導(dǎo)致價(jià)格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無(wú)法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無(wú)法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進(jìn)一步分析，筆者認(rèn)為存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：1．目前商家整體營(yíng)銷水平普遍不及企業(yè)；2．國(guó)內(nèi)商家無(wú)法支撐大企業(yè)品牌高速發(fā)展；3．在市場(chǎng)環(huán)境方面，國(guó)家對(duì)市場(chǎng)的管理及法規(guī)無(wú)法保障競(jìng)爭(zhēng)有序進(jìn)行；4．商家的品牌競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不夠；5．代理制與企業(yè)高速增長(zhǎng)有一定的操作矛盾；6．企業(yè)與商家之間“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識(shí)無(wú)法找到平衡點(diǎn)。

        那么如何使企業(yè)的“高速增長(zhǎng)”與“市場(chǎng)穩(wěn)定”達(dá)到有效統(tǒng)一呢?關(guān)鍵在于如何有效地對(duì)市場(chǎng)渠道和價(jià)格進(jìn)行管理。拿廣東美的集團(tuán)家庭電器事業(yè)部來(lái)看，其1999年銷售額17億元，2000年國(guó)內(nèi)銷售額預(yù)計(jì)達(dá)到30億元，計(jì)劃到2002年不僅銷售將達(dá)到50個(gè)億，并將形成具有50個(gè)億以上的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，其麾下的風(fēng)扇、飯煲銷售已經(jīng)穩(wěn)居全球第一，飲水機(jī)銷售已在全國(guó)坐二望一，微波爐銷售目標(biāo)是挺進(jìn)全國(guó)三甲。那么，在這樣的銷售規(guī)模與平臺(tái)上，它的營(yíng)銷設(shè)計(jì)思想到底緣自何處，其運(yùn)作和實(shí)施中究竟有哪些招法呢?美的家庭電器事業(yè)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司朱鳳濤總經(jīng)理在不同的營(yíng)銷時(shí)期做過(guò)不同的精要闡述，并以由低至高的三重營(yíng)銷境界加以概括。

        第一重境界：“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治”

        由于家電產(chǎn)品特別是小型家電產(chǎn)品很難以定單制方式生產(chǎn)和銷售，而必須在銷售旺季來(lái)臨之前，集結(jié)大量的生產(chǎn)資金，按照計(jì)劃預(yù)先生產(chǎn)好大批產(chǎn)品儲(chǔ)備在倉(cāng)庫(kù)中，等到旺季來(lái)臨就全線出擊，因此家電銷售想要上量上規(guī)模，很大程度上依賴于一個(gè)強(qiáng)有力的分銷網(wǎng)絡(luò)和足夠?qū)掗煹臓I(yíng)銷通路。否則，大批產(chǎn)品將淤塞在渠道和倉(cāng)庫(kù)中。所以家電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，第一場(chǎng)肉搏戰(zhàn)就是爭(zhēng)奪分銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商，特別是對(duì)既有資金實(shí)力又掌握一些二級(jí)分銷商的客戶的爭(zhēng)奪。

        在第一重境界中，整個(gè)營(yíng)銷通路鋪設(shè)的思想和重點(diǎn)往往變相成了一切以搞定客戶為上，最主要的工作就是維系和客戶的關(guān)系，以求得其回款。相應(yīng)則出現(xiàn)了一些“什么客戶都敢要，什么錢都敢收”的“營(yíng)銷明星”，其“成功之道”無(wú)外乎投其所好、吃喝玩樂(lè)、吹牛海侃、亂放政策，導(dǎo)致價(jià)格混亂，對(duì)市場(chǎng)無(wú)法有序管理。

        由于既不講以營(yíng)銷組合策略去幫助經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品，也不花精力去培育市場(chǎng)，更不重視消費(fèi)者需求，而是完全停留在與經(jīng)銷商的短期交易行為上，這種營(yíng)銷模式所帶來(lái)的結(jié)果就是：也許在較短的時(shí)期，企業(yè)的銷售局面不錯(cuò)，但這實(shí)際上只不過(guò)是銷售單一兵種在沖鋒陷陣，孤軍深入的結(jié)果往往是一旦遇到“多兵種作戰(zhàn)部隊(duì)”，最容易招致全殲；另一方面，企業(yè)的命運(yùn)最終不是掌握在自己手里，而是生死由他人定奪。而且對(duì)于只擅長(zhǎng)搞定客戶的“營(yíng)銷明星”來(lái)說(shuō)，頭腦里沒(méi)有團(tuán)隊(duì)概念，更不要說(shuō)立體整合營(yíng)銷觀念，大多獨(dú)來(lái)獨(dú)往，顯然不利于大規(guī)模開(kāi)發(fā)和建設(shè)網(wǎng)絡(luò)以提高通路對(duì)市場(chǎng)的覆蓋率。

