科龍公司作為中國家電業(yè)巨子，專門生產(chǎn)空調、冰箱、冷柜、小家電多種系列產(chǎn)品，同時進行多品牌運營，生產(chǎn)基地分布在順德、成都、營口、南昌、揚州、杭州、吉林等地區(qū)，銷售網(wǎng)絡則遍布全國各地，在物流管理的廣度和深度面臨著較大的困難，原有的物流管理狀況存在著許多問題，如機構臃腫、業(yè)務重疊、效率低下、成本較高等。通過一年多的努力，企業(yè)的物流變革取得了豐碩的成果，為企業(yè)的扭虧為盈做出了重要貢獻。承前啟后，繼往開來，作為成功的實踐，應該進行及時的總結和提升，科龍集團在物流業(yè)務上的變革主要是經(jīng)歷了物流整合、第三方物流管理、物流綜合成本管理、信息化管理等大的階段性飛躍，下面對科龍物流管理工作進行一下簡單介紹，以資借鑒。
    一、規(guī)劃長遠的物流戰(zhàn)略規(guī)劃
    引入第三方物流，使儲運式物流過渡到分銷物流，最終實現(xiàn)供應鏈物流一體化。實施物流綜合成本管理，使“隱性成本”顯性化，追求綜合成本的最低化。物流布局上，以生產(chǎn)基地為中心，各生產(chǎn)基地兼顧物流配送中心角色，設立大區(qū)域配送中心和分公司中轉倉，建立輻射全國的物流配送體系，在市場需求、響應速度、數(shù)量充足等達到最佳的協(xié)調。
    此外，還制定前瞻性人力資源規(guī)劃，要求管理者具備當代先進的物流知識結構，掌握先進的物流管理技術，理論與實踐相結合，內部培養(yǎng)、選拔與外部招聘引進相結合。
    二、堅持務實創(chuàng)新的物流理念
    物流理念在科龍集團是管理者價值觀、態(tài)度、信念的指導，對于企業(yè)各層面的運作起到潛移默化的作用。強調“門對門”的運輸及配送，一次配送到位，減少不合理的周轉；加大工廠到用戶的直送比例，強調柔性物流，減少配送中心的作用。
    務實創(chuàng)新。不追求盲目和標新立異的物流模式，而根據(jù)產(chǎn)品特點，選擇適宜的物流模式，追求綜合成本與效率最佳結合，不斷追求管理和業(yè)務模式的創(chuàng)新，以變革創(chuàng)新作為永遠不變的真理。
    服務信念。物流首先是一項服務工作，必須得到企業(yè)內各部門、合作伙伴、客戶、社會滿意，沒有滿意的服務認同，物流工作永遠都是失敗的。
    成本領先。物流工作在顧客滿意的基礎上，必須“物超所值”，真正做到“物美價廉”，超越顧客期望，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。
    三、實施高效率的第三方物流戰(zhàn)略
    作為國內傳統(tǒng)的家電企業(yè)，科龍原有的產(chǎn)品中轉運輸、本地倉儲一直由本企業(yè)車隊負責，由于管理體制和人員素質的影響，管理費用支出相當大，而且效率較低。隨著物流業(yè)務外包的發(fā)展趨勢，科龍公司與國內大型互補性企業(yè)結成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立由中遠集團、科龍集團、小天鵝集團共同投資成立的不以盈利為目的的第三方物流公司——安泰達公司，科龍集團控制本企業(yè)的物流價格資源，管理業(yè)務統(tǒng)一外包給安泰達公司，包括計劃調度、運輸管理、倉儲管理、費用結算、質量保證等業(yè)務，充分利用三家企業(yè)的物流業(yè)務規(guī)模、物流網(wǎng)絡優(yōu)勢，共同經(jīng)營，降低物流運營成本。
    1、自有車隊轉制
    科龍將26輛貨車全部評估后過戶給順龍達，2001年科龍廣東省內的運輸、過倉業(yè)務以一定的價格給順龍達。2002年后運價則根據(jù)市場價而定，并吸納了新的運輸車隊參與運作，降低了成本，提高了服務質量。如產(chǎn)品破損率只有0.01%、包裝破損率只有0.1%，均低于產(chǎn)品質量指標。
    2、業(yè)務外包
    對運輸、倉儲業(yè)務進行統(tǒng)一招標，成立招標工作組，集中了財務、審計、法律、物流等專業(yè)人才，獻計獻策。整個招標活動始終貫徹了公開、公平、規(guī)范、專業(yè)的原則，并不斷總結經(jīng)驗。
    3、二次配送
    為更好地服務于營銷一線，由安泰達公司在一些重點城市嘗試開拓二次配送業(yè)務，成立倉儲中心辦事處，具有獨立的機構和管理職能，組織銷售區(qū)域內的契約型車隊、倉庫等運作資源，根據(jù)客戶的需求，進行不間斷的補貨，同時與銷售分公司、各生產(chǎn)基地進行產(chǎn)銷銜接，及時儲備貨源，通過暢順的物流供應，把倉儲費用、運輸費用、庫存保有成本、缺貨損失降到最低，實現(xiàn)以銷售指導配送，以配送促進銷售的良性循環(huán)。
    四、執(zhí)行兼收并蓄的物流整合戰(zhàn)略
