與沃爾瑪、家樂福這些洋企業(yè)相比，本土的零售企業(yè)在零售經(jīng)驗(yàn)、采購(gòu)能力、對(duì)新型業(yè)態(tài)的把握能力以及信息系統(tǒng)等，都存在很大差距。更為真實(shí)的焦慮是：你如何克服“面對(duì)一個(gè)巨人，卻不知道如何才能打敗他” 的恐懼心理？
    沙丁魚群“規(guī)�；�”和“高度組織化”的生存策略
    海洋中，不論大魚還是小魚，都有生存下來的方式。
    每年冬天，南半球的沙丁魚都會(huì)沿著南非東海岸線遷徙到食物更豐富的地方，海豚、鯊魚等視它們?yōu)椤懊牢丁薄５�千百年的進(jìn)化過程中，沙丁魚也形成了有效的生存策略 ——“規(guī)�；�”和“高度組織化”。
    漫長(zhǎng)的進(jìn)化過程中，為求得生存，沙丁魚群高度的組織化。通常數(shù)十億條沙丁魚集結(jié)成一個(gè)七公里長(zhǎng)、一點(diǎn)五公里寬，三十米深的大魚群。沙丁魚群有時(shí)也會(huì)受到鯊魚群或海豚群有計(jì)劃的圍攻，只有游的最快、反應(yīng)最靈敏的一部分能活下來。到達(dá)食物充足的地方，沙丁魚會(huì)再一次繁衍起來。這里值得注意的是，嚴(yán)酷的生存競(jìng)爭(zhēng)，沒有滅絕沙丁魚，反而使沙丁魚種群更強(qiáng)壯、更敏捷。
    全球化構(gòu)建了一個(gè)異常復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，我們想在一個(gè)大的時(shí)間跨度中，勾勒出聯(lián)華的發(fā)展軌跡和它的外部環(huán)境，在“2004年末零售業(yè)對(duì)外資完全放開”這樣一個(gè)情境下，為“本土零售商如何將企業(yè)的核心生存能力與自身獨(dú)特資源融合在一起，面對(duì)即將到來的挑戰(zhàn)”提供一些可借鑒的思想。
    問規(guī)模要生存
    跟國(guó)內(nèi)許多連鎖超市一樣，聯(lián)華早年也是在虧損與懵懂中掙扎，1991年創(chuàng)立后的四年里，共開出網(wǎng)點(diǎn)41家，銷售規(guī)模僅2億元，累計(jì)虧損560萬元。
    存亡之際，政府背景出生的王宗南空降聯(lián)華，這個(gè)篤信“發(fā)展才是硬道理”的政府官員很快在企業(yè)內(nèi)部掀起一場(chǎng)爭(zhēng)論——先發(fā)展，還是先整合？
    當(dāng)時(shí)有兩個(gè)重要背景：首先，上海是消費(fèi)市場(chǎng)成熟較早的地區(qū)之一，已初步顯現(xiàn)出大都市的消費(fèi)潛力。吉姆.柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中分析“克羅格公司如何從雜貨店向超市的經(jīng)營(yíng)模式成功轉(zhuǎn)型”時(shí)說：“富裕起來的美國(guó)人消費(fèi)觀發(fā)生了很大的變化，他們想要更好、更大和有更多選擇余地的商店。他們想購(gòu)買到新出爐的面包，剛采摘的鮮花，有利健康的食品，經(jīng)過冷藏的藥品，……他們想在購(gòu)物時(shí)刷卡，并隨時(shí)知道自己的財(cái)務(wù)狀況。簡(jiǎn)而言之，他們不再需要雜貨店，他們要頂著‘S’標(biāo)志的大型超市，那里各式商品一應(yīng)俱全，而且有停車場(chǎng)，同時(shí)價(jià)格低廉，環(huán)境整潔，付款迅速�！� 華聯(lián)當(dāng)時(shí)也面臨這樣一個(gè)外部契機(jī)。
    第二個(gè)情況是，上海是零售業(yè)放開的“橋頭堡”之一。1992年7月，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)在北京、上海、天津、廣州、大連、青島六個(gè)城市和深圳、珠海、汕頭、廈門、海南五個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)各試辦一到兩個(gè)中外合資或合作經(jīng)營(yíng)的商業(yè)零售企業(yè)。1995年10月，批準(zhǔn)在上海成立第一個(gè)八佰伴，國(guó)外零售企業(yè)開始試水上海。
    面對(duì)當(dāng)時(shí)的情況，出現(xiàn)了兩種針鋒相對(duì)的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為應(yīng)該先抓管理抓整合，否則越發(fā)展越虧損；王宗南力排眾議，支持了另一種觀點(diǎn)：先要大力發(fā)展，以連鎖業(yè)態(tài)，問規(guī)模求效益，這是前提。
