在美國的高速公路上開車，記者幾乎每次都能看到拉著印有COSCO(中國遠(yuǎn)洋運輸公司，下簡稱中遠(yuǎn))字樣集裝箱的拖卡呼嘯而過；到美國的一些港口采訪，印有COSCO字樣的集裝箱更是舉目可見。隨著中美貿(mào)易總額在2004年可望創(chuàng)下1600億美元的歷史最高紀(jì)錄，中遠(yuǎn)美洲公司(以下簡稱中遠(yuǎn)美洲)在美國的業(yè)務(wù)正在迅速擴展。
    自1982年創(chuàng)立以來，中遠(yuǎn)美洲的營業(yè)收入已經(jīng)翻了幾番，資產(chǎn)規(guī)模也從公司注冊之初的21萬美元增加到目前的2億美元的總資產(chǎn)。目前，中遠(yuǎn)美洲在美洲地區(qū)共有78個下屬公司及辦事處，分布于美國、加拿大、巴西、阿根廷、智利、秘魯、烏拉圭、巴拿馬等國，共有中外員工732人，其中中遠(yuǎn)外派員工58人，僅占員工總數(shù)的8%。
    中遠(yuǎn)集團在美洲的跨國經(jīng)營不僅取得了良好的經(jīng)濟效益，其海外子公司更是真正地融入了當(dāng)?shù)氐纳鐣�之中，完成了中國企業(yè)少有的真正意義上的本土化經(jīng)營。如今在美國，COSCO已經(jīng)成為一個令人矚目、受人尊敬的標(biāo)志。
    巧妙的公關(guān)、本土化的經(jīng)營治理、融入的企業(yè)文化，中遠(yuǎn)美洲用自己的經(jīng)驗為中國企業(yè)的跨國經(jīng)營開出了“速融”配方。中遠(yuǎn)走出去，拼的不僅是產(chǎn)品，不僅是管理，不僅是服務(wù)，更是其高超海外戰(zhàn)略的彰顯。這無疑為“西班牙燒鞋事件”之后的中國企業(yè)跨國經(jīng)營提供了新的案例。
    為此，歲末年初，本刊編輯部采集了這樣一組報道，祝所有走出去的中國企業(yè)都能有一個好開端。
   
    走出去的秘訣：戰(zhàn)略定成敗
    丁 剛
    中遠(yuǎn)的成功首先是戰(zhàn)略的成功。早在1998年，中遠(yuǎn)就“量體裁衣”，制定了適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略。它先是提出“從擁有到控制”的經(jīng)營理念，接著又確立了新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，即“從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變，從跨國經(jīng)營向世界級跨國公司轉(zhuǎn)變”。
    中遠(yuǎn)的經(jīng)驗再一次表明，在國際化激烈競爭的今天，戰(zhàn)略是企業(yè)生命力的體現(xiàn)。走出去，拼的不僅是產(chǎn)品，不僅是管理，不僅是服務(wù)，更是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，小則會導(dǎo)致企業(yè)慘重?fù)p失，重則會給企業(yè)以致命打擊。一個企業(yè)如果沒有一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，或是選擇了一個不能適應(yīng)海外市場挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略，那它注定會被競爭的惡浪所吞沒。
    在戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，還要解決如何實施戰(zhàn)略的問題。中國企業(yè)“走出去”不僅是地理空間的跨越，更是企業(yè)文化的重建。它意味著企業(yè)管理理念和運作模式與國際慣例的全方位對接。為了達到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，中遠(yuǎn)制定了一整套切實可行的海外拓展計劃，同時也把內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整與向外擴展結(jié)合起來，讓目標(biāo)意識真正溶化在企業(yè)的“血液”里，為海外拓展戰(zhàn)略的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。
    在起步之初，中遠(yuǎn)把目標(biāo)對準(zhǔn)了營建自己擁有并控制的物流網(wǎng)絡(luò)。實際上，這個目標(biāo)體現(xiàn)的就是“本地化”的理念。據(jù)經(jīng)合組織的研究報告，美國企業(yè)較大規(guī)模地走出國門是從上世紀(jì)60年代開始的。起初重點是放在減少中間環(huán)節(jié)的費用，以保證產(chǎn)品的競爭力，以后才逐步發(fā)展到建立營銷網(wǎng)絡(luò)和工廠。從生產(chǎn)到出口，到建立營銷服務(wù)網(wǎng)，再到投資建廠在當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)銷售，許多美國企業(yè)都是到20世紀(jì)80、90年代才逐步實現(xiàn)了“本地化”。日本、韓國的企業(yè)在海外的發(fā)展也大體經(jīng)歷了同樣的過程。
