從當(dāng)初累計(jì)虧損500多萬元人民幣，到如今每天3家店的擴(kuò)張速度，上海聯(lián)華究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么與家樂福、麥德龍、歐尚等世界商業(yè)巨頭對(duì)壘？
    在零售業(yè)對(duì)外開放最前沿的上海，近些年來不乏有一些國際零售業(yè)巨頭在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗走麥城。而令人稱奇的是，出自本土的上海聯(lián)華卻在去年取得了年銷售額達(dá)180多億元人民幣、銷售額高居國內(nèi)零售業(yè)第一的佳績(jī)，憑著眼下已有的1900多家連鎖店的規(guī)模，一艘巨大的本土商業(yè)航母隱約浮出水面。
    然而，誰曾想，正是這個(gè)聯(lián)華，在最初成立的5年中卻只發(fā)展了41家門店，累計(jì)虧損達(dá)500 多萬元人民幣。有人說，其在成立之初雖“貌”似現(xiàn)代業(yè)態(tài)經(jīng)營，但其“神”卻仍舊沿襲著傳統(tǒng)國有企業(yè)的發(fā)展模式——有多少錢，就辦多少事，這也難怪會(huì)出現(xiàn)虧損。
    從當(dāng)初的困頓轉(zhuǎn)入如今每天3家店的擴(kuò)張速度，聯(lián)華究竟靠什么走出了困境？究竟靠什么與家樂福、麥德龍、歐尚等世界商業(yè)巨頭對(duì)壘？
    聯(lián)華為什么？
    每當(dāng)有人如此追問時(shí)，王宗南，這位上海聯(lián)華超市有限公司董事長(zhǎng)，總不忘津津樂道于聯(lián)華所擁有的核心技術(shù)。他認(rèn)為，要成功實(shí)施大開大闔的“聯(lián)華戰(zhàn)略”，最重要的一條是必須按中國加入世貿(mào)組織后的國際競(jìng)爭(zhēng)要求，用最先進(jìn)的管理技術(shù)來鍛造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    正是憑借在這些核心技術(shù)上的提升，上海聯(lián)華的高速發(fā)展才有了堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)。
    一個(gè)商業(yè)企業(yè)的核心技術(shù)究竟是什么？王宗南說出了一個(gè)答案——這個(gè)技術(shù)主要包括采購技術(shù)、物流技術(shù)和信息技術(shù)在內(nèi)的管理技術(shù)。
    1999年，當(dāng)時(shí)聯(lián)華采購的商品已有兩萬多種，采購、財(cái)務(wù)部門與3000多家供應(yīng)商有著業(yè)務(wù)和資金往來。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式已經(jīng)與現(xiàn)實(shí)需求越來越不適應(yīng)。聯(lián)華為此啟用了EDI自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，首先與上海10家供應(yīng)商聯(lián)手試點(diǎn)。至今，聯(lián)華的訂貨系統(tǒng)已與上百家大型供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)，隨時(shí)溝通信息。
    “目前，上海聯(lián)華通過供應(yīng)商平臺(tái)采購的商品數(shù)量大約在20000～40000種左右，涉及到的供應(yīng)商有3000多家。其中，像上海家化、達(dá)能餅干、雀巢公司等在內(nèi)的1000多家供應(yīng)商已通過我們供應(yīng)商平臺(tái)來自動(dòng)供貨�！鄙虾Ｂ�(lián)華信息部部長(zhǎng)張國興向筆者交了個(gè)底�！奥�(lián)華的外部供應(yīng)管理，主要解決核心企業(yè)與其可依賴的固定供應(yīng)商及客戶之間的交易流程和業(yè)務(wù)信息管理。通過聯(lián)華所構(gòu)建的‘供應(yīng)商服務(wù)平臺(tái)’，外部供應(yīng)商可以清晰地看到自己商品的銷售、庫存情況，以便進(jìn)行下一步的及時(shí)供貨�！�
    與外部供應(yīng)鏈不同，聯(lián)華的內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)致力于解決企業(yè)總部與分支機(jī)構(gòu)、下屬門店、分公司、代理商之間的業(yè)務(wù)管理問題�，F(xiàn)在聯(lián)華在幾乎所有連鎖店間建立起統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，總部可以通過網(wǎng)絡(luò)對(duì)所有門店進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)控和管理。在上�？偛康男畔⒅行模�工作人員輕點(diǎn)鼠標(biāo)，分布于全國各地的各分店的訂貨、配送、調(diào)撥、驗(yàn)收、退貨、結(jié)算等信息，都立刻清晰地顯現(xiàn)出來。
