2005年2月20日，星期日，是和光現(xiàn)代商務(wù)股份有限公司(下簡(jiǎn)稱和光)春節(jié)后上班的第一天。北京海淀區(qū)通恒大廈3層，和光人逐漸從節(jié)日狀態(tài)調(diào)整到工作狀態(tài)。原本春節(jié)前和光通知員工的上班時(shí)間是2月16日，但是放假前的最后一天，集團(tuán)下發(fā)通知，上班日改為2月20日。之所以選擇一個(gè)周日來(lái)上班，原因只有一個(gè)——目前和光最大的上游合作伙伴華為3Com的上班時(shí)間是2月21日，和光要提前一天做些準(zhǔn)備。
    曾經(jīng)與微軟、IBM等數(shù)家重要上游供應(yīng)商有合作關(guān)系的和光，到2005年初的時(shí)候合作伙伴中所剩無(wú)幾，華為3Com是其中最大的一家，所以和光連作息時(shí)間都調(diào)整得跟華為3Com步調(diào)一致了。
    這段時(shí)間，和光正經(jīng)歷上市以來(lái)最尷尬的日子。雖說(shuō)打官司對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)也是平常的事，但歲末年初跟曾經(jīng)合作最緊密的兩家合作伙伴——IBM、微軟對(duì)簿公堂終歸是不太愉快的。和光，曾是國(guó)內(nèi)IT市場(chǎng)中已具超級(jí)分銷商雛形且頗有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的企業(yè)之一，如今卻面臨這樣的窘境。
    訴訟風(fēng)波
    2004年的冬季對(duì)和光來(lái)說(shuō)算得上是禍不單行的日子。11月23日，和光商務(wù)因重大訴訟事項(xiàng)股市停牌一小時(shí)，發(fā)表的公告稱：和光商務(wù)及其母公司沈陽(yáng)和光集團(tuán)股份有限公司因借款合同糾紛等案，被廣東發(fā)展銀行、交通銀行、中信實(shí)業(yè)銀行提起上訴，訴訟事項(xiàng)涉及金額2.7億元。
    隨著銀行追索欠款一事的披露，曾是和光最大上游合作伙伴的IBM公司與微軟公司先后停止為其供貨，并通過法律程序追繳以往貨款。其中，微軟公司與和光商務(wù)的合同期是從2004年7月1日簽至2005年6月31日，微軟公司按照合同，在總代理出現(xiàn)付款問題后停止向其供貨。從上一個(gè)財(cái)年看，和光做微軟業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額居微軟總代理商的第三位，比神州數(shù)碼和佳杰科技少，與長(zhǎng)城軟件的份額基本持平。無(wú)論怎樣，停止與和光商務(wù)的合作，微軟的業(yè)務(wù)多少還是會(huì)受些損失。微軟中國(guó)有限公司的相關(guān)渠道負(fù)責(zé)人表示，從市場(chǎng)滲透能力來(lái)看，和光商務(wù)還是有其強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域和優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。但即便如此，微軟還是會(huì)依據(jù)合同停止供貨與其終止合作。目前微軟正通過律師與和光進(jìn)行交涉。
    從IBM來(lái)看，其與和光商務(wù)的大部分分銷業(yè)務(wù)已于兩年前終止了合作，僅剩的PC服務(wù)器產(chǎn)品分銷也于2004年底停止了。至于原因，IBM方面稱也是付款問題，現(xiàn)在雙方有法律糾紛，要通過訴訟來(lái)解決。
    一時(shí)間，在IT分銷圈里便有關(guān)于和光“上游不再供貨，下游不再下單”的傳聞。經(jīng)過多方采訪和調(diào)查，記者認(rèn)為這樣的傳聞并不屬實(shí)：和光的華為3Com產(chǎn)品分銷業(yè)務(wù)不僅還在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并且2004年銷量仍居華為3Com眾多分銷商的榜首；其他供應(yīng)商如北電、阿爾卡特的分銷業(yè)務(wù)也在進(jìn)行，2004年底和光還與Juniper NetScreen簽訂了網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的分銷協(xié)議。
    但是無(wú)風(fēng)不起浪。銀行的債務(wù)追索、證交所的公開譴責(zé)、上下游合作伙伴的信心缺失，讓和光在2004下半財(cái)年(和光現(xiàn)代商務(wù)股份有限公司財(cái)政年度始于4月1日，止于下一年3月31日)處于其上市之后最為窘迫的時(shí)刻。