    從企業(yè)的性質(zhì)看，中遠(yuǎn)是一家海運公司，它銷售的不是有形的產(chǎn)品。但是，中遠(yuǎn)同樣也有一個“本地化”的問題。中遠(yuǎn)確立的目標(biāo)不是只把貨物安全、準(zhǔn)時地運到美國或是別的什么國家，而是既要管運輸，更要管物流。中遠(yuǎn)不僅要有自己的船隊，也要有自己的碼頭，要有自己的倉儲，要建立一個完整的物流體系。中遠(yuǎn)就是要千方百計地擠進去，在美國扎根、開花、結(jié)果。
    20世紀(jì)末，因中美關(guān)系遭遇暗流，中遠(yuǎn)被無端卷入政治漩渦。但是，中遠(yuǎn)沒有退卻。中遠(yuǎn)先是在波士頓港取得成功，繼而又在加州長灘港取得突破性進展。中遠(yuǎn)開始融入美國經(jīng)濟，成為影響當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的重要力量。
    “本地化”的另一個重要含義是：利用本地的人力、物力等各種資源，為自己的發(fā)展創(chuàng)造條件，營造融洽的環(huán)境。企業(yè)不僅應(yīng)雇傭當(dāng)?shù)貙�業(yè)人員來發(fā)展業(yè)務(wù)，更應(yīng)重視企業(yè)形象的塑造。后者對中國國企來說尤其重要。中國國企要在海外，特別是西方國家樹立良好形象困難很多。中國企業(yè)要想在美國站住腳，不僅要把眼光盯在市場上，更要考慮政治因素，制定出一整套利用當(dāng)?shù)氐墓�關(guān)、媒體資源來改善企業(yè)形象的計劃。要在發(fā)展市場的同時，把觸角伸向華盛頓。
    中遠(yuǎn)在美國的發(fā)展也經(jīng)歷過低潮期，形象問題一度困擾著中遠(yuǎn)。
    中遠(yuǎn)集團的高層利用訪問美國的機會，開始了深入、廣泛、細(xì)致的工作。在華盛頓，魏家福三番五次地去找美國議員面談，并在美國商會發(fā)表演講。他還主動與美國記者接觸，多次接受采訪。中遠(yuǎn)的經(jīng)驗就是，要按照美國人的方式來與美國人打交道。為此，中遠(yuǎn)還聘請了美國公關(guān)公司和媒體專家，專門作美國上層和媒體的工作。多年來，中遠(yuǎn)美國公司與美國社會各界也建立了廣泛良好的合作關(guān)系。
    作為一個大型國企，中遠(yuǎn)“走出去”的本身就是國家發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，它當(dāng)然也離不開國家的支持。中遠(yuǎn)人不會忘記，2003年12月8日，就在溫家寶總理訪美之際，中美簽署了新的海運協(xié)定，取消了多年來強加于中國航運企業(yè)的不公正的“受控承運人”的限制，從而更有利于中遠(yuǎn)提高在美國航線上的競爭力。
    在國家對企業(yè)“走出去”越來越重視的今天，企業(yè)也理應(yīng)學(xué)會更積極地借助于國家發(fā)展戰(zhàn)略的支持，更巧妙地利用外交資源，為拓展海外市場創(chuàng)造有利條件。
    做物流經(jīng)營者
    在國際航運市場激烈競爭的環(huán)境下，如何使公司治理結(jié)構(gòu)與國際接軌，有效降低成本，是中遠(yuǎn)美洲海外生存的又一關(guān)鍵。
    從2002年開始，根據(jù)美國市場特點，中遠(yuǎn)美洲聘請美國企業(yè)管理咨詢公司對員工的職位設(shè)置和行業(yè)待遇標(biāo)準(zhǔn)進行研究，建立合理的職務(wù)工資區(qū)間(BANDING)，使企業(yè)用人在工資待遇上制度化，減少了不合理情況，建立了有效的激勵機制。
    當(dāng)?shù)鼗�改�?BR>    在過去幾年中，中遠(yuǎn)美洲在加強營銷工作過程中采取了以下幾大整改措施：
    一是大力進行企業(yè)內(nèi)部的機構(gòu)改革，加強了營銷隊伍的建設(shè)和營銷日常工作的管理。中遠(yuǎn)美洲管理層視集裝箱運輸為工作的重中之重。為開拓集裝箱業(yè)務(wù)新局面，中遠(yuǎn)美洲進行機構(gòu)改革和業(yè)務(wù)重組，將原有的市場運價和市場營銷兩大部門進行整合，共同組成貿(mào)易部，直接負(fù)責(zé)市場營銷和價格管理，增強了運價管理和市場營銷人員的全局觀念。新建立的貿(mào)易部市場反映信息快，直接為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供了重要的決策依據(jù)。
