沖貨，又被稱為竄貨，就是產品越區(qū)銷售，他是我國現階段營銷渠道沖突的主要表現形式之一。 
　　商品流通的本性是從低價區(qū)向高價區(qū)流動，從滯銷區(qū)向暢銷區(qū)流動。因此，同種商品，只要價格存在地區(qū)差異，或者只要同種商品在不同地區(qū)的暢銷程度不同，就必然產生地區(qū)間的流動。制造商為了增加市場占有率，搶占空白市場，往往要選擇經銷商代理銷售模式。經銷商是按照區(qū)域來選擇和建立，并規(guī)定在指定區(qū)域銷售產品。但由于銷售任務、年終返利、渠道政策等利益驅使，經銷商沒有按照公司規(guī)定，而是將產品以低于其他區(qū)域的市場價格，銷往該的區(qū)域，造成該區(qū)域市場產品銷售價格的不平衡，形成沖貨現象。那么″旭日升″與沖貨之間有何聯(lián)系呢？ 
    一、″旭日″為何落地？ 
　　曾經如日中天、光芒四射的″旭日升″如今卻遇到了不小的經營困難，人們形象的把他稱為″旭日″落地。據資料顯示，目前旭日保健公司的總負債已經達到５．３～５．６億元，其中欠客戶２．３億元，另外還有大量的員工集資款（每人收１萬元的風險金）沒有付清。據說旭日集團副總曾親口承認，目前旭日保健欠款項的客戶有２００家左右。 
″旭日″為什么會從天上摔下來？除了其內部粗放式經營管理之外，對營銷渠道管理不嚴，經銷商沖貨現象嚴重也是罪魁之一。 
　　人們經�？吹溅煶杉�裝箱旭日升冰茶從公司運到經銷商手中，然后經銷商又把貨成車成車地拉到其他銷售區(qū)域，甚至是從哪來的回哪去。有的人把它叫″沖貨″，旭日集團則把它叫″竄貨″。不管叫什么，其本質都是跨區(qū)域降價銷貨，這導致的直接后果就是市場價格混亂。  
　　其他企業(yè)也有沖貨現象，但旭日集團的沖貨卻是空前的，一些分公司進行連續(xù)不斷地沖貨還被集團內部高層管理人員所認可，旭日集團的一位領導更是語出驚人：″貨不沖不賣″－－在他們眼里，沖貨根本就沒什么大不了的。他們根本就沒意識到，沖貨會沖掉旭日的明天。  
　　有這樣一個例子：旭日集團曾搞過一個大型促銷活動，每進３０件冰茶搭贈一輛價值１８０元的自行車；每５０件搭贈價值３００元的人力三輪車；不足３０件的則贈購物卡。各地區(qū)搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件６元的促銷費。這個政策一出臺，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經銷商就進貨１萬件，并在極短的時間內把１萬件貨迅速出手，并要再次進貨。這１萬件冰茶該縣消化的了嗎？當然消化不了。那么貨又到哪去了呢？回答是給沖走了。沖到哪里去了，沒有人知道。 在促銷期過后，旭日升產品因二級批發(fā)商手中的貨壓得太多在該周邊地區(qū)開始滯銷。原來，經銷商們利用促銷機會，以低于市場價很多的價格把貨出手－－當時，冰茶的價格一度跌到了３３元１件，而出廠價是４１．６元１件。  
　　以上只是″旭日升″經銷商進行沖貨的簡單一例。沒有了監(jiān)督和壓力，經銷商們便放開手腳去沖擊其他市場，甚至是賠錢賣貨。經銷商不會做賠本的買賣，事實上，他們只是利用″旭日升″這個品牌來吸引客戶，進而達到賣其他產品的目的。東方不亮西方亮，旭日升冰茶不賺錢，別的可以大賺一把。 
　　這樣一來，商家笑了，可廠家卻該哭了。沖貨現象打亂了″旭日升″原有的營銷渠道，造成市場之間的秩序紊亂，喪失利潤的主要來源地，如蟻噬大堤一般，在不經意間讓一個有序的市場體系崩于一旦。不促銷經銷商不進貨，可促銷又無異于飲鴆止渴；渴得難受時，明知是鴆也要飲，″旭日升″陷入了進退兩難的境地。其結果自然是丟掉了原有的市場份額，產品積壓嚴重，經營陷入困境也就不足為奇了�！逍袢章涞亍�，沖貨罪責難逃。  