    和光如何走到了這一步？曾經(jīng)僅排在神州數(shù)碼、英邁之后的國(guó)內(nèi)第三大IT分銷商，如今恐怕要落到10名開外。曾經(jīng)強(qiáng)悍的和光已經(jīng)走遠(yuǎn)了，遠(yuǎn)去的背影讓人無(wú)法釋懷。難道僅僅是像此前一些媒體披露的那樣，因?yàn)橘Y金被挪用？在過去的幾年中，康和聯(lián)合品牌電腦的推出、聘請(qǐng)安達(dá)信進(jìn)行管理咨詢的大手筆、借殼上市的資本運(yùn)作舉措，這些曾代表光榮與夢(mèng)想的足跡，對(duì)和光來(lái)說(shuō)到底是通往成功的驛站還是為危機(jī)埋下的伏筆？無(wú)論如何，和光的足跡是耐人尋味的。
    “狼文化”萌生
    “IBM開會(huì)，就像和光在開會(huì)。”這是和光現(xiàn)代商務(wù)股份有限公司董事長(zhǎng)吳力說(shuō)過的話。和光曾經(jīng)是IBM的最大分銷伙伴，直到今天IBM開分銷商會(huì)，參會(huì)的很多人都是原和光的老面孔。和光人是“狼”，這從離開和光的人可以看出，他們大部分在其他企業(yè)里能獨(dú)當(dāng)一面，是主要產(chǎn)品線的操盤手——這道風(fēng)景線在其他分銷商離職人的身上往往是不容易看到的。
    “狼性文化”在和光發(fā)展的早期就已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)�？梢哉f(shuō)1998年之前和光處于狼文化時(shí)代的早期。用和光人自己的話說(shuō)——那段時(shí)間和光人是狼，并且是“瘋狼”。
    1994年5月，吳力在一次IBM招待酒會(huì)上結(jié)識(shí)了當(dāng)時(shí)的IBM大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理謝克人。吳力牢牢抓住了IBM PC急切地要向中國(guó)市場(chǎng)滲透的契機(jī)，幾個(gè)月后，和光成為IBM在中國(guó)13個(gè)總代理中最小的一個(gè)。當(dāng)時(shí)的和光沒有多少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也不知道做起來(lái)以后資金怎么辦。大家只清楚一點(diǎn)：這個(gè)機(jī)會(huì)絕不能錯(cuò)過。
    在1991年創(chuàng)辦和光公司之前，吳力曾是吉林鐵路局電子所助理工程師、電子所所長(zhǎng)、沈陽(yáng)鐵路局電子計(jì)算所所長(zhǎng)。和光分銷IBM產(chǎn)品，第一桶金就是從鐵路系統(tǒng)掘到的。但和光做行業(yè)用戶還在其次，其大部分營(yíng)業(yè)額來(lái)自分銷業(yè)務(wù)。
    開始與IBM的合作，和光要把生意做到全國(guó)，在各省開辦事處和分公司。和光人當(dāng)時(shí)就是對(duì)著全國(guó)地圖，把地盤分了——確定誰(shuí)去做東北，誰(shuí)去做西南，然后每人帶著貨和1萬(wàn)元的信用卡，奔赴十幾個(gè)區(qū)域的中心城市。那時(shí)的情況是，貨賣掉，分公司就活了，賣不出去就死掉。后來(lái)，這批分公司不僅絕大部分活了下來(lái)，并且在各地發(fā)展壯大，建立起和光全國(guó)分銷網(wǎng)絡(luò)，成為其此后安身立命的基礎(chǔ)。
    數(shù)字最能說(shuō)明問題。1994年之前，和光的營(yíng)業(yè)額只有1000多萬(wàn)元；1995年，和光的營(yíng)業(yè)額達(dá)到2億元，成為IBM 13個(gè)全國(guó)總代理中的第一名；1996年，和光的營(yíng)業(yè)額達(dá)到6億元。1997年和光對(duì)外的說(shuō)法是增長(zhǎng)速度是200%。
    和光當(dāng)時(shí)的成功與和光人的敬業(yè)和努力密切相關(guān)。那個(gè)時(shí)候，和光的“狼”善于單兵作戰(zhàn)。和光就是靠著這股拼勁，完成了最初的資本積累。
    安達(dá)信咨詢與“康和”之痛
    關(guān)于和光購(gòu)買安達(dá)信咨詢及推出康柏-和光聯(lián)合品牌PC的報(bào)道數(shù)年前就已經(jīng)有很多，而今我們希望能夠透過和光多年來(lái)的發(fā)展軌跡重新評(píng)價(jià)這兩大事件對(duì)和光產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。
    對(duì)于和光商務(wù)購(gòu)買安達(dá)信(現(xiàn)為埃森哲)公司管理咨詢的事件，外界通常以正面評(píng)價(jià)為主，措辭最嚴(yán)厲的也算得上是中性評(píng)價(jià)——不成不敗。但依照管理咨詢及ERP項(xiàng)目實(shí)施的“慣例”，實(shí)際效果往往不及對(duì)外公開的效果。在和光內(nèi)部也有不少人對(duì)1997年那次出資1000萬(wàn)元購(gòu)買的3年管理咨詢持否定態(tài)度，一種觀點(diǎn)甚至認(rèn)為——這個(gè)項(xiàng)目失敗了。在安達(dá)信幫助下實(shí)施的ERP系統(tǒng)，和光又花費(fèi)了2000萬(wàn)元，而效果同樣不盡如人意。