    二是加強了營銷人員培訓(xùn)，實行激勵與約束機制相統(tǒng)一。由于工作性質(zhì)的需要，中遠(yuǎn)美洲的外籍員工大都是美國社區(qū)大學(xué)畢業(yè)的，為了鼓勵員工提高自己的教育水平，中遠(yuǎn)美洲目前實施一種為繼續(xù)接受業(yè)務(wù)教育或業(yè)務(wù)培訓(xùn)的員工報銷學(xué)費的政策。如果員工的學(xué)習(xí)成績達到A，公司則全部報銷其學(xué)費；成績達到B，則報銷70%；成績不及格，則不予報銷。
    自2002年以來，中遠(yuǎn)美洲開始推行全新的營銷人員考核制度，對營銷人員的個人收入與業(yè)績(包括攬貨箱量、運費收入、客戶開發(fā)和維護)進行量化考評，鼓勵先進，鞭策后進。目前，中遠(yuǎn)美洲已經(jīng)實行了銷售業(yè)績末尾淘汰制，對銷售業(yè)績持續(xù)不良的營銷人員進行淘汰，有效地促進了攬貨量的提高。
    三是加大FOB營銷力度，鼓勵員工多攬貨源。對中遠(yuǎn)美洲來說，攬取FOB貨源是營銷工作中非常重要的部分。為加強攬貨力量，中遠(yuǎn)美洲一方面大幅度增加銷售人員的數(shù)量，以充實一線力量；另一方面也與中遠(yuǎn)集運總部聯(lián)袂，合作簽約工作，使得近幾年的FOB簽約箱量都出現(xiàn)了較大幅度的增長。
    張立勇告訴記者，過去一年多的實踐表明，實施這種新的經(jīng)營戰(zhàn)略后不僅有效地改變了一些客戶存在的“中國船運公司服務(wù)質(zhì)量不如歐美船運公司”的偏見，而且也提高了公司服務(wù)的附加價值和改善了企業(yè)經(jīng)營效益。
    四是加強經(jīng)營管理，注意開源節(jié)流。改善經(jīng)營管理是降低成本增加效益的重要環(huán)節(jié)。多年來，中遠(yuǎn)美洲落實中遠(yuǎn)集團航運產(chǎn)業(yè)“由成本高地區(qū)向成本低地區(qū)轉(zhuǎn)移”的政策，最大限度地降低營運成本。
    目前，中遠(yuǎn)美洲的運輸單證、財務(wù)等業(yè)務(wù)已經(jīng)由過去在美國做轉(zhuǎn)到中國國內(nèi)做，從而節(jié)省了大量成本。此外，中遠(yuǎn)美洲同時還加強和細(xì)化了設(shè)備管理、內(nèi)陸運輸、預(yù)配調(diào)度、現(xiàn)場管理、合同管理的工作力度，嚴(yán)格控制生產(chǎn)運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的成本、保證工作效率和工作質(zhì)量，大大減低了預(yù)算內(nèi)營運成本支出。
    對一個企業(yè)來說，改革與重組并不是一件容易的事。然而，中遠(yuǎn)美洲管理層及時耐心地做好員工工作，特別注意爭取得到外方管理人員和員工的理解和支持。通過這一系列改革與重組，中遠(yuǎn)美洲在過去幾年中雖然遇到一系列不利事件的沖擊和影響，但是仍然較好地抓住了貨源和贏得了客戶，生產(chǎn)經(jīng)營成本也得到有效的控制。
    借新技術(shù)贏得新客戶
    隨著國際海運市場競爭日趨激烈，各大航運公司都在以提高服務(wù)質(zhì)量為手段來贏得更多的客戶。在硬件設(shè)備設(shè)施相差無幾的情況下，勝負(fù)關(guān)鍵取決于軟件，即高標(biāo)準(zhǔn)的管理和日臻完善的服務(wù)。
    作為一個遠(yuǎn)洋運輸企業(yè)，對集裝箱的跟蹤管理是中遠(yuǎn)美洲的一項重要業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)的集裝箱跟蹤管理依靠手工方法，不僅費時費力，而且容易丟失，當(dāng)集裝箱達到幾千只的時候，手工方法根本無法管理。為了提高經(jīng)濟效益和改善服務(wù)質(zhì)量，中遠(yuǎn)美洲非常注重將最新信息技術(shù)應(yīng)用到集裝箱的跟蹤管理上。
    中遠(yuǎn)美洲作為中遠(yuǎn)集團和中遠(yuǎn)集運選定的試點區(qū)域公司，在推進IRIS-2(全球集裝箱運輸信息集成系統(tǒng))系統(tǒng)工程方面取得了重大進展。
    IRIS-2系統(tǒng)在中遠(yuǎn)美洲的成功引進、開發(fā)和運用，實現(xiàn)了內(nèi)外部信息的動態(tài)管理，徹底改變了傳統(tǒng)的信息分散收集、分散處理和分散使用的封閉營運方式，從而實現(xiàn)了全球集裝箱經(jīng)營管理的一次革命性變革。
    到目前為止，中遠(yuǎn)美洲在北美全部15條航線的出口操作，包括訂艙、單證等重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)已完全轉(zhuǎn)到IRIS－2平臺，操作均在IRIS－2系統(tǒng)中運行。