    二、經銷商為什么要沖貨？ 
　　沖貨現象是在我國現階段企業(yè)經營活動中一個急需解決的營銷渠道沖突問題，其產生根本原因是制造商與經銷商的根本目標是不一致的。具體來說，制造商的目標是通過一系列經營策略快速提高市場占有率，以求的企業(yè)整體利潤的最大化�牰�經銷商的目標是通過經銷商品數量的增長追求高的毛利和短期的盈利，他不會考慮制造商的經營戰(zhàn)略與經營利益。  
　　除此之外，沖貨現象存在的直接原因可歸結于以下幾方面： 
　�。�、價差誘惑。中國市場幅員遼闊，各省區(qū)之間由于經濟狀況、消費能力及開發(fā)程度的不同，產品的銷售量差異極大。正像″旭日升″采取的價格策略一樣，許多企業(yè)為了提高市場占有率，特別是為了開拓經濟相對落后地區(qū)的市場，常常給予落后地區(qū)的經銷商相對較低的出廠價，并因此造成該地區(qū)與其他地區(qū)的價差。經銷商利用制造商價格政策的不同，以相對較低的價格從制造商大量采購其所經銷的商品，然后再偷偷將該商品沖到價格相對較高地區(qū)市場進行銷售。通過這種方式，經銷商在未加大任何投入的情況下利用地區(qū)間的價差謀取巨額利潤，反過來又通過賬面銷售量的增長從制造商獲得巨額傭金。而從制造商的角度看，其全國的總銷量并未增長，并由于經濟發(fā)達地區(qū)定貨量的減少而喪失了原有的利潤來源 。 
　�。病⒛繕诉^高。當企業(yè)盲目向經銷商增加銷售指標時，也很容易誘導或逼迫經銷商走上沖貨的道路。很多企業(yè)對某個產品在某個區(qū)域的市場消費總量不進行科學預測和理性判斷，單憑感覺和過去的經驗，盲目確定指標。導致經銷商在完不成指標的情況下，只能向周邊地區(qū)″開閘放水″甚至″泄洪″，其結果是引起周邊地區(qū)的經銷商也砸價沖貨，推波助瀾。 
　　３、激勵不當。為激勵經銷商的銷售熱情，提高銷售量，現在很多企業(yè)都對經銷商施行″年終獎勵″等返利措施。通常，廠家與經銷商在簽訂年度目標時，往往以完成多少銷量，獎勵多少百分比來激勵經銷商，超額越多，年終獎勵�熁蚍Q返利�牭恼劭劬驮礁�。″旭日升″也正是在這種觀念的指導下采取了按照回款多少來進行工作考核的管理思想，經銷商利用集團內部的人際關系要″政策″。這樣，不同的經銷商就可以拿到不同的產品價格。終于，沖貨現象不可避免的出現了，原先制定好的價格體系被打亂，導致那些以銷售量為根本，只賺取年終獎勵就夠的經銷商為了博取這個百分比的級數差額，開始不擇手段地向外″放水″。 
　　４、推廣費運用不當。推廣費是企業(yè)在運作市場時的－－種基本投入。一些廠家因為缺乏相關的企劃人才，又懶得跟經銷商爭論，往往會同意經銷商的要求，按一定銷量的比例作為推廣費撥給經銷商使用，廠家只是派人看看經銷商有沒有運作，而運作得怎樣往往要等結果出來后才能評判，故不大好說。至于經銷商將廠家撥給的推廣費是否全部用以推廣，其實根本無法掌握。因此，推廣費由經銷商自己掌握，變相為低價位，造成新的價格空間，給″越區(qū)銷售″提供炮彈。 
     三、如何應對沖貨銷售？ 
　�。�、有條件的制造商要建立自有一體化的銷售網絡。對具有一定財力、物力為保障的制造商來講，今后投資的重點應從設備等固定資產的硬投資轉到市場網絡建設的軟投資，即從做產品轉到做市場，盡快建立起自己產銷一體化的銷售網絡，以加強制造商對銷售環(huán)節(jié)的控制。雖然建立自有銷售網絡可能比較費時、費力，但其最突出的優(yōu)點是可以形成超級目標，把企業(yè)生產與銷售環(huán)節(jié)的利益緊密結合在一起，形成統(tǒng)一的利潤中心，繼而從根本上解決制造商與經銷商目標不一致的問題。只有擁有了自己的銷售網絡，企業(yè)才可能真正控制市場，并徹底解決沖貨亂價問題。例如，海爾集團通過海爾專賣店和海爾家電園，將銷售市場直接控制在自己手中，而不是經銷商手中，從而切實保證了價格在全國范圍內的穩(wěn)定，避免了沖貨現象的發(fā)生。當然，并非所有的制造商都有能力自建銷售網絡，特別是對一些中小企業(yè)來講，切不可一哄而上，走向另一極端。 
