在李寧公司的一次招標(biāo)活動上，國內(nèi)知名的大型物流公司悉數(shù)到場，他們滿懷激情地希望找出李寧公司的物流薄弱環(huán)節(jié)，從中攫取商機。但當(dāng)他們看到李寧公司的物流成本后，滿腔的熱情頓時消失殆盡，失望而歸。
李寧公司原物流總監(jiān)荀衛(wèi)曾有過一個形象的比喻："精心編制的物流成本控制手冊就是我們的憲法，按照這些原則和措施去指導(dǎo)我們的物流操作實踐，李寧公司的物流績效怎能不優(yōu)秀？即使和專業(yè)的第三方物流公司比，我們也毫不遜色。"
標(biāo)準(zhǔn)物流操作
2000年是李寧公司最為繁忙的一年，頻頻做出的高難度動作令人應(yīng)接不暇。賣掉運輸車隊、重新梳理物流體系、實施SAP的R/3系統(tǒng)及AFS（服裝/鞋業(yè)解決方案）。這一系列動作是為了打通李寧公司的各個關(guān)節(jié)，使其物流暢通，信息傳導(dǎo)快捷高效。
李寧公司所有產(chǎn)品的銷售物流都是由其物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。
產(chǎn)品入庫之后就全由物流部門統(tǒng)籌安排。首先，進倉的產(chǎn)品都要"驗明正身"，若是符合收貨要求，便根據(jù)一個事先輸入的采購訂單在SAP系統(tǒng)里面做確認。
可以用一個例子來更加清晰地明確這個流程：采購訂單如果表明數(shù)量是100萬雙鞋，而此次進倉了15萬雙，那么就先對這15萬進行確認。確認后，銷售部的電腦中馬上就顯示出，這些產(chǎn)品已經(jīng)入倉。隨即，銷售部便下交貨單，物流部根據(jù)交貨單對庫存的新的產(chǎn)品進行選配，隨后通過干線承運商和代理商發(fā)到全國各地。
李寧在全國有2000多個專賣店，產(chǎn)品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經(jīng)銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店（小規(guī)模經(jīng)銷商可能只有一個店，沒有倉庫）。
盡管對自己的物流成本總是三緘其口，但對于較短的分撥時間，李寧公司從來是不吝于向人透露的。李寧產(chǎn)品的物流分撥時間，即全國的在途分撥時間是4.5天，比起業(yè)內(nèi)著名的海爾物流還少半天，與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比，李寧更是領(lǐng)先不少。