    張立勇告訴記者，他自己現(xiàn)在每天都能通過電腦看到集裝箱經(jīng)營運輸?shù)某晒�，每一個客戶也能夠在網(wǎng)上看到集裝箱航線、航班、運價等需要的信息。此外，客戶同樣也可以通過網(wǎng)絡(luò)跟蹤船的軌跡。隨著IRIS－2系統(tǒng)的建成使用，中遠(yuǎn)美洲現(xiàn)在已經(jīng)將票證單據(jù)、財務(wù)統(tǒng)計等業(yè)務(wù)由高成本的美國轉(zhuǎn)移到低成本的中國，從而為公司節(jié)省了大量資金，服務(wù)質(zhì)量也得到了很明顯的提高。
    定位“物流經(jīng)營人”
    近幾年來，中遠(yuǎn)美洲堅持落實集團總公司提出的“從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略，把物流業(yè)的發(fā)展作為公司業(yè)務(wù)開拓的重要內(nèi)容，通過建設(shè)物流信息技術(shù)系統(tǒng)，帶動全方位的物流服務(wù)，從而使物流業(yè)務(wù)成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的新亮點。
    中遠(yuǎn)美洲在原有的服務(wù)網(wǎng)點和機構(gòu)的基礎(chǔ)上，進一步建立了美國區(qū)域內(nèi)陸公路、鐵路集裝箱運輸網(wǎng)絡(luò)，為中遠(yuǎn)集團以及其他客戶提供包括內(nèi)陸運輸、多式聯(lián)運、倉儲等全面供應(yīng)鏈管理和運輸?shù)雀鞣N服務(wù)。
    中遠(yuǎn)美洲將業(yè)務(wù)定位在注重信息化服務(wù)的基點上，用一張由公路、鐵路、遠(yuǎn)洋貨輪構(gòu)成的巨大網(wǎng)絡(luò)將全世界的發(fā)貨人和收貨人連結(jié)起來，實行一條龍服務(wù)。如今，物流產(chǎn)業(yè)已發(fā)展成為中遠(yuǎn)美洲的主業(yè)部分。
    集裝箱運輸業(yè)務(wù)是中遠(yuǎn)集團在美國的核心業(yè)務(wù)，1998年開始，中遠(yuǎn)美洲根據(jù)中遠(yuǎn)集團的決定，開始全面推行集裝箱運輸營銷一體化。2001年，中遠(yuǎn)美洲成立了中遠(yuǎn)美國碼頭公司，并在美國西海岸長灘港租賃了243英畝的集裝箱碼頭，不僅服務(wù)于中遠(yuǎn)的集裝箱航線，還可承接第三方業(yè)務(wù)。
    目前操作箱量已超過70萬標(biāo)準(zhǔn)箱，按照2003年與法國達飛航運公司新簽的碼頭服務(wù)合同，今后幾年的年操作箱量可望突破百萬標(biāo)準(zhǔn)箱。最近幾年，中遠(yuǎn)美洲的集裝箱業(yè)務(wù)得到了快速發(fā)展。在過去幾年中，中遠(yuǎn)在美國集裝箱運輸市場上的份額連續(xù)保持在第5位。正是在像中遠(yuǎn)美洲這樣的海外分公司的支持配合下，中遠(yuǎn)集團正在由傳統(tǒng)的遠(yuǎn)洋運輸企業(yè)向現(xiàn)代綜合物流企業(yè)轉(zhuǎn)變，已經(jīng)能夠為全球客戶提供準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)、高效的全球航運和物流服務(wù)。
    與此同時，中遠(yuǎn)美洲根據(jù)中遠(yuǎn)的戰(zhàn)略部署，積極尋找在美東地區(qū)發(fā)展合適的集裝箱碼頭項目。2003年，中遠(yuǎn)美洲與全球(GLOBAL)碼頭公司和紐約新澤西港務(wù)局協(xié)商，爭取發(fā)展全球碼頭項目。經(jīng)中遠(yuǎn)集團批準(zhǔn)，中遠(yuǎn)美洲于2003年底書面表達了開發(fā)巴榮尼(BAYOONE)集裝箱碼頭的意愿，并且按要求進行了項目投標(biāo)，從而為今后的集裝箱業(yè)務(wù)進一步發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
    中遠(yuǎn)美洲：制勝在文化
    中國企業(yè)到發(fā)達國家投資辦公司所遇到的最為棘手的問題就是：中國老板能否領(lǐng)導(dǎo)外國員工？
    對一個企業(yè)來說，塑造良好的生態(tài)環(huán)境、企業(yè)品牌形象不僅能提升企業(yè)的市場競爭力，而且也能提升企業(yè)的凝聚力與生產(chǎn)力。中遠(yuǎn)美洲將中遠(yuǎn)的企業(yè)文化與美國當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況有機地結(jié)合在一起，形成了一種獨特的“中遠(yuǎn)美洲文化”。
    獨特的“REST”理念
    記者在中遠(yuǎn)美洲采訪，無論是在聽公司主管介紹情況時，還是在與企業(yè)員工交談過程中，所到之處都感受到中遠(yuǎn)企業(yè)文化的影響力。
    在過去幾年中，中遠(yuǎn)美洲經(jīng)歷了一系列不利事件的影響：2001年發(fā)生了“9.11”事件，加大了海運行業(yè)的運營成本；隨后美國經(jīng)濟陷入衰退，致使世界航運市場持續(xù)陷入低谷；2002年美國西部碼頭運輸工人大罷工，直接或間接影響了中遠(yuǎn)美洲正常的業(yè)務(wù)。面對困難，中遠(yuǎn)美洲在公司內(nèi)部進行了一系列戰(zhàn)略性的改革與業(yè)務(wù)程序的重大調(diào)整，并取得了可喜的成績。