    與簽約時(shí)的熱鬧一時(shí)相比，1999年項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，和光與安達(dá)信均保持了沉默，直至項(xiàng)目結(jié)束接近兩年的時(shí)候，和光打出BSP(Business Service Platform)的新牌，需要借咨詢名義提升BSP的身價(jià)，才把這個(gè)案例重新拿出來(lái)。即使那個(gè)時(shí)候，吳力也只向外界表示，對(duì)財(cái)務(wù)、流程、物流、預(yù)算四個(gè)子項(xiàng)目比較滿意，人力資源和策略咨詢是“沒領(lǐng)沒袖”的衣服，比較空洞，并且當(dāng)初號(hào)稱的1000萬(wàn)元咨詢費(fèi)用，最終也沒有付全款。
    今天看來(lái)，和光在分銷領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)都留下了咨詢和ERP項(xiàng)目的影子。和光最大的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是缺點(diǎn)，就是其銷售過程、內(nèi)部流程比較繁瑣——因?yàn)槠溥\(yùn)作縝密，風(fēng)險(xiǎn)控制能力不錯(cuò)，呆死賬較少；而與此同時(shí)，過多的環(huán)節(jié)也會(huì)造成運(yùn)作效率的低下，而效率對(duì)分銷商同樣至關(guān)重要。
    記者在采訪中了解到：曾經(jīng)有一家系統(tǒng)集成商要從和光借幾臺(tái)設(shè)備給客戶試用，這家公司的老板親自拿著介紹信、身份證、借物合同、再壓一張支票在和光的財(cái)務(wù)那里，并找和光負(fù)責(zé)銷售和商務(wù)的兩位經(jīng)理簽字。只有這些手續(xù)辦全、兩位經(jīng)理簽字，才得以從庫(kù)管那里把設(shè)備領(lǐng)出。這位老板說(shuō)，如果是在別的分銷商那里，手續(xù)就很簡(jiǎn)單了，但他同時(shí)承認(rèn)，恰恰是和光商務(wù)管理上的縝密，既把和光自身的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)也把合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。
    雖然今天的商務(wù)流程與當(dāng)年相比改變了很多，但是咨詢和ERP帶給和光的縝密思維方式依然在發(fā)揮作用。今天，在和光工作多年的“老人”做出的預(yù)算通通常與財(cái)年底的實(shí)際情況相差無(wú)幾，并且這些人非常重視各項(xiàng)指標(biāo)和贏利模式，這些都源自當(dāng)年的咨詢所帶來(lái)的思維方式改變。
    咨詢和ERP帶給企業(yè)的應(yīng)當(dāng)是效率的提升和成本的降低，雖然項(xiàng)目結(jié)束后與預(yù)期的效果之間有不小的落差，但是咨詢和ERP還是給從民營(yíng)企業(yè)起家的和光帶來(lái)了管理上的積極變化。當(dāng)然，3000萬(wàn)元和3年精力的投入是否劃算，還是值得商榷的。曾在和光工作過的一位業(yè)界資深人士向記者透露，安達(dá)信項(xiàng)目還給和光帶來(lái)了一些“副產(chǎn)品”，現(xiàn)任和光商務(wù)總經(jīng)理畢春斌就是那時(shí)被“拉”過來(lái)的。當(dāng)時(shí)，從安達(dá)信加入和光的不止畢春斌一人，而今留下的只有畢春斌一人。
    如果說(shuō)管理咨詢讓和光搭上的是3000萬(wàn)元和3年的精力，那么“康和電腦”讓和光搭進(jìn)去的就更多。1998年，和光不顧IBM的反對(duì)，堅(jiān)持與和IBM有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的Compaq簽約合作，其中一個(gè)重要原因是希望借助Compaq豐富的PC制造經(jīng)驗(yàn)，完成打造和光品牌電腦的戰(zhàn)略舉措，并憑借此合作項(xiàng)目，使和光順利上市。但“康和電腦”項(xiàng)目最終功虧一簣，和光的損失以億元計(jì)。
    就在和光著手打造自有品牌電腦之際，又錯(cuò)過了IBM筆記本電腦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，這為日后威達(dá)的迅速崛起埋下了伏筆。
    此外，“康和電腦”項(xiàng)目產(chǎn)生的資金窟窿一直影響到和光上市后的運(yùn)作。甚至今天，資金問題依舊是和光發(fā)展歷程中困擾最大的問題，“康和電腦”只是這種痛楚最初的源頭。
