從摩托羅拉一個不起眼的小代理商，到如今的多品牌全國代理商，天音的成長歷程與其它同行相比并無特別之處，領先地位源于始終比競爭對手提前一小步。
    深圳市天音通信發(fā)展有限公司銷售部經(jīng)理張挺現(xiàn)在使用的手機是索尼愛立信的T628，在此之前，他用摩托羅拉A760。作為摩托羅拉的老搭檔，也是目前國內(nèi)唯一一家上市的手機銷售代理公司，天音手中捧的飯碗越來越多。
    從1987年國內(nèi)開始開辦移動通信業(yè)務以來，至1998年，移動用戶數(shù)幾乎每年都以100%以上的速度增長，移動通信運營業(yè)年均80%—150%的超乎尋常發(fā)展速度，為整個通信運營業(yè)成長率的23倍。2001年，中國移動電話用戶超過1億戶，“移動通信產(chǎn)業(yè)將是未來十年最賺錢的行業(yè)之一”。
    天音的前身是深圳和廣實業(yè)有限公司，在中國移動通信剛開始起步的1989年，便開始經(jīng)營手機，與著名廠商、境內(nèi)外經(jīng)銷商，特別是在整個行業(yè)發(fā)展中舉足輕重的運營商建立了聯(lián)系。1992年，和廣開始與摩托羅拉合作。當時摩托羅拉作為行業(yè)最著名的國際企業(yè)之一，幾乎壟斷了中國手機市場，這個合作伙伴對和廣的業(yè)務發(fā)展的影響舉足輕重。1996年底，和廣公司將手機部獨立出來，成立了天音公司。當年這個不起眼的小代理商成功發(fā)展到如今，最主要的一點是，它總能在行業(yè)發(fā)展趨勢中看得比別人快一小步。在其他代理商都做得不錯的時候，天音已經(jīng)開始了變革。
    隨市而變
    在公司剛成立的2年里，天音主要做手機批發(fā)生意，業(yè)務集中在杭州、番禺等地的大型通訊批發(fā)市場里，方式則是派業(yè)務員在批發(fā)市場中擺攤。而設在其他幾個城市的辦事處，則連攤位都沒有，直接倒手給下一級批發(fā)商。
    1997年后，手機機卡分離使市場由郵電局壟斷經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)向社會開放，市場迅速發(fā)育，手機的暴利時代開始走向終結(jié)。天音及時對市場作出反應，由與運營商合作轉(zhuǎn)向批發(fā)市場，銷量迅速增長，成為摩托羅拉當時的“四小”代理商之一。1998年11月，摩托羅拉928機型上市，天音是這款機型在全國的三個代理商中最小一個。那段時期，928銷售形勢空前火爆，利潤回報也很好，每部賣3000多元的928手機，能賺到20%－30%的毛利。年銷量20萬臺的天音，就這樣掙來了第一桶金。
    與此同時，天音將市場從廣東省內(nèi)鋪開，細化到珠三角的每個城市，每個城市分別找二三個大戶來做業(yè)務，并成立廣州分公司，集中開拓珠三角業(yè)務。此時全國范圍內(nèi)業(yè)務都多了起來，仍是以批發(fā)為主，幾乎不和零售商直接交易。這個時期，國內(nèi)手機市場急速擴張，但是混亂無序。批發(fā)市場繼續(xù)存在的同時，手機零售市場開始逐漸擴大起來。為了適應市場的需求和變化，天音做出了一個重要的戰(zhàn)略決策——在全國大規(guī)模人員建設、成立正式分支機構(gòu)。雖然在此之前天音并沒有這方面的經(jīng)驗，但是隨著手機利潤不斷降低，天音開始意識到銷售網(wǎng)絡的重要性。在其他代理商還在批發(fā)市場中樂此不疲的時候，天音已經(jīng)開始為日后的區(qū)域化運作和深度分銷悄悄打起基礎。