    在王宗南看來：在當(dāng)時(shí)，“強(qiáng)大”——“強(qiáng)”和“大”是聯(lián)系在一起的，只有以快速穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略迅速做大規(guī)模，帶動(dòng)經(jīng)營(yíng)成本、管理成本和運(yùn)營(yíng)成本的降低，促進(jìn)綜合經(jīng)濟(jì)效益提升，才能實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)目標(biāo)。戰(zhàn)略思想當(dāng)時(shí)所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，是由于政府加快推進(jìn)流通現(xiàn)代化以及跨國(guó)零售企業(yè)的大量進(jìn)入，使得中國(guó)的連鎖業(yè)態(tài)從產(chǎn)生、發(fā)展、成熟到競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間大大縮短，這更加要求聯(lián)華時(shí)不我待。
    于是“發(fā)展”成為了聯(lián)華的主旋律，一場(chǎng)“推土機(jī)式延伸”加“跳躍式布點(diǎn)”相結(jié)合的擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)迅速蔓延開來。1996年，聯(lián)華的門店數(shù)直接翻倍，從41家擴(kuò)展到了108家，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；1997年開始，聯(lián)華在加緊搶占上海市場(chǎng)的同時(shí)，開始向江蘇、浙江拓展，并于2001年正式啟動(dòng)全國(guó)戰(zhàn)略，至2003年底，聯(lián)華的連鎖門店數(shù)增加到了2503家，相比8年前翻了60多倍，網(wǎng)點(diǎn)更是遍及了上海、浙江、江蘇、北京、廣東等22個(gè)省市自治區(qū)的100多個(gè)城市
    資本打造“聯(lián)華超市群”
    1997年，王宗南到來一年多后，聯(lián)華成功改制成為一家有限責(zé)任公司，股本結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化，共有5個(gè)出資方：上海友誼集團(tuán)(51%)，上海實(shí)業(yè)聯(lián)合集團(tuán)(31.73%)，日本三菱商事株式會(huì)社(10.10%)，香港王新興投資公司(4.23%)，上海友誼復(fù)星控股公司(2.94%)，一舉使得注冊(cè)資本從1200萬元增長(zhǎng)到1.79億元，解決了當(dāng)時(shí)的資金需要；后來通過股東增資，資本又增加到4億元。
    2002年7月，聯(lián)華開始嘗試資本牛刀，擊潰包括華潤(rùn)等在內(nèi)的多個(gè)強(qiáng)大對(duì)手，溢價(jià)增資2.1億元入主浙江最大的超市公司——家友超市的母公司杭州華商集團(tuán)，以50%股權(quán)成為新組建的聯(lián)華華商集團(tuán)有限公司的第一大股東，成功地實(shí)施了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)最大的一樁異地并購(gòu)案。
    2003年6月，聯(lián)華超市于27日正式在香港主板市場(chǎng)掛牌上市，融資6億元。此后，資本運(yùn)作進(jìn)一步從自我供給成為聯(lián)華擴(kuò)張全國(guó)的一件利器。2004年上半年，聯(lián)華在沈陽(yáng)并購(gòu)了大連友嘉旗下的兩家大型綜合超市；9月，在浙江斥資430萬元收購(gòu)了家得利超市在臨安地區(qū)得7家門店；此前，斥資980萬收購(gòu)了解百超市53%的股份，成立杭州聯(lián)華生鮮超市公司；此后，又斥資7000余萬元成功收購(gòu)河北石家莊最大的萬利福超市。截至今年6月底止，聯(lián)華門店總數(shù)已達(dá)到2706家。