    張立勇在談到他在國外管理企業(yè)的體會時說，長期以來，中遠(yuǎn)美洲一直都比較注重公司領(lǐng)導(dǎo)班子、員工隊伍和企業(yè)文化這三方面的建設(shè)。正是因為有了一個強有力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，有了一支勤奮敬業(yè)的員工隊伍，推行了一整套行之有效的“中遠(yuǎn)美洲文化”，所以中遠(yuǎn)美洲的業(yè)務(wù)得到了進一步的發(fā)展，不斷邁上新的高點。
    中遠(yuǎn)美洲十分重視跨文化的融合與管理，并為此提出了“REST”文化理念。張立勇總裁告訴記者，“REST”文化理念實際上就是由責(zé)任(Responsibility)、效率(Efficiency)、認(rèn)真(Seriousness)和團隊精神(Team-work)四個英文單詞第一個字母組成的�！爸羞h(yuǎn)美洲文化”建設(shè)貫穿“REST”的經(jīng)營理念。
    具體地說，“R”指責(zé)任，即每一位管理人員要有強烈的責(zé)任感，要認(rèn)識到自己所處的位置和肩負(fù)的責(zé)任；“E”指效率，即工作要有效率和強烈的時間觀念，各項工作一定要按計劃按時完成；“S”指認(rèn)真，即要嚴(yán)肅認(rèn)真地對待每一件事、每一個問題，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)；“T”指團隊精神，即要求高層管理人員要團結(jié)合作，互相支持、互相信任，努力完成工作目標(biāo)。這四個英文單詞看似簡單，但執(zhí)行起來的確是需要下一番功夫的。
    “REST”文化理念最初提出主要是針對中遠(yuǎn)美洲管理層的，現(xiàn)在公司的員工也都普遍接受這種管理理念，在日常工作中強調(diào)責(zé)任、效益、認(rèn)真和團隊精神。中遠(yuǎn)美洲在落實“REST”文化理念的同時還積極開展三“C”活動。三“C”主要是指交流與溝通(Communication)、坦率(Candid)和合作(Collaboration)。實際上，中遠(yuǎn)美洲提倡三“C”活動就是為公司上下創(chuàng)造一個良好的工作氛圍。
    進了中遠(yuǎn)門 便是中遠(yuǎn)人
    中國企業(yè)到發(fā)達國家投資辦公司所遇到的最為棘手的問題就是：中國老板能否領(lǐng)導(dǎo)外國員工？中國人能否管理好外國人？那么，中遠(yuǎn)美洲的中國老板又是如何去管理美國雇員的呢？
    在中遠(yuǎn)美洲的700多名員工中，90%以上都是在當(dāng)?shù)仄刚埖拿绹鴨T工。作為一家在美國運營的中國企業(yè)，中遠(yuǎn)美洲注意充分發(fā)揮外籍員工的作用，對改善經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟效益產(chǎn)生了積極的影響。
    多年來，中遠(yuǎn)美洲十分注重融合多元文化的企業(yè)文化建設(shè)，提倡“進了中遠(yuǎn)門，便是中遠(yuǎn)人”的團隊意識，有效地鼓舞了士氣和凝聚了人心。對待外籍員工，中遠(yuǎn)美洲的中方管理人員不以投資方代表自居，對他們發(fā)號施令，而是虛心聽取意見，主動團結(jié)他們，對工作出色的外籍員工給予精神鼓勵和物質(zhì)獎勵，對有工作能力的外籍員工及時提拔并委以重任。
    中遠(yuǎn)美洲在日常工作中十分注重發(fā)揚外籍員工的主觀能動性，把那些有能力、有創(chuàng)建、有良好工作業(yè)績的外籍員工放在重要崗位，并且對他們進行中遠(yuǎn)事業(yè)教育，給予充分信任，放手讓他們開拓創(chuàng)新，努力工作。
    同時，中遠(yuǎn)美洲在充分考察和了解的基礎(chǔ)上，選拔部分優(yōu)秀外籍員工充實中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，在用人制度上實行本土化，保持美洲公司中層領(lǐng)導(dǎo)和高層領(lǐng)導(dǎo)班子的能力。張立勇告訴記者，目前中遠(yuǎn)美洲的兩位副總裁就是通過上述程序被提拔走上公司高層管理崗位的。中遠(yuǎn)美洲這樣做的好處是讓外籍員工看到了升遷的希望，使他們將中遠(yuǎn)美洲看成是自己的公司，在實際工作中也就會更加努力。
    中遠(yuǎn)美洲注意借鑒美國企業(yè)的管理經(jīng)驗，提倡“以提問題的方式來領(lǐng)導(dǎo)和管理”，注意聽取第一線員工對公司業(yè)務(wù)操作的意見，對癥下藥，不斷改進企業(yè)管理方式方法。為了進一步密切與員工的聯(lián)系和聽取員工的意見，中遠(yuǎn)美洲從2004年初開始推出了公司總裁與員工代表每月一次共進午餐的活動。