    1999年下半年，天音逐漸從通訊批發(fā)市場撤出，不再設置攤位，將所有市場端口全部讓給客戶，做回真正的代理商。從前臺走回后臺，天音節(jié)省了許多時間和精力，用以開拓其他城市的市場。這一年內(nèi)，天音將原有的辦事處改制成分公司，又增設了廣州、深圳、廈門、湖南、昆明等分公司，一張覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡開始成型。而與天音規(guī)模相當?shù)慕^大多數(shù)手機代理商，這個時候還在走高端客戶，將貨分給全國七八個客戶后，就坐等收錢了。
    創(chuàng)新之舉
    1999年底，天音的市場份額已由97年的1.10%上升到6.20%，一躍成為摩托羅拉在國內(nèi)的四大代理商之一。
    在那一年購買手機的人，或許會對一件事情留有印象。當年上市的摩托羅拉LF2000型手機，銷售時搭贈了一個價值二百元的禮包，這一創(chuàng)意使其一時間銷量大增，許多零售店都曾出現(xiàn)斷貨的局面。LF2000是天音為摩托羅拉做全國包銷的第一款機型，沒有辜負老主顧的期望，操作得相當成功，也穩(wěn)固了一批核心客戶群。禮包中包括一塊國產(chǎn)電池和一個充電器，成本七、八十元，賣給商家則增加到200元。通過這一手段，每款機器可以比對手多賺100多元。天音這個創(chuàng)舉，引來眾多代理商紛紛效仿，結(jié)果救活了國內(nèi)手機配件的行業(yè)。國內(nèi)配件公司原本競爭不過原廠配件，頻頻倒閉，后來卻因為代理商的大批量采購，扭虧為盈，甚至賺的利潤比代理商還多。當年與天音合作的飛毛腿（福建）電子有限公司，就賺了個盆滿缽滿。
    2000年初，天音再掀風云。當時的手機批發(fā)市場已經(jīng)逐漸消亡，零售市場快速發(fā)育起來，生產(chǎn)廠家也開始了區(qū)域化運作。面對這種市場形勢，天音果斷興起了“殺大戶”運動，即與二級分銷商競爭協(xié)作，將市場按區(qū)域劃分，在每個區(qū)域中通過優(yōu)勢兵力逐個剿滅對手，鞏固根據(jù)地，將資源滾動地在區(qū)域里來回運作的策略。這樣一來，原有的大戶（即大的二級代理商）就不適應要求了。在此之前，天音一向的營銷政策是大戶能從天音拿到更優(yōu)惠的價格。這種情況下，如果拿貨量小則價格很不劃算，所以小戶在市場競爭中斗不過大戶，積極性不高。
    新策略推出之后，天音將大小戶等同對待，這在全行業(yè)中又是個創(chuàng)舉。拿的價格一樣，小戶積極性被大大提高。以前很多代理商低價拿到貨后再低價拋出，以量賺錢，將市場攪得天翻地覆。而在新規(guī)則下，每個代理商只需要在自己的地盤好好運作，不用再費勁腦汁琢磨將貨壓到其他區(qū)域銷售，同樣的價格卻非常有效地控制了竄貨現(xiàn)象。
    在運動推行中，天音曾經(jīng)受到很大阻力。因為是“做運動”，一些手法操作過硬。當時天音對渠道規(guī)劃是有指標的，比如最大戶份額占所有銷量份額不能超過一個百分數(shù)。當時有的區(qū)域分公司的一個大戶就能占到70%－80%的份額，于是硬將其拆分出來，把客戶做成中等大小。有些大戶利益減少后，鬧情緒拒絕走貨。
    在原來的優(yōu)惠政策下，大戶通常一提貨就是2000臺，將大戶砍掉后，小客戶也許只提20臺，要談妥100個業(yè)務才能達到原來的量。后來經(jīng)過逐步調(diào)整，天音發(fā)現(xiàn)有些地區(qū)還是需要這樣的大戶，于是采取軟著陸的手法，幫助客戶規(guī)劃自己的區(qū)域，給其足夠的發(fā)展空間，不必將心思放到其他區(qū)域。從硬到軟的變化經(jīng)歷了1年多，到2001年，各區(qū)域基本達到平穩(wěn)狀態(tài)。整個過程中，天音的銷量仍然持續(xù)上升，2000年達到210萬臺，但與市場發(fā)展相比，銷量上升還是比較遲緩。經(jīng)歷一陣痛苦后，銷量終于開始穩(wěn)固攀升。從后來的結(jié)果看，當時的運動做得很及時。目前，許多手機生產(chǎn)廠家已經(jīng)開始直接與區(qū)域銷售代理也就是原來的大戶合作，而如果當年天音一直將業(yè)務重心放在培養(yǎng)大戶上，現(xiàn)在將死得很慘。