    上市：福兮？禍兮？
    縱觀和光2000年之前的每一個(gè)戰(zhàn)略步驟，無(wú)不以上市為最終意圖。2000年11月，和光如愿以償，借殼北商技術(shù)上市成功，買殼花費(fèi)現(xiàn)金8000萬(wàn)元。但上市真的是和光商務(wù)再次騰飛的跳板嗎？
    上市之后的2001年財(cái)年初，和光做了一個(gè)目標(biāo)銷售額高達(dá)48億元的計(jì)劃。當(dāng)年底，和光對(duì)外宣稱完成銷售任務(wù)是28億元，而有內(nèi)部人士向記者透露，實(shí)際銷售額不到20億元。之所以有這樣大的落差，原因在于和光商務(wù)并沒有從資本市場(chǎng)得到預(yù)期的資金回報(bào)。
    按照IT分銷企業(yè)的慣例，要完成一定的銷售額，至少需要有占銷售額1/11的自有資金，同時(shí)需要大供應(yīng)商提供賬期支持。這樣算來(lái)，和光要完成48億元的銷售額，至少要有約4.2億元的資金；而即使按其最終實(shí)現(xiàn)28億元的銷售額計(jì)算，除以11可以得出當(dāng)時(shí)和光自有資金實(shí)際只有2億多元。48億元的銷售計(jì)劃是基于公司可以獲得來(lái)自資本市場(chǎng)資金支持的計(jì)劃，但是2001年是證券市場(chǎng)的政策年，當(dāng)年上市公司的增發(fā)配股基本停止了，和光從資本市場(chǎng)得到資金支持的希望破滅。由此，市場(chǎng)開發(fā)資金投入的嚴(yán)重不足，使得48億元的銷售計(jì)劃成了泡影。
    經(jīng)過“康和”之痛和買殼上市方面的資金消耗，和光在資金上并不充裕，上游供應(yīng)商真正看到和光的資金問題是在2002～2003年，而此前他們看到更多的是和光的業(yè)務(wù)拓展能力。
    上市之前和上市之初為了報(bào)表好看，需要把營(yíng)業(yè)額做大，和光因此把分銷產(chǎn)品線拉得很長(zhǎng)，這樣就需要大量的資金。大型分銷商的資金1年最多只能轉(zhuǎn)6個(gè)周期，盤子越大周轉(zhuǎn)速度越慢。按照2001年前后和光的產(chǎn)品線數(shù)量，不可能每條產(chǎn)品線資金的周轉(zhuǎn)速度都非�？�，因此在只有2～3億元自有資金的情況下，資金鏈就很容易出現(xiàn)問題。上市讓和光把泡沫吹到了最大，因此在上市之初就埋下了資金狀況不健康的隱患。泡沫大了，資金不充裕，規(guī)模就要一點(diǎn)點(diǎn)收縮，這也是和光進(jìn)行業(yè)務(wù)減裁和產(chǎn)品線調(diào)整的重要原因。
    被動(dòng)抑或主動(dòng)的戰(zhàn)略收縮
    2002年，和光的一名大區(qū)經(jīng)理為做一筆金額為800萬(wàn)元的合同專程趕回北京，這份合同是與IBM產(chǎn)品銷售相關(guān)的。這名大區(qū)經(jīng)理回憶說(shuō)，如果這單做成了，他當(dāng)年IBM產(chǎn)品線的銷售任務(wù)就完成了。但是回到北京，當(dāng)時(shí)的和光商務(wù)總經(jīng)理王焰卻對(duì)他說(shuō)：“IBM的單，你還是悠著點(diǎn)吧�！�
    和光與IBM的合作歷時(shí)8年之久，和光藉此完成了最初的資本積累。然而在2002年，雙方的合作劃上了句號(hào)。
    合作終止的客觀因素之一是鐵路系統(tǒng)內(nèi)部崛起的分銷商華鐵弘達(dá)，讓和光失去了來(lái)自鐵路系統(tǒng)的訂單。但更為重要的是，IBM認(rèn)為和光的資金運(yùn)作有問題。
    而從和光的角度看，雖然IBM PC和筆記本的相關(guān)業(yè)務(wù)利潤(rùn)較低，并且周轉(zhuǎn)速度不夠快，但I(xiàn)BM給總代的賬期通常比較長(zhǎng)，總代理若能快速?gòu)南掠紊碳沂栈刭~款，便可以利用相應(yīng)的資金運(yùn)作其他業(yè)務(wù)。僅從這個(gè)層面來(lái)看，和光停止與IBM PCD(個(gè)人電腦事業(yè)部)合作就是得不償失的。同時(shí)，作為上市公司，結(jié)束了與IBM的業(yè)務(wù)合作，和光商務(wù)的財(cái)務(wù)報(bào)表上營(yíng)業(yè)收入就會(huì)降低，報(bào)表必然不好看。不過，由于IBM認(rèn)為和光資金運(yùn)作的問題，2002年之后其與和光只在PC 服務(wù)器產(chǎn)品上還有一些合作。
    基于外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的變化，和光從2002年開始已經(jīng)不再像前些年那樣，差不多半年就上一個(gè)新業(yè)務(wù)，然后“轟轟烈烈、大喊大殺”地做，而是更多地關(guān)注回報(bào)、關(guān)注利潤(rùn)了。讓代理產(chǎn)品布局更合理、使?fàn)I銷效率和盈利水平更高，成為和光的新課題。