    2004年10月4日，聯(lián)華超市與法國(guó)巴黎百富勤公司簽訂銷售協(xié)議，配售H股3450萬股，價(jià)格為8.80港元，籌集資金3.036億港元。配股集資所得款項(xiàng)凈額，其中約9430萬港元用于拓展國(guó)內(nèi)主要城市的大型綜合超級(jí)市場(chǎng)，約2830萬港元用于擴(kuò)展中國(guó)便利店網(wǎng)絡(luò)，提升信息管理及物流系統(tǒng)，余額則用作一般營(yíng)運(yùn)資金。科爾尼咨詢公司預(yù)計(jì)到2005年底，聯(lián)華將擁有200家大賣場(chǎng)和2300家超市。
    “裙聚業(yè)態(tài)”以謀“協(xié)同效應(yīng)”
    通過對(duì)市場(chǎng)的冷靜觀察和研究，聯(lián)華人發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)超市這一單體業(yè)態(tài)并不能充分滿足多元化的消費(fèi)需求。于是，1997年聯(lián)華在國(guó)內(nèi)第一個(gè)開張便利店，后來又推出大賣場(chǎng)，從此其擴(kuò)張模式從簡(jiǎn)單的單體復(fù)制轉(zhuǎn)變?yōu)槿�大業(yè)態(tài)的聯(lián)動(dòng)作戰(zhàn)，“大賣場(chǎng)具有低價(jià)沖擊力優(yōu)勢(shì)，但單是大賣場(chǎng)就成了孤軍，單個(gè)成本高；便利店雖小，但可以形成網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大規(guī)模，降低成本；而標(biāo)準(zhǔn)超市和食品加強(qiáng)型超市又可以在生鮮食品方面形成特色。拓展外地市場(chǎng)，三條戰(zhàn)線協(xié)同作戰(zhàn)，績(jī)效互補(bǔ)，反而比單業(yè)態(tài)更易成功�！边@是聯(lián)華超市公司總經(jīng)理辦公室副主任孫明的理解。
    聯(lián)華的擴(kuò)張策略是：先是空投一個(gè)大賣場(chǎng)，站住腳跟，繼而迅速以之為根據(jù)地，推土機(jī)式地把便利店和食品加強(qiáng)型超市擴(kuò)沿開來，于是一大片零售商地就吃下來了。由多業(yè)態(tài)的大規(guī)�；パa(bǔ)型模式所具有的扶持效應(yīng)和降本效應(yīng)大降了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，形成一個(gè)裙聚標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店、大賣場(chǎng)、折扣店和電子商務(wù)五大業(yè)態(tài)的龐大集團(tuán)。
    規(guī)模擴(kuò)張帶來的是管理難度，從2000年底開始，聯(lián)華開始進(jìn)行管理模式的轉(zhuǎn)型，相繼成立了專事便利店的聯(lián)華便利公司、專事大賣場(chǎng)的世紀(jì)聯(lián)華公司、專門的標(biāo)準(zhǔn)超市公司、合資的折扣店管理公司等，王宗南訴求的是在資源共享基礎(chǔ)上的各業(yè)態(tài)專業(yè)化管理，“這是一種創(chuàng)新，又是一種提升，在當(dāng)前向全國(guó)發(fā)展的時(shí)候，這種轉(zhuǎn)型事關(guān)成敗�！�
    差異化生存： 量身定制“本土供應(yīng)鏈”
    科爾尼的全球零售業(yè)發(fā)展報(bào)告中指出：“相對(duì)于跨國(guó)零售商，本地企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)在于對(duì)當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)和供應(yīng)市場(chǎng)的了解�！蓖瑫r(shí)，“相對(duì)于跨國(guó)零售商，本地企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)在于對(duì)當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)和供應(yīng)市場(chǎng)的了解。”生意的靈魂是“服務(wù)于客戶的需求”。民以食為天，從1996年起，聯(lián)華開始實(shí)施“廚房工程”，生鮮食品銷售比例達(dá)到了30%。