    經(jīng)過這些運作，再加上對營銷網(wǎng)絡建設的進一步完善，2000年之后，天音在摩托羅拉系統(tǒng)的地位大大提高，占到其銷量的20％以上，成為摩托羅拉在國內(nèi)最大的手機代理商和全球合作伙伴。
    深海運動
    2001年第4季度，手機市場開始由供小于求向供大于求轉(zhuǎn)變。國產(chǎn)手機農(nóng)村包圍城市的渠道策略，使其迅速崛起，市場競爭日趨激烈。與此同時，摩托羅拉漸漸將渠道做細，一級代理商開始多起來，并且培養(yǎng)了5家區(qū)域代理商，這對天音都是威脅，企業(yè)內(nèi)部開始探討未來的生存空間。最后得出來的結(jié)論，要成為有終端市場能力的綜合性公司，而不是做簡單的搬貨商。
    于是，天音開始在終端投入精力，大量招聘促銷人員。這些人員在零售店里與摩托羅拉的促銷人員合作補充，力圖增加銷售額。雖然這早已是一些自建渠道的國產(chǎn)手機廠商的老把戲，但在天音之前，代理商們很少這樣做，多數(shù)只是將貨送到要賣的地方，而包銷后終端怎么做，推動能力如何就都是廠家的事情了。
    2002年天音銷售額達到頂峰，賣出了380多萬臺，第四季度時市場競爭異常殘酷，天音銷售慘淡，直到2003年（320多萬臺）銷量都呈下降趨勢。這其中有國產(chǎn)手機已經(jīng)完全控制小市場的原因，也有廠家直供、大賣場的出現(xiàn)等原因。下游賣場如國美、蘇寧，占據(jù)零售市場很大份額，最開始與天音等一級代理商有合作，后來逐步向廠家靠近，走直供路線。同時，摩托羅拉的市場份額也跌得厲害，從2002年3月開始連續(xù)9月走下坡路，這些都對天音打擊很大。
    2002年10月底，天音開始了“深海行動”，即從原來的一、二級城市深入到地、縣級市場。當時天音的分公司已經(jīng)遍布全國，深海行動開始后，天音在全國分公司基礎上建立辦事處作為派出機構(gòu)，將原有的業(yè)務人員從1－2名增加到7－8名，還為辦事處設基金，鼓勵業(yè)務人員做深市場。今年5月，作為策略的延續(xù)，天音開始啟動深海行動二期工程，即以縣級市場開發(fā)為重點的策略實施推進工作。天音首席運營官嚴四清說：“縣級市場首先是要不要做的問題，然后才是方法和步驟的問題。國產(chǎn)品牌今年繼續(xù)增長，主要的來源就是縣級市場，說明其容量空間大，有待挖掘，我們的策略也早就明確，要繼續(xù)向T3T4（地、縣級市場）開發(fā)。”
    雖然深海行動對短期利益的貢獻并不明顯，人員迅速增長也會使分公司的精力分散，但從長期來看，客戶數(shù)量增加，渠道穩(wěn)定性增強，廠家在地、縣級市場的知名度也大大提升，對公司未來的發(fā)展將有很大好處。
    多品牌運作
    天音成立以來，一直只代理摩托羅拉一個品牌。但是摩托羅拉出新機型的速度一直較慢，2001年下半年只有998和v60兩款機型。過少的產(chǎn)品讓天音很痛苦。于是天音提出爭取多品牌代理的策略，而不只抱住摩托羅拉的大腿。2002年1月14日，天音迎來第一款非摩托羅拉產(chǎn)品——阿爾卡特OT310。但是，阿爾卡特當時是弱勢品牌，市場競爭力很小，占天音產(chǎn)品份額也是微乎其微。這次嘗試，雖然號稱多品牌，但做了一年后，張挺稱“還沒有什么感覺”。
