1964年，愛華公司生產(chǎn)出了日本第一臺盒式磁帶錄音機，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式錄相機時卻跌了個大跟頭，這種格式的錄音機始終沒有流行起來。80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。1986年，愛華公司銷售額為4.12億美元，虧損5800萬美元。但是，1994財政年度，愛華公司的總銷售額增長了25%，達到創(chuàng)記錄的29億美元；凈盈利躍升32%，達到6900萬美元。短短的幾年時間，愛華公司由一個瀕臨倒閉的生產(chǎn)消費電了產(chǎn)品的企業(yè)變成了年收入近30億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經(jīng)營意識。愛華公司時時刻刻都具有一種危機感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰(zhàn)術先發(fā)制人、出奇制勝。愛華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗之談正是該公司利用危機管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見的道理，但卻不是人人都能使之落實于行動之中。
    1.“如果你造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣，價格卻只有他的一半，那你就能在那個市場上占主導地位”
    1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，卵木從索尼公司到了愛華公司(索尼擁有愛華公開上市股份的50.7%，他采取的第一個步驟就是關閉了愛華在日本三家工廠中的一個，將另一家工廠作為獨立的子公司分離出來，將生產(chǎn)從日本北部轉移到了愛華設在新加坡的工廠，同時在馬來西亞開設了一家新工廠。這些地方的工資分別是日本工資水平的65%和100%左右。這種做法，大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強了同其它產(chǎn)品的競爭能力。而此時，愛華公司的大多數(shù)競爭對手甚至連想都沒想過也要這樣做。
    日本以外的工廠迅速生產(chǎn)出型號略有改進的各種早已流行的產(chǎn)品。1987年，愛華在新加坡批量生產(chǎn)出了85萬個索尼“Walkman”(隨身聽)的仿制品(競爭對手稱之為“個人立體聲收錄機”)。它的設計比索尼、夏普及其他對手的產(chǎn)品更簡單、更結實，價格也低，在日本，零售價僅為67美元，比同型號的其他公司的產(chǎn)品便宜25%到65%。
    預計1996年愛華公司在全世界銷售的個人立體聲收錄機將達到1100萬臺以上，僅次于索尼公司。愛華公司的其他產(chǎn)品，如便攜式激光唱機和小型彩電，也都取得了類似的成功。
    1990年，愛華公司海外分部生產(chǎn)量占生產(chǎn)總量的比例為48%，到了1995年，這個比例增加到90%左右。如今，愛華公司雇用的馬來西亞人比日本人還多。
    2.“如果你改善產(chǎn)品，你會干得更好”
    愛華公司并不滿足于已取得的成績。1991年，卵木開始進行所謂小型組件立體聲系統(tǒng)的生產(chǎn)。該系統(tǒng)現(xiàn)在已成為愛華公司最成功的產(chǎn)品，而且售價僅為418美元，比當時日本市面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機便宜一半。如今，愛華公司在迅速發(fā)展的小型組件市場上居領先地位，擁有全世界大約30%的市場份額，在小型系統(tǒng)只是最近才開始風行的美國，愛華產(chǎn)品的市場占有率為50%，這些成績使得愛華公司在當前一片衰退的日本經(jīng)濟中顯得格外突出。
    3.“我給你特別優(yōu)惠，你買下產(chǎn)品”
    盡管取得如此巨大成功，但是愛華公司并沒有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經(jīng)理具有強烈的危機意識。他清醒地認識到，目前，愛華的競爭對手正在將生產(chǎn)線轉移到東南亞地區(qū)，同時也在降低價格。發(fā)達國家的市場正在趨于飽和。1995年上半年，愛華公司的銷售增長率減少了15%，比上年同期慢了一半多。面臨著如此嚴峻的市場形勢，愛華公司要想長久地保持它的優(yōu)勢地位，就不能坐等對手趕上來，而必須搶先采取行動。
    卵木領先一步打開了中國的市場，愛華的牌子早已名聞遐邇，老幼皆知。他還故伎重演，重新拾起了在美國擔任索尼公司高級推銷員時，學到的一些推銷手法。卵木當時用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客說：“好消息是我將給你一個特別的優(yōu)惠，壞消息是你得買下整整一卡車貨物。”于是，1995年廈天，卵木一改日本的傳統(tǒng)做法，說服一些零售連鎖店接受愛華公司從其東南亞分廠直接運來的產(chǎn)品。這么一來，卵木將產(chǎn)品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開始效仿他的做法了。