    供應(yīng)鏈管理使得上海聯(lián)華的總運(yùn)營成本下降了10%。要知道，對(duì)于一家龐大的連鎖企業(yè)來講，10%的成本節(jié)余意味著什么？上海聯(lián)華苦心構(gòu)建的這條供應(yīng)鏈不僅是一條連接供應(yīng)商和用戶的信息鏈、物流鏈和資產(chǎn)鏈，更是一條增值鏈——它使聯(lián)華“訂貨—生產(chǎn)”周期縮短成為原來的25%～30%。
    打造“生鮮個(gè)性”
    以往，上海市大大小小的超市幾乎都是同一個(gè)“面孔”——百貨為主，生鮮為次。而上海聯(lián)華就是在這單一的面孔背后發(fā)現(xiàn)了自己的商機(jī)。他們?cè)谝淮螄�際市場(chǎng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：即使是連鎖超市業(yè)態(tài)，也可以細(xì)分為不同個(gè)性，進(jìn)行不同的玩法。在對(duì)本地市場(chǎng)需求進(jìn)行詳細(xì)分析后，他們準(zhǔn)確地選擇了“生鮮”作為自己的經(jīng)營“個(gè)性”。為了進(jìn)一步強(qiáng)化“生鮮”這一個(gè)性，聯(lián)華苦心編織了一張覆蓋全國的采購網(wǎng)，在山東、四川等地建立生鮮食品供應(yīng)基地，專門引進(jìn)其他同類超市沒有的個(gè)性化商品，并建立了覆蓋全國網(wǎng)絡(luò)的采購點(diǎn)。
    由于規(guī)模采購“個(gè)性生鮮”，上海聯(lián)華在消費(fèi)者心中樹立起全新的形象，高品質(zhì)、低價(jià)位成為了誘惑消費(fèi)者蜂擁而至的主因。生鮮商品的銷售量一路猛增至總銷售量的40％。
    在傳統(tǒng)意義上，連鎖超市彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)似乎是“規(guī)�！保�而擴(kuò)張速度很快的上海聯(lián)華很快就意識(shí)到其實(shí)在“規(guī)�！钡谋澈�，強(qiáng)有力的物流配送中心必將成為諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終的關(guān)注所在。擁有快速物流配送的能力和超低的物流成本，是一家現(xiàn)代連鎖商業(yè)企業(yè)取得自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵一環(huán)。在這方面，聯(lián)華曾對(duì)外界發(fā)布過一個(gè)引以為豪的數(shù)字——聯(lián)華物流的配送費(fèi)率（即配送一定價(jià)值商品所需的物流配送成本），一直被控制在2％以內(nèi)，這甚至低于沃爾瑪4.5％的水平。
    這2％是如何產(chǎn)生的呢？
    2％的背后
    舉一個(gè)例子就很容易看清其奧妙所在。在上海聯(lián)華投資6000多萬元人民幣興建的生鮮食品加工配送中心，每天由各門店的電腦終端將當(dāng)日的生鮮食品要貨指令發(fā)送給配送中心的電腦系統(tǒng)加以處理，之后產(chǎn)生兩條指令清單，一條指令會(huì)直接提示采購部門按具體的需求安排采購，另一條指令會(huì)即時(shí)發(fā)送給各加工車間中控制加工流水線的電腦控制系統(tǒng)，按照當(dāng)日的需求進(jìn)行食品加工。更為巧妙的是，這個(gè)系統(tǒng)還會(huì)根據(jù)門店的要貨時(shí)間和前往各門店的送貨路線遠(yuǎn)近自動(dòng)安排生產(chǎn)次序，這樣就能夠可靠保證生鮮食品當(dāng)日加工、當(dāng)日配送和當(dāng)日銷售，從而強(qiáng)化了生鮮食品配送中心最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——鮮！
    各種肉類的切片、切絲、切丁，甚至分切后成品的自動(dòng)分盆、稱重、分揀、貼標(biāo)，都是由電腦系統(tǒng)控制完成。在配送中心偌大的加工車間內(nèi)，只有不到10名各自盯著眼前電子屏幕的操作工，屏幕上完整地顯示出當(dāng)前配送物品的各種信息，同時(shí)也在不斷接收到最新的供貨指令加工單。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個(gè)過程不超過20分鐘。