    天音真正的多品牌運作是2003年3季度開始的，這個時期，天音不計成本在終端市場投入大量資源的深海運動，得到摩托羅拉的認可，收到一定成效。在做好充分準備后，天音開始密切接觸其他廠家。9月份，天音引入索尼愛立信238，緊接著又在12月代理了三星的208。這兩款手機，天音都做全國包銷。為了便于管理，當時幾乎所有廠家都開始走包銷模式。
    到第4季度，多品牌運作進入磨合期，銷量并理想，甚至比2002年更弱一些。經(jīng)過3個月磨合，擁有3個品牌代理權的天音實力逐漸顯現(xiàn)，銷售情況到2003年12月開始有所好轉(zhuǎn)。此時恰逢全球手機市場回潮，帶動國內(nèi)市場也掀起了一個小高峰。從12月到今年1季度，市場狀況非常好，甚至很難得地出現(xiàn)供不應求的現(xiàn)象，很多機型賣斷貨。這主要是因為生產(chǎn)廠家要提前3－6個月做計劃，突然間的熱銷導致原料不足，生產(chǎn)沒有跟上。
    幸福來得快去得也快。等廠家紛紛調(diào)整計劃加產(chǎn)后，市場又飽和了。在這短暫的高峰中，手中多幾個品牌，就等于捧住了飯碗。
    物流一統(tǒng)
    天音的物流配送，也經(jīng)歷了曲折的過程。
    早先，廠家將貨發(fā)到位于深圳的倉庫中，然后由天音雇傭當?shù)剡\輸公司，分發(fā)到全國各地。2000年，天音在北京和上海各建一個配送中心，加上深圳，總倉庫增加到3個。到了2002年下半年，天音和廠家做溝通，要求其在額定運輸費用之內(nèi)按天音的意圖發(fā)貨，相當于將該由廠家出的運費補貼給天音，讓其隨意支配。這樣一來，很多貨物可以直接發(fā)到設在各地的分公司倉庫，節(jié)省了時間和成本。
    2003年，天音開始對其物流管理進行全面調(diào)整。以往物流在行政上由分公司管理，倉庫間調(diào)配比較困難，管理松散，各地物流費用各有做法。在將全國倉庫做直線管理后，形式上發(fā)生改變，倉庫直接隸屬于總部。這樣一來，對于天音在未來將物流部門單獨成立公司就做好了準備。
    深海行動二期啟動之后，隨著縣級客戶的增多，必將為物流帶來難題。如果現(xiàn)有的物流渠道或者經(jīng)過整合的物流渠道能夠滿足客戶的需求的話，天音就可以在地市設立分貨點（分貨點即不設立倉庫，只提供物流人員負責貨物分揀和配送的物流機構(gòu)），通過物流渠道從分公司的倉庫直接到地市分貨點，再由地市的分貨點通過已有的物流渠道發(fā)貨給縣級客戶。這樣做可以減少公司的倉庫數(shù)量，使公司的投入及總庫存量得以降低。而如果沒有物流渠道可以滿足縣級客戶的需求，則需要考慮在地市設立分倉，由分倉通過物流渠道或者自有車輛發(fā)貨的方案。
    最后選擇何種方案，就要看天音對縣級客戶的了解程度了。天音目前面臨的最大問題，就是行業(yè)演變帶來的巨大壓力。渠道不斷扁平，廠家希望越過代理商，與城市級小代理商直接合作甚至直接進到零售終端，天音想在大賣場中分一杯羹有點難度，而原來的一級代理商的市場有可能越做越小。事實上，摩托羅拉也在猶豫是否要拋棄全國性代理商，天音正在努力的就是通過改變，讓其無法拋棄。目前正在進行的深海二期，如果有能力將貨送到縣級終端，那么就再沒有哪個廠家會輕易拋棄這樣的代理商。
    目前，從局部市場看，天音已經(jīng)做到和城市代理商一樣的功能，從整體來看又有很大的吞吐能力，這對廠家來說是好事情。未來拼的是渠道總成本，廠家如果自己做的成本高過天音，就會繼續(xù)與天音合作下。如果廠家將貨交給天音能獲得最大利潤的話，天音也就可以很舒服地活下去了。
    謝乒