    1、物流業(yè)務整合
    科龍首先整合了本公司內部資源，打破了過去部門分割、條塊分割的現(xiàn)象，將冰箱、空調、冷柜、小家電的倉儲業(yè)務、運輸業(yè)務統(tǒng)一規(guī)劃，使運量增大、產(chǎn)品達到互補，實行集中倉儲、集中發(fā)送。
    2、物流運輸整合
    科龍集團對運輸貨源與運力進行了整合，改變了過去單一產(chǎn)品發(fā)運引發(fā)的配車困難、起運點高的弊端。以前冷柜產(chǎn)品40%靠零擔高價運輸，小家電處于創(chuàng)業(yè)初期，要貨量達不到整車，通過整合運輸資源后，緩解了冷柜、小家電的運輸壓力，冷柜現(xiàn)在只有10%左右的零擔運輸，其他數(shù)量與冰箱、空調配整車發(fā)運，單臺價格在原來零擔價格的基礎上降低了70%-80%，時間提前了3-6天。
    3、物流倉儲整合
    物流人員從計劃入手，由運輸計劃調度員制定所有產(chǎn)品統(tǒng)一的過倉計劃，從源頭抓起，根據(jù)生產(chǎn)計劃結合現(xiàn)有庫存結構，在數(shù)據(jù)分析基礎上制訂每天的過倉計劃，及時調整各倉庫的庫存結構，形成了四大產(chǎn)品的倉儲發(fā)運片區(qū)，倉儲資源得到最大利用。通過調倉、換倉，將四大類產(chǎn)品集中存放，撤銷小型倉庫、10公里半徑外倉庫，租用大型倉庫及自行建造大型倉庫，進行集中管理和降低物流費用的發(fā)生。
    科龍與小天鵝聯(lián)手整合倉儲資源，率先開了行業(yè)物流整合的先河，由于公司實力強、儲存量大，加大了公司的招標法碼，同時又為合作伙伴提供了透明的參與競爭的機會，因此吸引了眾多規(guī)模大、實力強、有專業(yè)管理水平的倉儲公司參與投標，倉儲的成功招標不僅優(yōu)化了自身的倉儲資源，而且降低了儲存費用，并建立了相關的物流網(wǎng)絡。
    五、注重隱藏的物流綜合成本戰(zhàn)略
    一直以來，物流管理中重視顯性成本、忽視隱性成本的缺點沒有得到足夠的重視�？讫埣瘓F在傳統(tǒng)物流成本管理的基礎上，推進綜合成本管理，除了運輸、倉儲、裝卸、保險等費用管理外，還引入了存貨保有成本、反向物流成本、質量成本控制。
    科龍公司對各項成本進行分科目建賬記錄，統(tǒng)計發(fā)生的金額和原因，形成分析報表，落實到責任部門及責任領導，并進行考核處理。其次加強各級管理和監(jiān)控，建立考核指標體系，使責任落實到營銷部門、物流部門，通過全過程、全員的工作質量來減少不合理費用的產(chǎn)生。綜合成本采用年度彈性預算的方式進行控制，分解到每月指標，通過月度完成情況的監(jiān)控，防止費用失控。對于運輸費用和倉儲費用，統(tǒng)一由公司財務部的招標小組進行招標，在能力和服務滿足的基礎上，以價格低者準予承擔公司的業(yè)務，將費用控制在適宜的目標值上。堅持開展月度物流經(jīng)濟活動分析，控制預算指標，分析問題的原因，提出并實施改進，進行有效性檢查，持續(xù)提高成本控制能力。
    信息化管理戰(zhàn)略
    1、業(yè)務流程優(yōu)化
    通過銷售物流過程的分析，明確銷售部門、中轉倉庫、本地倉庫、運輸車隊的業(yè)務關系，對物流業(yè)務流程進行優(yōu)化及重組，使職能型管理向流程型管理轉變，并在信息管理系統(tǒng)中設定，將實際業(yè)務運作集成在計算機系統(tǒng)進行，縮短時間、空間的距離，進行協(xié)同辦公。
    2、業(yè)務與財務一體化接口
    各種運輸、搬運、裝卸、倉儲業(yè)務一旦發(fā)生，根據(jù)事先設定的單價、次數(shù)、公里數(shù)等，自動生成費用，方便查詢、統(tǒng)計，與財務系統(tǒng)形成暢順的連接，各項結算業(yè)務一目了然。
    3、條形碼管理
    在銷售物流的各環(huán)節(jié)，條形碼是產(chǎn)品的身份憑證和狀態(tài)查詢的依據(jù)，科龍集團投入了近百萬購買設備和軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)線與廠區(qū)成品倉、廠區(qū)成品倉與本地倉庫、本地倉庫與中轉倉、中轉倉與商業(yè)單位之間的周轉過程錄入，達到產(chǎn)品狀態(tài)、產(chǎn)品流向、質量責任等的查詢，各種銷售指標的統(tǒng)計等，為決策與計劃提供準確的信息。
    在生產(chǎn)過程中，現(xiàn)場采集包括關鍵零部件等的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品質量的控制提供數(shù)據(jù)基礎。產(chǎn)品成品入庫、出庫、調貨時，通過條形碼掃描的方式，建立起與單件產(chǎn)品一一對應的條形碼數(shù)據(jù)庫。