    張立勇告訴記者，他現(xiàn)在每個月一次與公司員工推選出的五六位代表一起共進午餐，他在席間向員工介紹公司經(jīng)營的最新情況及發(fā)展前景，員工代表也坦率地談?wù)勛约旱南敕�及建議，有的也會提出他們在工作中遇到的問題。這種共進午餐的方式實際上是企業(yè)主管與下屬員工進行坦誠對話的好機會，有助于加強企業(yè)主管與員工之間的溝通和進一步密切彼此間的關(guān)系。
    從2003年開始，中遠(yuǎn)美洲在全公司范圍內(nèi)對總經(jīng)理級別以下的員工實行半年一次的“指南針獎”(Compass Award)評選活動，選出優(yōu)秀員工，宣傳優(yōu)秀事跡，并且組織評選出的“洋勞�！钡街袊�旅游，訪問中遠(yuǎn)集團總部。外籍員工對中國的飛速發(fā)展和集團公司的實力有了親身感受，更加愛惜自己的工作，進一步培養(yǎng)了外籍員工對中遠(yuǎn)的認(rèn)同感和為中遠(yuǎn)工作的積極性。前不久剛剛訪問中國的中遠(yuǎn)美洲一位“洋勞模”在網(wǎng)上向其他員工發(fā)送電子郵件說：“我出生在一個偉大的國家，我在為另一個偉大的國家服務(wù)，感到榮幸和自豪！”
    西方模式與東方“人情味”
    近幾年來，中遠(yuǎn)美洲用全球化的思維來進行本地化的運作，注意將中遠(yuǎn)文化與本土文化合二為一。在具體管理過程中，中遠(yuǎn)美洲管理層將西方的管理模式與東方的“人情味”有機結(jié)合起來，使之融為一體。
    為了營造“中遠(yuǎn)大家庭”文化氛圍和增強企業(yè)員工的凝聚力，中遠(yuǎn)美洲經(jīng)常組織開展形式多樣的企業(yè)文化活動。如中遠(yuǎn)美洲堅持在每年夏天舉辦一次大型家庭野餐會和在年底舉辦一次大型圣誕晚會，邀請雇員及其家屬共同參加，以答謝雇員對公司的貢獻并借此向家屬表示慰問和感謝。
    各下屬公司也以地區(qū)為單位在同一時間舉行類似活動。家庭野餐會和圣誕晚會的舉辦為雇員的業(yè)余生活增添了樂趣，也使大家感受到擁有“中遠(yuǎn)大家庭”的快樂。通過這一系列聯(lián)歡活動，中遠(yuǎn)派出的駐外員工與當(dāng)?shù)毓蛦T加深了友情。每當(dāng)雇員生病或家人不幸時，中遠(yuǎn)美洲主管或部門經(jīng)理會主動伸出溫暖之手，送出友愛和關(guān)心。中遠(yuǎn)美洲還經(jīng)常根據(jù)員工遇到的困難，在公司范圍內(nèi)組織捐助活動，培育了公司與員工間的誠信關(guān)系。
    如前不久公司一位員工的房子因臺風(fēng)襲擊而倒塌，公司辦公室就組織員工進行捐助活動，以幫助這位員工渡過難關(guān)。同樣，生日是一個特別的日子，一份禮輕情重的生日禮物和一份來自總裁的生日賀卡會給每位員工帶來了一份驚喜，尤其是對那些在工作和生活的奔忙中甚至忘記了自己生日的員工們。
    張立勇深有體會地說，推行企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力，保持中遠(yuǎn)外派員工與當(dāng)?shù)毓蛦T的良好溝通，是中遠(yuǎn)美洲保持生機和活力的一項重要工作。近幾年來，中遠(yuǎn)美洲通過采取豐富多彩的形式和方法，為員工在工作場合之外提供交流機會，加強溝通，培育員工熱愛企業(yè)和團隊精神，有效地促進了中遠(yuǎn)美洲企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展。
    中遠(yuǎn)是怎樣駛向美洲的
    作為一家中國企業(yè)，要想完全靠自身打入美國主流社會的確不容易，因此必須借助當(dāng)?shù)亓α�。這方面事情做好了，往往能收到事半功倍的效用。
    2004年11月23日，中遠(yuǎn)集團總裁魏家福專程從中國來到美國，在波士頓喜萊登酒店舉行的隆重頒獎儀式上從麻州經(jīng)濟聯(lián)盟執(zhí)行總裁休斯頓手中接過了“經(jīng)濟促進者暨國際經(jīng)濟影響力大獎”。據(jù)悉，中遠(yuǎn)是這次獲獎的惟一外國公司，是為了表彰中遠(yuǎn)在創(chuàng)造就業(yè)機會、資本投入和社會責(zé)任方面為麻州所作的杰出貢獻。
    麻州經(jīng)濟聯(lián)盟主席奎因在頒獎儀式上指出：“中遠(yuǎn)開辟的波士頓港到亞洲的直航服務(wù)，為麻州貿(mào)易商節(jié)約了運輸成本，緩解了波士頓港口的危機，從而使得波士頓港地區(qū)的大量工作機會得以保留。由于中遠(yuǎn)的開航，麻州向中國的出口與兩年前相比幾乎翻了一倍，中國成為了麻州最大的對外貿(mào)易市場。因此，我們非常感謝中遠(yuǎn)對麻州經(jīng)濟所做的重大貢獻�！�
    融入當(dāng)?shù)厣鐣?BR>    中遠(yuǎn)幫助麻州的故事可以追溯到2000年。