    和光先后充實(shí)了軟件、網(wǎng)絡(luò)、安全等利潤(rùn)較高的產(chǎn)品線。在產(chǎn)品線選擇上，引進(jìn)新產(chǎn)品的考慮之一是能實(shí)現(xiàn)既有渠道的復(fù)用，比如，在和光引進(jìn)防病毒產(chǎn)品時(shí)，優(yōu)先考慮的是能夠附加在微軟產(chǎn)品線上的那些產(chǎn)品。此時(shí)的和光已經(jīng)結(jié)束了單兵作戰(zhàn)的時(shí)代，開始進(jìn)行理性回歸。從“瘋狼”變成了集體行動(dòng)的“群狼”。
    雖然安達(dá)信也強(qiáng)調(diào)了預(yù)算和成本控制，但咨詢和ERP項(xiàng)目結(jié)束之后很多細(xì)節(jié)并沒有具體落實(shí)到位。2001年和光商務(wù)前副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)陳華京進(jìn)入和光，和光開始了費(fèi)用控制。在此之前，和光費(fèi)用控制管理較為粗放。在資金流動(dòng)輒幾千萬(wàn)元的狀況下，員工不怎么在乎“小錢”。那次改革細(xì)微到報(bào)銷發(fā)票的備書和管理人員每一筆費(fèi)用的控制。從這個(gè)時(shí)候起，和光更強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要——過去和光產(chǎn)品經(jīng)理的采購(gòu)、付款等行為隨機(jī)性較強(qiáng),從那時(shí)起和光在每個(gè)月月初做采購(gòu)平衡，財(cái)務(wù)人員根據(jù)營(yíng)收、庫(kù)存、物料的狀況來(lái)決定是否采購(gòu)。和光做事的風(fēng)格從此發(fā)生了一些改變，但作為空降兵的陳華京和其制定的策略也并沒有完全被和光接受，一年后陳華京離開了和光。
    微軟、IBM停止供貨再曝資金鏈問題
    繼停止了與IBM PCD的業(yè)務(wù)合作之后，2004年底，在IBM之后成為和光最大上游合作伙伴的微軟公司也停止了對(duì)和光供貨，IBM PC 服務(wù)器部門也中止了與和光的合作。
    至于停止供貨的原因，微軟方面不愿多說(shuō)，只說(shuō)主要是付款問題，目前通過律師出面來(lái)解決問題。IBM的理由也是資金問題，并明確表示通過訴訟來(lái)解決。和光則表示這屬于正常的產(chǎn)品線調(diào)整，“這兩條產(chǎn)品線目前量不是很大，利潤(rùn)也不高，不如做利潤(rùn)更高、周轉(zhuǎn)更快的產(chǎn)品”。
    資金鏈問題是這樣浮出水面的：和光商務(wù)分別于2004年10月9日、17日、21日收到法院應(yīng)訴通知書三份，因公司未按期歸還借款、交付銀行承兌匯票保證金被提起訴訟，涉及金額合計(jì)27391.58萬(wàn)元，占公司2003年末經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的85.43%。和光商務(wù)于11月23日正式就此發(fā)出公告。
    2004年12月31日下午4時(shí)，一家集成商要從和光下單，幾名和光的銷售人員和產(chǎn)品經(jīng)理都不接手機(jī)。這家集成商的老板只好發(fā)短信，過一會(huì)兒，和光方面回短信說(shuō)，財(cái)務(wù)剛被法院封了，銷售也就必須推遲了。這個(gè)小小的插曲只持續(xù)了2個(gè)小時(shí)，據(jù)說(shuō)此事與跟一家下游合作伙伴的財(cái)務(wù)糾紛有關(guān)。
    即使糾紛不斷，和光也并沒有像傳聞中那樣“上游不再供貨，下游不再下單”。和光目前還是華為3Com最大的分銷商，并且華為3Com的原則是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，不提供賬期，因此和光在華為3Com產(chǎn)品線上并沒有出現(xiàn)資金運(yùn)作的問題。
    據(jù)和光內(nèi)部人士向記者透露，和光資金最困難的時(shí)候并不是現(xiàn)在，而是2004年初。當(dāng)時(shí)是華為3Com的季度末，需要壓比較多的貨，因此資金相對(duì)緊張。和光處理那次資金緊張的辦法是：按輕重緩急分步處理，一個(gè)時(shí)間點(diǎn)以前的單先都不要做，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)過后再說(shuō)，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)間點(diǎn)之后能有資金用來(lái)運(yùn)作。硬是把難關(guān)渡過去了。