        第一重境界中的另一特征是“分區(qū)而治”。由于在前期對(duì)經(jīng)銷商的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，為了打擊對(duì)手可能根本就談不上對(duì)經(jīng)銷商的選擇，沒(méi)有在商譽(yù)、經(jīng)銷目的、慣用經(jīng)營(yíng)手法、是否與廠家有共同的經(jīng)營(yíng)理念等方面對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行甄別，經(jīng)銷商抱有形形色色的經(jīng)銷思想也就不足為奇了。例如有的經(jīng)銷商只關(guān)心廠家所給的返利，為求得規(guī)模返利不惜擾亂市場(chǎng)價(jià)格體系低價(jià)拋貨，挑起價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)，惡意沖擊其他省市市場(chǎng)；有的經(jīng)銷商把A廠產(chǎn)品以微利甚至無(wú)利的價(jià)格出售，真正目的只為帶動(dòng)銷售利潤(rùn)豐厚的B廠產(chǎn)品；更有經(jīng)銷商不惜犧牲所經(jīng)銷品牌的利益，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虧本價(jià)分銷以搶奪當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額或拉攏下級(jí)分銷商，致使該品牌的市場(chǎng)價(jià)格、進(jìn)出貨渠道一片混亂，最后暴疾而終。

        為制止經(jīng)銷商之間的混戰(zhàn)，廠家把“劃分責(zé)任田，承包到戶”的政策運(yùn)用到通路管理中來(lái)，除對(duì)分公司劃清“責(zé)任田”之外，還與經(jīng)銷商約法三章，規(guī)定各自的活動(dòng)范圍及批零扣點(diǎn)。但由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幅員遼闊，經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)與利益錯(cuò)綜復(fù)雜，“分區(qū)而治”并不能從根本上防止市場(chǎng)的混戰(zhàn)，廠家控制得嚴(yán)點(diǎn)，市場(chǎng)就稍好一點(diǎn)，剛一放松，則又蠢蠢欲動(dòng)。廠家市場(chǎng)管理人員變成了“救火隊(duì)員”，終日疲于奔命地“滅火”。

        在第一重境界中，企業(yè)對(duì)通路的追求主要是在數(shù)量上的積累，企業(yè)擁有了一大批網(wǎng)絡(luò)分銷商，并按照一級(jí)客戶——二級(jí)客戶——三級(jí)客戶——零售商的順序建立了通路的縱向結(jié)構(gòu)，即家電行業(yè)中常說(shuō)的“大戶經(jīng)銷制”。

        第一重境界的通路模式是最原始、最初級(jí)的階段，其設(shè)計(jì)思想和管理也較為陳舊，在開(kāi)始攻打市場(chǎng)和急速擴(kuò)張階段的企業(yè)比較多見(jiàn)。美的家電的通路模式早已從這種境界轉(zhuǎn)型。

        第二重境界：“扁平結(jié)構(gòu)”與“精耕細(xì)作”

        前面所講的“長(zhǎng)蛇型”通路暴露出的弊端還有：產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費(fèi)者手中所流經(jīng)的環(huán)節(jié)過(guò)多，經(jīng)過(guò)層層加價(jià)后，到消費(fèi)者手上的零售價(jià)已經(jīng)很高了，不利于廠家產(chǎn)品與品牌的最大化推廣；一旦廠家推出新品或采用新的銷售政策，整個(gè)通路的反應(yīng)速度和執(zhí)行到位程度難以保證，尤其對(duì)美的這樣“航母”級(jí)的銷售平臺(tái)而言，會(huì)越來(lái)越感到“船大難調(diào)頭”，從一級(jí)客戶向二級(jí)客戶層層推進(jìn)的進(jìn)程太慢太難。這就是我們常講的“長(zhǎng)度有余，寬度不足”。

        為克服以上問(wèn)題，提升對(duì)通路的管理水平，美的家電國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司在通路模式上引進(jìn)最新的營(yíng)銷思想，并在實(shí)際操作中積極探索，在1999年風(fēng)扇銷售年度結(jié)束后提出了全國(guó)營(yíng)銷渠道要推行“扁平化結(jié)構(gòu)”和對(duì)市場(chǎng)“精耕細(xì)作”的要求，并著手對(duì)全國(guó)各區(qū)域、各省乃至地市級(jí)市場(chǎng)的客戶網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化整合。例如在一級(jí)客戶比較重疊的省份，通過(guò)溝通與協(xié)調(diào)，將一些不能夠適應(yīng)新形勢(shì)要求的大戶(包括一些和美的合作很長(zhǎng)時(shí)間的老客戶)調(diào)整為二級(jí)客戶，將他們肩頭的重?fù)?dān)分給有能力挑得起的客戶，從而理順通路結(jié)構(gòu)，縮短整個(gè)銷售通路的長(zhǎng)度，提高網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)應(yīng)變速度。

        同時(shí)，美的將經(jīng)營(yíng)和通路管理的重心堅(jiān)決下移，從省會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中型城市逐步向地市、縣鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)推進(jìn)，并在當(dāng)?shù)睾Y選有潛力的二級(jí)經(jīng)銷商對(duì)其加大支持傾斜，扶植和培養(yǎng)二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷大戶。

        “扁平化結(jié)構(gòu)”的另外幾個(gè)重要舉措是：

        1．實(shí)行客戶編碼制。美的家電通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商統(tǒng)一編碼登記，建立詳細(xì)的經(jīng)銷商資料數(shù)據(jù)庫(kù)，并發(fā)放《指定經(jīng)銷商證書(shū)》以確認(rèn)其身份合法性。