    當(dāng)時正是全球航運市場低谷時期，世界航運巨頭馬士基集團撤銷了至美國波士頓港口的航線，其他班輪公司也紛紛從波士頓撤除航線，波士頓港口陷入前所未有的危機，9000多名港口運輸工人面臨失業(yè)的威脅。時任麻州州長斯威夫特女士致函中遠(yuǎn)集團總裁魏家福，希望中遠(yuǎn)在困難時期給予支持，開設(shè)掛靠波士頓的班輪航線。
    經(jīng)過調(diào)研、分析和測算，中遠(yuǎn)認(rèn)為開辟波士頓航線有發(fā)展?jié)摿�，有利可圖。為降低新開航線的風(fēng)險，中遠(yuǎn)向麻州港務(wù)局提出了降低港口作業(yè)成本的要求，同時又與港務(wù)局共同做了開發(fā)大客戶的工作，對開線做了充分的準(zhǔn)備。2002年3月，中遠(yuǎn)“珍河”輪首航波士頓，正式開辟了亞洲惟一直掛波士頓港的全水路周班航線。
    近年的事實證明，中遠(yuǎn)開辟波士頓航線實現(xiàn)了雙贏的局面。目前，中遠(yuǎn)在波士頓航線上共投入六艘現(xiàn)代化貨船，近兩年來的貨運量成倍地增長。由于中遠(yuǎn)的介入，波士頓港死而復(fù)生，高傲的美國人用鮮花和掌聲向中遠(yuǎn)表達著感激和敬佩。
    麻州港務(wù)局總裁科伊坦言，中遠(yuǎn)船舶運載的貨物不僅為麻州帶來了巨大的利益，而且保住了波士頓海運業(yè)9000個就業(yè)機會。中遠(yuǎn)的進入使該港在一年間進出口貨運量分別增長了4倍和2倍多。其實，在美國歡迎中遠(yuǎn)進駐的地方政府或港口遠(yuǎn)非麻州一家。
    前不久，馬里蘭州州長親自宣布6月2日為“中遠(yuǎn)日”，巴爾的摩市長聘中遠(yuǎn)集團總裁魏家福為“榮譽市民”。據(jù)說，美國一些州政府計劃專門組團到北京中遠(yuǎn)集團總部請求中遠(yuǎn)到他們那兒去發(fā)展業(yè)務(wù)，美國有些地方政府還專門設(shè)立中遠(yuǎn)路，以主動密切與中遠(yuǎn)的關(guān)系。
    2001年，哈佛商學(xué)院將中遠(yuǎn)納入自己2002年的教學(xué)案例。
    中遠(yuǎn)的公關(guān)術(shù)
    作為一家在美國的中資企業(yè)，中遠(yuǎn)美洲近年來在做好公關(guān)、提高企業(yè)形象方面進行了大量的有效工作，收到了相當(dāng)明顯的效果。
    談到提高企業(yè)形象，人們往往就會想到廣告宣傳。然而，中遠(yuǎn)美洲在廣告宣傳方面更注重其實際效果，而不是為宣傳而宣傳。中遠(yuǎn)美洲的年營業(yè)收入已經(jīng)超過6億美元，名列全美航運公司第五位，但是每年在美國投在廣告上的資金只有區(qū)區(qū)10萬美元，而且大都是投放在當(dāng)?shù)厝A文媒體上。
    中遠(yuǎn)美洲總裁張立勇解釋說，這是因為中遠(yuǎn)美洲的主要客戶并非普通大眾，而是中國大陸企業(yè)和一部分美國進出口商，所以不太適合在美國主流電視臺和報紙等媒體做廣告。中遠(yuǎn)美洲是美國主要的行業(yè)雜志《航運文摘》的固定廣告客戶，每年只要付數(shù)千美元，就可以每期登出中遠(yuǎn)的廣告，效果不錯。
    中遠(yuǎn)美洲雖然沒有在廣告宣傳上大把花錢，但是卻在改善中遠(yuǎn)企業(yè)形象和進行公關(guān)游說方面投下重金。
    從20世紀(jì)末開始，中遠(yuǎn)美洲每年耗資數(shù)十萬美元，在華盛頓和紐約分別常年聘請了公關(guān)公司開拓市場，并且還請美國前國務(wù)卿黑格將軍作為公司的名譽顧問，這在美國的中資機構(gòu)中還是第一家。
    這些公關(guān)公司和美國朋友幫助中遠(yuǎn)做美國政府、國會的工作，介紹新客戶，了解、掌握美國政府及海運方面的有關(guān)法律、政策和政治動向，為業(yè)務(wù)決策提供參考。事實表明，對像中遠(yuǎn)美洲這樣的企業(yè)來說，這種方法所取得的成效遠(yuǎn)比做廣告來得大、來得快。
    美國雖是一個“自由民主”的國家，但當(dāng)?shù)卦S多政客名人的政治意識卻比較濃，中遠(yuǎn)在美國的業(yè)務(wù)發(fā)展往往也會受到兩國關(guān)系的直接影響。
    如，2001年中美“撞機事件”發(fā)生后，中遠(yuǎn)舉行的一些重要活動邀請當(dāng)?shù)卣�要參加，對方往往會因政治氣氛不合適而婉言謝絕。近兩年來，隨著中美關(guān)系的改善，中遠(yuǎn)在美國開展工作比以前要順利多了。
    張立勇的感受是，作為一家中國大型國有企業(yè)，要想完全靠自身力量打入美國主流社會的確不容易，因此就必須借助當(dāng)?shù)氐纳鐣�力量，借助�?dāng)?shù)孛襟w公關(guān)機構(gòu)的影響力，借助當(dāng)?shù)氐拿�人效�?yīng)。有時這方面的工作做好了，就能收到事半功倍的效果。