    一位曾在和光工作的業(yè)界資深人士對(duì)和光的問題似乎看得并不那么消極。他向記者透露，和光的資金問題一年怎么也要碰到一兩次，每次也都過去了。如果說(shuō)和光是一家善變的公司，一則可以說(shuō)其戰(zhàn)略變化快，二則可以說(shuō)其擅長(zhǎng)應(yīng)變。渡過了“康和”之痛和數(shù)次資金困擾的和光，應(yīng)該也能夠渡過這次資金和信用危機(jī)。
    目前，和光最主要的業(yè)務(wù)就是華為3Com。2004年(自然年)，和光銷售了4.5億元華為3Com產(chǎn)品；從和光商務(wù)2004財(cái)年第三季度發(fā)布的財(cái)報(bào)看，2004年1～9月和光商務(wù)的營(yíng)業(yè)收入為6億元。與鼎盛時(shí)期的數(shù)字相對(duì)照，現(xiàn)在的和光無(wú)論如何都今非昔比了。
    附文一：　資金：分銷商的血液
    套用一句俗話：錢不是萬(wàn)能的，但是沒有錢卻萬(wàn)萬(wàn)不能。這句話用在分銷商身上，是再恰當(dāng)不過的。分銷商對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，其作用無(wú)外乎三點(diǎn)：資金運(yùn)作、物流、渠道覆蓋。對(duì)于產(chǎn)品和市場(chǎng)都比較成熟的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，分銷商的前兩項(xiàng)作用就顯得更加重要，IBM和微軟都屬于這類供應(yīng)商。
    IBM和微軟停止了對(duì)和光供貨，華為3Com則與和光保持了比較好的合作關(guān)系。IBM和微軟更看重分銷商的資金運(yùn)作和物流作用，而華為3Com更看重分銷商的市場(chǎng)拓展能力。只發(fā)揮資金運(yùn)作和物流作用的分銷商得到的利潤(rùn)通常不會(huì)高于以市場(chǎng)開拓為主的分銷商，這也是和光將資源向華為3Com傾斜的重要原因之一。
    然而，作為分銷商，即使市場(chǎng)拓展能力再?gòu)?qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)控制做得再好，沒有錢、或者資金不足也會(huì)成為阻礙其發(fā)展的致命因素。同一個(gè)物流平臺(tái)、商務(wù)平臺(tái)，運(yùn)作的業(yè)務(wù)越多，成本就會(huì)攤得越薄。即使一項(xiàng)業(yè)務(wù)做得再健康、資金周轉(zhuǎn)再快、庫(kù)存時(shí)間再短，其利潤(rùn)都是有限的。
    和光盤子越做越小是不爭(zhēng)的事實(shí)，其中資金是最主要的因素。從1997年起，和光就投資了沈陽(yáng)和光園高檔社區(qū)，隨后又涉足醫(yī)藥行業(yè)，這些投入回報(bào)都不是很好。2005年深交所發(fā)布公告“譴責(zé)”和光商務(wù)，稱和光商務(wù)2003年度向控股股東沈陽(yáng)和光集團(tuán)股份有限公司提供資金發(fā)生額累計(jì)100314.43萬(wàn)元，截至2004年12月31日尚未收回資金余額為369.63萬(wàn)元；2003年度向和光集團(tuán)子公司四通巨光高新技術(shù)發(fā)展控股有限公司提供資金發(fā)生額累計(jì)15503萬(wàn)元，年內(nèi)收回；2004年1至9月,向和光集團(tuán)提供資金發(fā)生額累計(jì)67129.66萬(wàn)元，向和光集團(tuán)控股子公司廣東和光有限公司提供資金2500萬(wàn)元，向關(guān)聯(lián)方南京和光達(dá)文新技術(shù)有限公司提供資金1000萬(wàn)元，截至2004年9月30日被上述關(guān)聯(lián)方占用的尚未收回資金余額為26198.21萬(wàn)元；2003年12月，為關(guān)聯(lián)方四通巨光提供擔(dān)保13290萬(wàn)元，期限為2003年12月2日至2004年8月30日，截至2004年9月30日上述擔(dān)保中5290萬(wàn)元已逾期。四通巨光成為和光商務(wù)資金流出最大的缺口。
    大量資金另有他用，和光的分銷業(yè)務(wù)必然受到影響。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把精力投向其他行業(yè)，也必然影響合作伙伴的信心。試想，如果有一天柳傳志說(shuō)他對(duì)PC沒興趣了，那么聯(lián)想的分銷商和上游供應(yīng)商會(huì)作何打算？
    正因?yàn)橘Y金一向緊張，和光的經(jīng)營(yíng)開始量入為出，看上期的營(yíng)收、庫(kù)存、物料的狀況來(lái)決定下期的采購(gòu)。和光人也因此練就了資金控制的看家本領(lǐng)。和光一位負(fù)責(zé)采購(gòu)的管理人員稱：資金鏈不是別人弄斷的，都是自己弄斷的，分銷商要看到下一周期可能的花費(fèi)，并提前為這些必要的采購(gòu)款預(yù)留資金。