　�。病⑼晟破跫s化的約束機制。對沒有條件自建銷售網絡的制造商來說，銷售網絡管理制度不可能通過上級管理下級的方式來實施，只能通過雙方簽訂的″經銷合同″來體現，即用契約約束經銷商的市場行為。制造商與經銷商之間的關系應建立在完備的契約基礎之上，但在許多制造商與經銷商的契約合同之中僅僅強調利潤的分配和虧損的分擔，而忽略了″禁止跨區(qū)銷售″的條款，結果使得個別經銷商往往不擇手段進行沖貨，以提高銷售量，獲取高額傭金。所以制造商應完善契約約束機制，在合同中明確加入″禁止跨區(qū)銷售″的條款，將經銷商的銷售活動嚴格限定在自己的市場區(qū)域之內。同時，為使各地經銷商都能在同一價格水平上進貨，應確定制造商出貨的總經銷價格為到岸價，所有在途運費由廠方承擔，以此來保證各地總經銷商具備相同的價格基準。另外，可考慮在合同中載明級差價格體系，在全國執(zhí)行基本統(tǒng)一的價格表，并嚴格禁止超限定范圍浮動。將年終給各地經銷商的返利與是否發(fā)生沖貨行為相結合，使返利不僅成為一種獎勵手段，而且成為一種警示工具。同時，對所沖貨物價值，可累計到被侵入地區(qū)的經銷商的銷售額中，作為獎勵基數，并從沖貨地區(qū)經銷商已完成的銷售額中，扣減等值銷售額。 
　�。场�產品形成差異化的包裝。制造商對相同的產品，采取不同地區(qū)不同外包裝的方式，可以在一定程度上控制沖貨。主要措施是：文字標識差異化，即在每種產品的外包裝上，印刷″專供ＸＸ地區(qū)銷售″；商標顏色差異化，即在不同地區(qū)，將同種產品的商標，在保持其他標識不變的情況下，采用不同的色彩加以區(qū)分；外包裝印刷條形碼，即在銷往不同地區(qū)的產品印刷不同的條形碼，使之能對產品的去向進行準確無誤的監(jiān)控，使經銷商不敢貿然采取沖貨行動，另外，即使發(fā)生了沖貨現象，也可以明白產品的來龍去脈，有真憑實據，處理起來相對容易。但要注意這些措施都只能在一定程度上解決不同地區(qū)之間的沖貨亂價問題，而無法解決本地區(qū)內不同經銷商之間的價格競爭。 
　　４、改進激勵及促銷措施。從激勵經銷商的角度講，銷售獎勵可以刺激經銷商的進貨力度。但正如前面提到的，單純以銷售量為獎勵和推廣費用分配標準，容易引發(fā)沖貨銷售的惡果。激勵應該采取多項指標進行綜合考評，除了銷售量外，還要考慮其他一些因素，比如價格控制、銷量增長率、銷售盈利率等。為了消除沖貨現象，甚至可以把是否沖貨也作為獎勵的一個考核依據。同時，返利最好勿用現金，多用貨品以及其他實物。促銷費用也應盡量控制在廠商手中為宜。 
　�。�、加強對經銷商監(jiān)管力度。制造商不能對經銷商的行為放任不管，應加強對其監(jiān)管力度，把制止越區(qū)銷售行為作為日常工作常抓不懈。應經常派出人員檢查巡視各地市場，及時發(fā)現問題并會同企業(yè)各相關部門予以解決。對越區(qū)銷售的沖貨行為一定要嚴懲不貸，一旦發(fā)現，要根據情節(jié)嚴重程度進行處罰。情節(jié)嚴重者，甚至要中斷合同關系。  
總之，制造商應該恩威并施：一方面通過建立超級目標實現與經銷商的″雙贏″，另一方面加強約束、監(jiān)管和制裁力度，制止沖貨銷售行為的發(fā)生，以避免″旭日″悲劇再次上演。