    要“鮮”則必須要“快”。上海聯(lián)華曾為此作過研究：自己要完成30家門店配送6000箱商品的任務(wù)，從門店發(fā)出要貨指令到配貨中心僅需40分鐘；而如果通過傳統(tǒng)的操作流程，這項(xiàng)配貨作業(yè)至少需要4個(gè)小時(shí)。配送速度提高了，商品周轉(zhuǎn)速度加快了，單位時(shí)間內(nèi)貨物配送總量的增加，使得配送的費(fèi)率自然而然地降了下來。先進(jìn)物流技術(shù)的力量，在商品配送中得到了真實(shí)的體現(xiàn)。
    不只是成品生產(chǎn)流程，上海聯(lián)華的大型智能配送中心實(shí)現(xiàn)了從門店發(fā)出要貨指令，到配貨完成發(fā)車，作業(yè)前后只需幾十分鐘的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。在其他超市尚在使用傳統(tǒng)配送系統(tǒng)的時(shí)候，聯(lián)華已經(jīng)有了通過國家有關(guān)部門鑒定的先進(jìn)物流控制系統(tǒng)，這使得上海聯(lián)華能夠?qū)崿F(xiàn)以兩個(gè)總面積僅為5.7萬平方米的配送中心滿足1000家門店配送需求、配送費(fèi)率一直在2％以下的“奇跡”。
    求證“沃爾瑪”
    “我們的供應(yīng)鏈建設(shè)，其實(shí)從1999年6月便開始起步。起初我們建立的僅僅是倉儲(chǔ)系統(tǒng)，但當(dāng)我們開始跨地域布置門店的時(shí)候，我們的采購系統(tǒng)也需要同時(shí)擴(kuò)大到更大規(guī)模，于是相應(yīng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量急劇加大。為了適應(yīng)需要，我們先著手建立了自己的智能配送系統(tǒng)。這樣做的初衷，主要是為了使倉庫系統(tǒng)有一個(gè)很大幅度的提升，但從客觀上反而提升了我們的核心競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)�！� 張國興對(duì)當(dāng)初聯(lián)華建立智能配送系統(tǒng)時(shí)，與系統(tǒng)提供商——有著同濟(jì)大學(xué)背景的上海同振信息技術(shù)公司一起摸著石頭過河的坎坷記憶猶新。“由于在國內(nèi)我們是第一家建立智能配送系統(tǒng)，沒有任何可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)，于是我們和上海同濟(jì)大學(xué)物流管理學(xué)院的教授在理論指導(dǎo)下，借鑒了日本等國家的智能配送系統(tǒng)，以上海聯(lián)華‘可行性’為根本思路，通過不斷地實(shí)踐才最終完成�！�
    “由于是第一個(gè)，我們的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在建設(shè)中碰到過很多問題。比如，在進(jìn)行倉位管理建設(shè)時(shí)，國內(nèi)有人主張倉位管理程度的‘高精細(xì)化’。從理論上來說，這是很好的提法，但是事實(shí)上，這樣的管理方式同時(shí)也會(huì)把整個(gè)業(yè)務(wù)移交和周轉(zhuǎn)的時(shí)間延遲得很久�！睆垏�興認(rèn)為以上海聯(lián)華的實(shí)際需要為出發(fā)點(diǎn)是最關(guān)鍵的�！暗�是在國內(nèi)市場(chǎng)，進(jìn)貨、送貨所涉及到的商品數(shù)量和規(guī)格出現(xiàn)某些不確定變化的情況是很普遍的。所以，假如我們采用很精細(xì)的配送系統(tǒng)與實(shí)際并不精細(xì)化的業(yè)務(wù)模式相匹配時(shí)，智能化物流配送就會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)�！�
    盡管在當(dāng)初建設(shè)中，上海聯(lián)華曾經(jīng)遭遇到諸多磨難，但時(shí)至今日，上海聯(lián)華的供應(yīng)鏈建設(shè)無疑已成為國內(nèi)零售業(yè)信息化建設(shè)的標(biāo)桿。
    作為國內(nèi)最大的零售商，上海聯(lián)華在去年的銷售額達(dá)到180多億元人民幣，但這個(gè)數(shù)字卻連國內(nèi)零售市場(chǎng)份額的2%都沒有達(dá)到；而與此相比，全球零售業(yè)之王沃爾瑪去年銷售額近2000億美元，占全美零售市場(chǎng)份額的8%。有專家認(rèn)為，國內(nèi)零售業(yè)目前尚缺少真正的行業(yè)巨頭。
    上海聯(lián)華的目標(biāo)是再用三年時(shí)間，將聯(lián)華發(fā)展成為一個(gè)真正的全國性超市公司，屆時(shí)網(wǎng)點(diǎn)將發(fā)展到6000多家，年銷售額近800億元。三年之后，上海聯(lián)華會(huì)成為中國真正的“沃爾瑪”嗎？讓聯(lián)華自己去“求證”吧。