    量入為出的做法通常是中關(guān)村小公司的經(jīng)營(yíng)策略。作為分銷商，比拼的一個(gè)重要指標(biāo)就是資金的多少。因此，從前的和光始終在分銷商的第一梯隊(duì)，但現(xiàn)在掉隊(duì)了，不是因?yàn)楹凸獾纳虅?wù)運(yùn)作能力差，而是與其資金實(shí)力有限相關(guān)。如今的和光則已經(jīng)不能排入分銷商的第一梯隊(duì)了，要重返第一梯隊(duì)，首先要解決的是資金問題。
    附文二：“黃埔軍�！憋L(fēng)光不再
    “去越南玩吧。”他一張羅，和光下游做軟件銷售的集成商、二級(jí)分銷商們紛紛響應(yīng)，商定去越南旅游。費(fèi)用如何解決？和光掏？合作伙伴自己掏？都不是，他們出行的時(shí)候帶了一批貨——清涼油，到了越南就地賣出，回來(lái)算了算，除了路費(fèi)、游玩的費(fèi)用，還有剩余。這個(gè)人是原和光軟件事業(yè)部總經(jīng)理隋崢，做過Oracle、微軟、Compaq等產(chǎn)品線。如今Oracle、Compaq線都停了，隋崢也離開了公司。
    要說(shuō)做生意，和光是最出人才的地方，號(hào)稱IT分銷的“黃埔軍�！薄Ｋ�謂“學(xué)�！保�就是大部分學(xué)員學(xué)成離開了。如今的“黃埔軍�！崩锍�了吳力“校長(zhǎng)”和幾名“常委”(和光人把畢春斌、楊志炯、李向軍、郭燕軍、高亦農(nóng)等管理人員叫“常委”)，早年IBM、微軟、Compaq等產(chǎn)品線的操盤手已經(jīng)所剩無(wú)幾，能干的大Sales也大都另謀高就了。和光的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等職位也頻繁更替，從李平到王焰再到畢春斌，也是你方唱罷我登場(chǎng)。待遇和發(fā)展空間是人員離開的主要因素。商務(wù)管理和成本控制的日益精細(xì)化也是一些人員(尤其是Sales)離開的原因之一。錢少了，婆婆多了，誰(shuí)都覺得不舒服，于是散的散了，走的走了，很多人到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手旗下繼續(xù)操盤自己已經(jīng)熟知的產(chǎn)品。
    此外，和光既是民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)又跟鐵路局有著諸多瓜葛，特殊的背景也增大了管理的難度。跟畢春斌一起從安達(dá)信到和光的人不止他一人，但今天留下的只有他自己。其他人的離開很大程度上是因?yàn)閬?lái)自咨詢公司的理想化管理方式無(wú)法應(yīng)用于一家管理還不成熟的民營(yíng)企業(yè)，而畢春斌是帶著管理思想來(lái)的——前者考慮的是“我應(yīng)該這樣去做”，后者考慮的則是“我應(yīng)該這樣去想”，于是后者留下了。除了原安達(dá)信人員離開之外，和光曾經(jīng)的兩名空降兵管理者前總經(jīng)理王焰、前副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)陳華京也在任職一年后離開了和光。
    和光是一家善變的公司，產(chǎn)品線的變動(dòng)、經(jīng)營(yíng)思路的調(diào)整都會(huì)影響企業(yè)文化建設(shè)的延續(xù)性，由此也造成了大量人才的流失。這也是和光多年的分銷之路走下來(lái)，流失的最大一筆財(cái)富。
    附文三：和光：光與影的統(tǒng)一體
    李云增
    相對(duì)于其他幾家大型分銷商來(lái)說(shuō)，有關(guān)和光(既包括和光集團(tuán)，也包括和光商務(wù))的媒體曝光率并不高，但其受關(guān)注程度似乎并不比其他企業(yè)遜色，當(dāng)然，其中有很多并非是正面的話題，尤其是從去年下半年開始，有關(guān)和光的很多負(fù)面消息再次成為坊間的談資。
    比起其他分銷商，和光的發(fā)展歷程中似乎充滿了更多傳奇色彩，也發(fā)生過很多耐人尋味的故事：從起步沈陽(yáng)到走向全國(guó)，從分片包干劃區(qū)而治到投資數(shù)千萬(wàn)元請(qǐng)咨詢公司，從輝山會(huì)議到康和品牌，再到BSP；從營(yíng)業(yè)額數(shù)十億元到十幾億元，從產(chǎn)品線的不斷擴(kuò)展到陸續(xù)壓縮，再到官司纏身——和光確實(shí)走過了一段段不同尋常而又充滿爭(zhēng)議和猜測(cè)的歷程。可以說(shuō)，和光本身就是一個(gè)光與影的統(tǒng)一體：充滿了誘人的光環(huán)，留下了分銷界“黃埔軍校”的美名；同時(shí)也有很多不和諧的音符，每一次遭遇危機(jī)，都會(huì)讓業(yè)界產(chǎn)生諸多猜測(cè)，用和光自己人的話說(shuō)，“曾經(jīng)有過很多次，大家都說(shuō)和光快不行了”。
