū)倉儲和分銷業(yè)務經(jīng)理，他有時會和當?shù)氐墓と藗円黄鸶苫�，把自己當作當�(shù)匚锪鞴�司的一個基層工人。
    舒迅宏并不是想多拿些薪水———他只是要暗中觀察這些公司是如何經(jīng)營它們的倉庫的。他將這稱為“非常規(guī)的盡職調查”。
    舒迅宏表示，這使他能夠最準確地了解一家潛在物流公司的經(jīng)營狀況，這一信息對于像卡夫食品這樣的公司是十分重要的，因為它要依賴于當?shù)氐墓�司從事產(chǎn)品在生產(chǎn)廠、分銷中心和批發(fā)商之間的運輸。
    一個可靠的物流系統(tǒng)對任何地方的公司都是相當重要的，因為它們往往根據(jù)倉庫的庫存信息作出生產(chǎn)決策，并憑借準時的貨物送達來保持它們的聲譽。
    這類系統(tǒng)在中國顯得更為重要，因為經(jīng)濟的迅速發(fā)展已經(jīng)造成了嚴重的運輸瓶頸，因此，卡夫食品轉而采用像舒迅宏的非常規(guī)盡職調查這樣的創(chuàng)造性手段來盡可能地維持其網(wǎng)絡的順暢運營。
    卡夫食品遍布全國
    卡夫食品是在20世紀80年代中期進入中國的，當時它建立了兩家合資企業(yè)：一家是位于北方城市天津的卡夫天美食品（天津）有限公司，主要生產(chǎn)速溶Tang果珍和Sugus果味瑞士糖；另一家是廣東省的卡夫廣通食品有限公司，生產(chǎn)麥斯威爾咖啡。
    在母公司菲利普莫里斯(PhilipMorris)2000年收購納貝斯克(Nabisco)之后，卡夫食品在北京和蘇州又接手了兩家新工廠，生產(chǎn)奧利奧、趣多多和樂之品牌的餅干。
    雖然這家美國的食品業(yè)巨頭尚未將全部生產(chǎn)線轉移到中國，但是在中國各地的超市中，卡夫的產(chǎn)品隨處可見，它的影響力在迅速擴大。該公司拒絕提供有關其中國業(yè)務的任何數(shù)據(jù)，但是如今它的數(shù)百種產(chǎn)品已經(jīng)遍及中國幾千個城市，而推助這一增長的正是一個強大高效的分銷網(wǎng)絡。
    卡夫食品在中國擁有5個區(qū)域性分銷中心，分別輻射外圍幾個省份。第三方物流公司管理著這些分銷中心，提供倉儲服務，并將產(chǎn)品發(fā)送給全國各地卡夫食品的指定批發(fā)商。
    只找中型企業(yè)合作
    對于卡夫食品這樣依靠外部企業(yè)管理物流體系的公司來講，找到一個可靠的合作伙伴是至關重要的。除了舒迅宏的暗查之外，公司還采取了一種有點有悖常理的做法，那就是聘用中型物流企業(yè)，而不是選擇在某一區(qū)域中規(guī)模最大的企業(yè)。
    舒迅宏解釋說，“如果你是一家物流公司的第三大客戶，這就意味著還有公司排在你前面，那么碰上運輸車輛不足的情況，你的訂單就可能會被延遲。但是，如果你是一家較小公司的首要客戶，你就總會獲得優(yōu)待�！�
    卡夫食品過去只和每個區(qū)域中最大的物流公司合作，但是在有過訂單被延遲發(fā)貨兩天的經(jīng)歷之后，它改變了策略。舒迅宏說，對一個跨國公司來說，這種延誤是不能接受的。他表示，當一家物流公司發(fā)展壯大之后，它的網(wǎng)絡常常會變得更加復雜，使得管理難度加大，而且在應對潛在緊急事件時也顯得不夠靈活。
    根據(jù)中國加入世界貿易組織時的承諾，它的物流業(yè)要到2005年才能全面對外開放。在此之前，大部分將物流活動外包的跨國公司不得不依賴于中國國內或合資的物流公司。