    在經(jīng)營(yíng)上，聯(lián)華基于對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)市場(chǎng)的了解和掌控，逐步形成了獨(dú)具特色的本土化供應(yīng)鏈：一是建立并依托生產(chǎn)基地，由原來流通領(lǐng)域中的多個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向“產(chǎn)銷直接對(duì)接”；二是實(shí)行訂單招標(biāo)，由原來商品“產(chǎn)后采購(gòu)”逐步向“產(chǎn)前招標(biāo)訂購(gòu)”轉(zhuǎn)變；三是突破傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)體制，由“單一的零售經(jīng)營(yíng)”向“產(chǎn)加銷一體化”轉(zhuǎn)變。
    從1999年起，聯(lián)華在滬郊以及魯、冀、豫、皖、蘇、浙、吉、湘等地，在當(dāng)?shù)卣�府的支持下，先后建立了肉制品、蔬菜、水果、雞蛋、水產(chǎn)等生產(chǎn)供應(yīng)基地。這一經(jīng)營(yíng)方式使流通成本下降了15%至30%。憑借著大型零售企業(yè)在購(gòu)買力方面的優(yōu)勢(shì)以及與供應(yīng)市場(chǎng)的良好溝通，聯(lián)華能夠拿到“品質(zhì)價(jià)格比”高的產(chǎn)品。
    在此基礎(chǔ)上，聯(lián)華形成了自己的二級(jí)采購(gòu)體系：一些通用的大品牌商品由一部采購(gòu)，地方產(chǎn)品的采購(gòu)和配送則由二部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)。在采購(gòu)一些大宗商品時(shí)，采取“定單采購(gòu)”的形式。比如，從2000年4月開始，聯(lián)華就市場(chǎng)需求量大的肉、禽、蛋、蔬菜、水果等5大類商品向全國(guó)發(fā)出訂單采購(gòu)和公開招標(biāo)信息，有20多個(gè)省市350多家生產(chǎn)單位和經(jīng)營(yíng)單位參與投標(biāo)，首批公開招標(biāo)的4000噸紅富士蘋果、1萬噸鮮雞蛋、1.5萬噸冷卻豬肉、100萬只草雞上市后，很快就銷售一空。招標(biāo)訂單采購(gòu)的方式，使聯(lián)華商品流通成本降低了10個(gè)百分點(diǎn)。在全國(guó)采購(gòu)過程中，聯(lián)華著重將綠色食品作為重點(diǎn)，并對(duì)生產(chǎn)廠商進(jìn)行指導(dǎo)，提高商品的差異化程度。
    同時(shí)，聯(lián)華積極優(yōu)化自身的物流體系。一方面在采購(gòu)當(dāng)?shù)亟�立物流中心，另一方面為了使采�?gòu)和物流更高效，聯(lián)華運(yùn)用IT技術(shù)，實(shí)行供應(yīng)商間的信息聯(lián)網(wǎng)管理。孫明說：“聯(lián)華的成功很大程度上就是依賴物流、采購(gòu)、IT技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)。EDI聯(lián)網(wǎng)管理可以大幅縮短流程和減少庫(kù)存，去年與上海捷強(qiáng)煙草集團(tuán)實(shí)現(xiàn)EDI聯(lián)網(wǎng)后，聯(lián)華門店的香煙銷售額翻倍，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與零售商的雙贏。
    為提高產(chǎn)品附加值，聯(lián)華于2000年建造了具有現(xiàn)代食品加工水平的自動(dòng)化生鮮食品加工配送中心，目前每天可加工各類生鮮食品和半成品小包裝達(dá)千余種，配送各類生鮮達(dá)200噸左右。
    和“鯊魚”一起進(jìn)化
    沙丁魚種群沒有因?yàn)轷忯~存在而滅絕；反而是因?yàn)轷忯~的存在，沙丁魚種群得到了進(jìn)化，更強(qiáng)壯也更靈敏。
    王宗南也承認(rèn)，相比于強(qiáng)大的外資軍團(tuán)，聯(lián)華與許多國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)一樣面臨了五大問題：規(guī)模、資金、經(jīng)驗(yàn)、采購(gòu)和物流。聯(lián)華2003年的全年銷售收入只相當(dāng)于沃爾瑪九天的銷售額。但這并沒有降低王宗南對(duì)與外資零售企業(yè)共存雙贏的信心。