    但是，歷史上多少次和光都是在業(yè)界的一片質(zhì)疑聲中重整旗鼓，在傳言和光快要倒下的時(shí)候仍然堅(jiān)強(qiáng)挺立。這多少讓我們對(duì)曾經(jīng)的傳言產(chǎn)生了懷疑，在面對(duì)傳言的時(shí)候甚至已經(jīng)有些麻木。
    目前，身處動(dòng)蕩的年代，在其他分銷商仍在大舉擴(kuò)張、營(yíng)業(yè)額仍在艱難遞增的同時(shí)，和光營(yíng)業(yè)額的不增反減確實(shí)也很難不讓人為和光捏一把汗，上市公司實(shí)實(shí)在在的財(cái)報(bào)數(shù)字證明了所有的傳言都并非空穴來(lái)風(fēng)。然而，大家或許沒有注意過這樣的事實(shí)：和光商務(wù)去年的營(yíng)業(yè)額在較上一年度有所萎縮的同時(shí)，利潤(rùn)卻比上一年度有所增加，這給我們帶來(lái)了些許安慰和期待；同樣，在傳言說(shuō)很多上游供應(yīng)商都在停止向和光供貨的同時(shí)，其與華為3Com的合作卻是琴瑟和諧，去年和光的營(yíng)業(yè)額仍穩(wěn)居華為分銷商的第一名。
    和光商務(wù)現(xiàn)任總經(jīng)理畢春斌一直沒有回避和光現(xiàn)在面臨的營(yíng)業(yè)額下降的事實(shí)，其也曾明確表示和光商務(wù)并不想與其他分銷商在營(yíng)業(yè)額方面一較高下，而是要真正進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)按單定制。雖然，和光為此犧牲了很大一部分營(yíng)業(yè)額，但現(xiàn)在就為和光的處境和前途下結(jié)論顯然還為時(shí)過早。
    多少年來(lái)，大家都沒有把和光集團(tuán)和和光商務(wù)真正分開，而是把和光集團(tuán)的問題當(dāng)作和光商務(wù)的問題來(lái)看。這當(dāng)然也有和光商務(wù)自身的問題，比如和光的分銷業(yè)務(wù)并沒有完全整合到和光商務(wù)中，作為上市公司的和光商務(wù)在諸多方面都與和光集團(tuán)有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，等等。這些問題都需要和光設(shè)法解決。
    需要特別說(shuō)明的是，和光的今天和未來(lái)也許并不能反映整個(gè)分銷行業(yè)的發(fā)展變化，因?yàn)楹凸庥泻凸獾膯栴}，其他企業(yè)同樣也有其他企業(yè)的問題，既不能以偏概全，也不能隨意否定，一切都還有待歷史去檢驗(yàn)。
    附文四：昔日和光人今安在(部分)
   
    原職 現(xiàn)職
    李平 和光集團(tuán)副總裁、和光商務(wù)總經(jīng)理 威達(dá)公司副總裁
    徐宇凌 和光集團(tuán)副總裁 佳杰科技高級(jí)副總裁
    周立達(dá) 和光軟件事業(yè)部總經(jīng)理 神州數(shù)碼通用軟件事業(yè)部總經(jīng)理
    王中昊 和光商務(wù)上海分公司IBM產(chǎn)品經(jīng)理 佳杰科技(中國(guó))有限公司移動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理
    沈憲東 和光商務(wù)分銷事業(yè)部總經(jīng)理 方正IBM事業(yè)部總經(jīng)理
    李宇 和光集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部經(jīng)理 威達(dá)高科技控股有限公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部經(jīng)理
    隋崢 和光軟件事業(yè)部總經(jīng)理 中科軟件集團(tuán)中科諾泰公司總經(jīng)理
    張世沖 和光商務(wù)公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部科龍產(chǎn)品經(jīng)理 方正世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)部華為3Com產(chǎn)品經(jīng)理
    崔偉 和光南京分公司IBM產(chǎn)品經(jīng)理 華鐵弘達(dá)武漢分公司總經(jīng)理
    葛磊 和光武漢公司副總經(jīng)理 朝華西安公司總經(jīng)理
    曲光普 和光商務(wù)股份有限公司南方區(qū)總經(jīng)理 自開公司
    肖守亮 和光北京公司網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理 自開公司
    葉葦 和光華為產(chǎn)品經(jīng)理 自開公司