    定期或不定期對市場銷售產(chǎn)品的條碼進行抽查，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢，可快速、有效地辨別市場零售產(chǎn)品是否為指定區(qū)域銷售產(chǎn)品，配合有關制度獎罰，從而有效控制貨源，確�！皡^(qū)域代理制”銷售模式的有效貫徹落實。對產(chǎn)品真假有懷疑時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢，快速、有效地簽別了產(chǎn)品的真?zhèn)巍?BR>    在售前、售后服務過程中，建立起以條形碼為主要標識的信息跟蹤機制。產(chǎn)品售出后，要求用戶將標有條形碼序號的回執(zhí)寄回公司，根據(jù)需要將其錄入條形碼數(shù)據(jù)庫。退換貨及維修結算時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢、用戶回執(zhí)、電話回訪，確認維修信息的真?zhèn)�，防止維修結算漏洞；通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢和生產(chǎn)信息的查詢，分析產(chǎn)品市場質量問題的原因，為產(chǎn)品質量改進提供指引。
    成品倉庫在成品入庫，通過條形碼掃描的方式，如實記錄產(chǎn)品實際入庫時間。出庫時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查詢，可指導倉庫實現(xiàn)先進先出的發(fā)貨管理；通過條形碼數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查詢，對成品倉庫的先進先出管理進行監(jiān)控和處罰，從而確保成品庫存先進先出管理的實現(xiàn)。
    4、庫存分析
    通過ABC類分析法為相關部門提供信息支持。每日、每月為營銷本部、生產(chǎn)部門提供進出存狀態(tài)及數(shù)據(jù)分析，我們按各產(chǎn)品所占銷量的比例得出ABC類產(chǎn)品，A類產(chǎn)品是占整體銷量70%的產(chǎn)品、B類占20%、C類占有10%，通過區(qū)分ABC類產(chǎn)品明確營銷本部、生產(chǎn)部門哪些是重點產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品由于庫存保有天數(shù)不足而需要加產(chǎn)，哪些是滯銷產(chǎn)品需要減產(chǎn)，平衡了產(chǎn)銷關系，使庫存數(shù)量、庫存結構得到了明顯改善。
    5、庫齡管理
    對產(chǎn)品的庫齡必須進行統(tǒng)計匯總，才能貫徹先進先出的原則。通過條形碼的查詢，可以根據(jù)編碼規(guī)則，統(tǒng)計某些時期、型號產(chǎn)品的庫齡情況，為管理者及時處理老產(chǎn)品提供準確的信息，防止由此產(chǎn)生的折舊、跌價等損失和色差、老化、功能失效等問題。
    6、堆碼管理
    通過倉庫管理模塊，設定子倉、倉位和堆位，在業(yè)務發(fā)生時在計算機模擬位置輸入對應的產(chǎn)品型號、數(shù)量、進入時間、質量狀態(tài)，即可隨時在模擬圖中查詢該位置的產(chǎn)品情況，在整堆、移堆的時候，也可以完成堆的合并和分離，真正做到信息與實際操作同步，進行可視化管理，使大倉庫或復雜倉庫的管理工作變得更容易、更高效率。
    7、全程跟蹤
    信息系統(tǒng)對客戶提交的發(fā)貨計劃進行全程跟蹤，實現(xiàn)了運作管理的“一桿到底”，通過對客戶的發(fā)貨計劃號管理，從訂單的下達到發(fā)運調度、在途跟蹤、到貨確認、回單的返回、質量信息等全程數(shù)據(jù)在信息平臺上一目了然。原來產(chǎn)品送貨單是手工撰寫，容易出現(xiàn)錯誤，而且工作量大，現(xiàn)在采用電腦打單，統(tǒng)一了格式、容易跟蹤、結算方便。
    物流信息系統(tǒng)的即時性、準確性和強大的統(tǒng)計、查詢功能，為企業(yè)營銷管理、物流管理提供了準確的數(shù)據(jù)支持，使領導者可以在正確的數(shù)據(jù)基礎上進行決策，對于新產(chǎn)品開發(fā)調研、營銷策劃、銷售政策、競爭策略、產(chǎn)品促銷、營銷分析等工作發(fā)揮了重要作用。
    科龍集團通過這兩年的物流變革，在人才和經(jīng)驗上取得了較好的積累，管理水平不斷提高，但對于物流供應鏈的宏偉目標還只是起步階段，任重道遠�？讫埼锪鞴芾碓谖磥淼墓ぷ髦校�仍然需要緊跟當代最新的物流理論和技術，遵循“系統(tǒng)規(guī)劃，技術提高，深化管理，創(chuàng)新機制”的原則，通過不懈努力，實現(xiàn)物流供應鏈一體化管理。