    然而，隨著競爭的加劇和物流業(yè)的整合，越來越多的中國公司開始達到了跨國公司要求的服務準則，這就使得像卡夫食品這樣的發(fā)貨委托方有了更多的選擇。
    以寶供物流企業(yè)集團為例，這是一家位于廣州的民營物流企業(yè)，卡夫食品聘用它管理其位于東部沿海城市蘇州的最大的區(qū)域性分銷中心，該中心服務于上海市和臨近的安徽﹑江蘇﹑浙江和福建等省。
    寶供物流企業(yè)集團在全國范圍內屬于規(guī)模較大的企業(yè)，但它在蘇州的分公司只能算一家中等企業(yè)。
    寶供蘇州分公司的運輸主管范希唯說，卡夫食品是公司最重要的客戶。它對產(chǎn)品儲存和運輸?shù)囊�求十分嚴格，所有產(chǎn)品都是通過專用的干燥食品集裝箱進行運輸。一旦卡夫食品的銷售經(jīng)理批準了訂單，物流公司只有一到三天的時間來安排發(fā)貨�；蛟S對于美國等發(fā)達國家而言，將貨物從一個城市運輸?shù)搅硪粋�城市用三天的時間是足夠了。但是，在一個道路往往過于狹窄﹑超載卡車常堵塞交通的國家中，這可能是一項重大挑戰(zhàn)。不過，范希唯自豪地說，“我們能夠保證貨物按時送達�！�
    物流管理極為重要
    為了降低物流成本、提高效率，卡夫食品對分銷中心進行了整合。在接管納貝斯克的中國業(yè)務后，它逐漸削減了這類分銷中心的數(shù)量，由2001年的13個減至目前的5個。
    舒迅宏說，“食品消費者對品牌沒有忠誠度，也就是說我們面臨的是一個起伏不定的市場。因此我們應當竭盡全力降低庫存水平�！币粋�分銷中心的主要成本并不是管理費用，而是存貨的維護費用。每一個倉庫在任何時候都有一些庫存，但是公司通常會因為未售出的貨物和庫存占壓的資金而損失20%的潛在收入。舒迅宏說，對分銷中心的整合使卡夫食品過去幾年在中國的總運營成本下降了5%-10%。
    卡夫食品長期以來在中國市場所面臨的一個物流問題──鐵路運輸貨物的失竊問題只獲得了一定程度的解決。1999年，當一整個集裝箱的麥斯威爾咖啡由廣東的工廠通過鐵路運到北京時，公司發(fā)現(xiàn)少了幾十箱貨物。雖然損失只有人民幣幾千塊錢，但此后這類損失不斷增多。
    盡管這種狀況在過去5年里有所改善，舒迅宏表示，公司偶爾仍會遇到少量貨物失竊問題。公司的對策是：把最昂貴的產(chǎn)品藏在集裝箱的最底層。例如，它的工人把比較便宜的3合1咖啡放在靠近集裝箱門口的位置，把瓶裝咖啡放在靠里一些。
    跨國公司也超載
    中國最近開展的打擊貨車超載的行動可能會使卡夫食品的利潤受損。從6月20日起，中國交通部加大了對全國各地超載卡車的懲罰力度，對其征收高額罰款。超載卡車的確威脅到公路交通的安全，但是物流公司長期以來一直將超載作為降低價格應對嚴酷競爭的一種途徑。如今，各公司不得不把過去裝到一輛卡車上的貨物分裝到兩輛或三輛車上。
    舒迅宏表示，卡夫食品并不認可卡車超載貨物的行為，但這一直是該行業(yè)的慣例。他說，“我們已經(jīng)感受到來自物流公司的價格壓力�！�
    舒迅宏說，公司可能面臨運輸成本20%至30%的上漲。但是，公司和中等物流公司合作的策略開始顯露成效。盡管處在一個價格不斷上漲的環(huán)境中，寶供物流企業(yè)集團卻并沒有提高收費。原因很簡單，正如范希唯所說，“卡夫食品是我們最重要的客戶之一�！