    1996年初，王宗南利用壁壘保護(hù)政策與法國(guó)家樂福共同組建了上海聯(lián)家超市有限公司，近距離的學(xué)習(xí)了國(guó)際巨型零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、物流等方面的獨(dú)到之處，并結(jié)合自己的本土優(yōu)勢(shì)，逐步摸索出適合自己的采購(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式。
    2003年6月底，剛剛完成聯(lián)華超市的H股發(fā)行后，王宗南即奔赴歐洲比利時(shí)布魯塞爾，就組建上海聯(lián)華(歐洲)公司與意大利周氏貿(mào)易(集團(tuán))公司、奧地利匯豐貿(mào)易有限公司進(jìn)行商洽，由此聯(lián)華再一次成為中國(guó)第一家開拓國(guó)外市場(chǎng)的連鎖商業(yè)企業(yè)。聯(lián)華(歐洲)公司的意圖是充分利用聯(lián)華超市已經(jīng)建立的全國(guó)商品采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，把中國(guó)各地的特色商品和聯(lián)華超市自己的定牌產(chǎn)品，直接打進(jìn)歐洲市場(chǎng)；同時(shí)，歐洲公司運(yùn)行后，聯(lián)華還在上海組建商品進(jìn)出口配銷公司，把適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的歐洲商品直接引入聯(lián)華國(guó)內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)。這就像沃爾瑪、家樂�；螓湹慢堃粯�，聯(lián)華在本土之外建立了跨國(guó)采購(gòu)中心。
    西進(jìn)之際，聯(lián)華未忘東渡。2003年11月，聯(lián)華超市與日本排名第八的連鎖巨頭Izumiya株式會(huì)社正式簽約，實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)“商品采購(gòu)”及“自有品牌產(chǎn)品開發(fā)”等合作，雙方共同在中國(guó)國(guó)內(nèi)尋找合適的生產(chǎn)商，產(chǎn)品出口到日本打Izumiya的品牌，在國(guó)內(nèi)銷售則打“聯(lián)華”的品牌；聯(lián)華同時(shí)還考慮把自己的優(yōu)勢(shì)商品，如常溫食品、生鮮產(chǎn)品、部分工業(yè)品直接打“聯(lián)華”的品牌輸往日本，并把適應(yīng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求的日本商品以“聯(lián)華”品牌形式引進(jìn)國(guó)內(nèi)。
    作為初始目標(biāo)，到2005年聯(lián)華將向Izumiya輸送200余種適合日本消費(fèi)需求的商品，銷售額將突破5億元人民幣；聯(lián)華通過Izumiya引進(jìn)的商品的銷售也將達(dá)到 5 億元人民幣。聯(lián)華打自己的品牌，通過聯(lián)動(dòng)互補(bǔ)的商品采購(gòu)和自有品牌的開發(fā)，不僅可以提升聯(lián)華的品牌形象，同時(shí)還可以在物流配送、營(yíng)運(yùn)管理、信息共享、人才交流等方面產(chǎn)生連帶效應(yīng)，對(duì)其培育國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力有著積極的推進(jìn)作用。
    2004年10月，聯(lián)華超市下屬快客便利與日本永谷園株式會(huì)社合作，共同開發(fā)引進(jìn)“原汁原味”的日本口味即食食品。日本永谷園株式會(huì)社主要從事茶水泡飯，拌飯素，即食醬湯等日本式即食食品、西式食品和具有中國(guó)口味的即食食品的制造銷售。在便利店競(jìng)爭(zhēng)激烈的上海，雙方的合作無疑將增強(qiáng)聯(lián)華快客的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。
    可以相信，聯(lián)華在發(fā)展過程中形成的“對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的敏銳感覺和適應(yīng)能力”，“積極的學(xué)習(xí)態(tài)度”這兩個(gè)“企業(yè)特質(zhì)”，會(huì)幫助它在變幻莫測(cè)的“海洋”中，找到生存的自信和感覺。