        2．實(shí)行貨源流動(dòng)編碼制。貨物外包裝上加蓋貨源編碼章，嚴(yán)格按貨源劃分區(qū)域銷售。發(fā)現(xiàn)外地沖擊貨源，馬上核查其貨源編碼，查明是哪個(gè)省的哪家經(jīng)銷商的沖貨行為，對(duì)沖貨者進(jìn)行處罰。

        3．實(shí)行三方協(xié)議登陸制。由廠家牽頭，在充分尊重各方意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，遵循下游經(jīng)銷商選擇上游經(jīng)銷商的原則，由廠家、一級(jí)客戶、二級(jí)客戶簽訂三方協(xié)議，二級(jí)客戶按該協(xié)議登陸到整個(gè)美的家電的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，其所應(yīng)享受的經(jīng)銷權(quán)益才會(huì)受到完全保障。

        4．產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“一夫一妻制”。針對(duì)不同地區(qū)的客戶，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，實(shí)行“1：1營(yíng)銷”。

        有了扁平化的通路結(jié)構(gòu)，整個(gè)渠道管理才會(huì)更貼近市場(chǎng)。重心越低兩腳就會(huì)站得越穩(wěn)，也才能騰出兩手去“精耕細(xì)作”市場(chǎng)。

        對(duì)于“精耕細(xì)作”可以用這樣一個(gè)比喻說(shuō)明：如果把第一重境界中的“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治”比喻成一個(gè)封山為王，終日在山中狩獵的獵人的話，那么第二重境界中的“扁平結(jié)構(gòu)”與“精耕細(xì)作”則可比喻成辛勤耕耘自己責(zé)任田的農(nóng)夫。如果是做獵人，那么獵物打光了，要么是換座山林，要么是換個(gè)行當(dāng)；而如果是做農(nóng)夫，只要打好了基礎(chǔ)，莊稼收獲一茬后又會(huì)長(zhǎng)出一茬，生生不息。而一個(gè)真正精耕細(xì)作市場(chǎng)的“農(nóng)夫”，是能夠真正全面理解市場(chǎng)營(yíng)銷內(nèi)涵并身體力行的人，是懂得科學(xué)運(yùn)用4P中的其他3個(gè)“P”為通路添光增彩的人。

        今年美的家電還特別把提高經(jīng)銷商素質(zhì)，尤其是促使其決策人和美的共同進(jìn)步作為“精耕細(xì)作”市場(chǎng)的一項(xiàng)工程來(lái)推行。具體措施是，由美的公司選送對(duì)美的有重要貢獻(xiàn)的經(jīng)銷商前往新加坡國(guó)立大學(xué)攻讀MBA，通過(guò)提升經(jīng)銷商的知識(shí)素質(zhì)、理論水平，建立一個(gè)和美的有共同語(yǔ)言的溝通平臺(tái)。

        第三重境界：“決勝于終端”

        美的家電營(yíng)銷平臺(tái)中所提及的終端是范圍比較廣泛的廣義的“終端”概念，不僅是指一級(jí)市場(chǎng)的終端，更是二級(jí)乃至三級(jí)市場(chǎng)的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費(fèi)者或是存在潛在購(gòu)買者的地方，都是美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級(jí)市場(chǎng)是家電未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)，也是未來(lái)主要戰(zhàn)場(chǎng)之一。

        為此，美的家電在營(yíng)銷部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級(jí)市場(chǎng)，強(qiáng)化二級(jí)市場(chǎng)，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。

        在“決勝終端”的運(yùn)作中美的又提出兩項(xiàng)有效的運(yùn)作要點(diǎn)：

        1．終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。

        2．終端優(yōu)勝化原則，即在終端通過(guò)實(shí)行售點(diǎn)規(guī)范生動(dòng)化布置、導(dǎo)購(gòu)員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣得更多賣得更好。

        抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實(shí)際操作業(yè)務(wù)中還包括：

        1．直接激勵(lì)零售商積極性——直接返利到商場(chǎng)。

        2．對(duì)導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍進(jìn)行科學(xué)激勵(lì)和實(shí)效管理，加強(qiáng)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的產(chǎn)品知識(shí)及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員“臨門一腳”和“多進(jìn)一個(gè)球”的能力。

        3．完善對(duì)終端基層管理者產(chǎn)品知識(shí)、導(dǎo)購(gòu)技巧、售點(diǎn)陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場(chǎng)巡視制度，確保終端售點(diǎn)始終處于最佳狀態(tài)。

        4．貼心服務(wù)到終端及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。2000年在全國(guó)設(shè)立50個(gè)二級(jí)城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查，對(duì)處理結(jié)果全程跟蹤。

        5．推行文化營(yíng)銷，整個(gè)銷售隊(duì)伍向共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺(tái)奮斗。

        6．重視市場(chǎng)研究和消費(fèi)者需求分析，通過(guò)全國(guó)大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研增強(qiáng)市場(chǎng)管理透明度。

        “決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價(jià)格向價(jià)值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”和“流量”。