    如，中遠(yuǎn)美洲聘請黑格將軍當(dāng)公司的名譽顧問收到了比較明顯的效果。中遠(yuǎn)美洲經(jīng)常舉辦一些美國貨主聚會等活動，邀請黑格將軍到會發(fā)表演講，向與會者介紹他對中美關(guān)系及中國經(jīng)濟前景的看法，美國的許多大客戶都很感興趣，踴躍參加這樣的活動。許多大客戶在聽了黑格將軍的講話后對中國及中遠(yuǎn)都有了進一步的了解，愿意將貨物交給中遠(yuǎn)。事實表明，這種名人效應(yīng)產(chǎn)生的影響有時甚至?xí)�高于廣告。
    中遠(yuǎn)美洲除了定期拜訪美國海關(guān)總署、FMC美國海事委員會等政府專職機構(gòu)和與美洲各主要港口的港務(wù)部門保持良好合作關(guān)系之外，近年來也加強了與美國政界的交往，定期安排拜訪美國對海運和國際貿(mào)易有影響力的國會議員、政府要員和行業(yè)組織負(fù)責(zé)人等。
    張立勇介紹，近年來，中遠(yuǎn)美洲不僅保持與美國對華友好人士的合作關(guān)系，也注意加強對那些對中國和中國企業(yè)不太友好甚至持有偏見的美國政客的工作。
    2002年，中遠(yuǎn)美洲就通過公關(guān)公司邀請原來對中國抱有偏見、對中遠(yuǎn)持批評態(tài)度的新澤西州民主黨議員羅思曼到位于新澤西的中遠(yuǎn)美洲公司總部參觀。這是美國議員首次訪問在美國經(jīng)營發(fā)展的中資企業(yè)。張立勇等中遠(yuǎn)美洲高層主管利用這一機會向羅思曼介紹了中國經(jīng)濟發(fā)展及在美國的中國企業(yè)對美國經(jīng)濟發(fā)展的貢獻，收到了較好的效果。
    當(dāng)時負(fù)責(zé)接待羅思曼的張立勇告訴記者，羅思曼議員在中遠(yuǎn)美洲總部參觀訪問時逐一走訪了公司的每一個部門，中遠(yuǎn)美洲專門安排美國雇員以公司部門負(fù)責(zé)人的身份向羅思曼作了有關(guān)的情況介紹，使其了解中遠(yuǎn)美洲在美國的業(yè)務(wù)及運作情況。在訪問結(jié)束時，羅思曼議員表示，他對中遠(yuǎn)集團不斷取得成功感到高興，并且對中遠(yuǎn)美洲為公司所在地的居民提供了良好的就業(yè)機會與良好的經(jīng)濟合作給予了很高的評價。
    策略與方式
    時下，在美國的主流媒體上已經(jīng)不乏看到關(guān)于中遠(yuǎn)的正面報道，中遠(yuǎn)作為一個跨國企業(yè)集團也得到了國際航運業(yè)內(nèi)人士廣泛的高度贊揚。如美國一大貨主在2004年3月中遠(yuǎn)美國貨主招待會上致辭時表示：“這里，那里，東方，西方，中遠(yuǎn)最好！”
    由于中美兩國在意識形態(tài)等方面存在著較大的差異，所以中國國企在美國經(jīng)營運作的確會遇到其他發(fā)達國家企業(yè)所遇不到的一些實際問題。如前些年，中遠(yuǎn)長灘碼頭項目被美國部分國會議員所封殺，其理由之一就是出于安全考慮。實際上，后來這個項目被韓國企業(yè)拿走了。所以，中國企業(yè)在美國經(jīng)營需要注意策略方式。
    張立勇在談到自己在美國經(jīng)營運作的體會時說，在吸取中遠(yuǎn)長灘碼頭的教訓(xùn)之后，中遠(yuǎn)在美國開展業(yè)務(wù)時就非常注重策略與方式。如有的事情需要多做少說或只做不說，有些事情卻需要多說多宣傳。
    2001年，中遠(yuǎn)在距離當(dāng)年長灘碼頭不遠(yuǎn)的地方租賃了243英畝土地修建集裝箱碼頭，這次就與美國一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作建立合資企業(yè)，中方占股51%，具體操辦事務(wù)都由美方合作伙伴出面去做，結(jié)果卻再也沒有受什么干擾，一切都辦得比較順利。2004年，中遠(yuǎn)美國碼頭公司的盈利可望達到1600萬美元。
    長期以來，中遠(yuǎn)美洲非常注重融入當(dāng)?shù)厣鐣�。中遠(yuǎn)美洲是在新澤西州錫考克斯市屈指可數(shù)的幾家大企業(yè)之一，公司總部員工中有90%以上來自錫考克斯市及其周邊地區(qū)。中遠(yuǎn)美洲與當(dāng)?shù)卣�府及居民一直保持十分良好的關(guān)系，并在增加當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)機會方面做出了重要貢獻。
    在“9·11事件”期間，中遠(yuǎn)美洲多次派出高層人員出席當(dāng)?shù)氐牡磕罨顒�。此外，公司還捐贈電腦和圖書給當(dāng)?shù)氐膱D書館，并且積極參與當(dāng)?shù)氐钠渌�公益活動。公司總部所在的錫考克斯鎮(zhèn)鎮(zhèn)長丹尼斯為中遠(yuǎn)美洲解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問題深表感激，他并為該鎮(zhèn)擁有像中遠(yuǎn)這樣的企業(yè)而引以為豪。
    解除緊箍咒
    中遠(yuǎn)美洲在美國開展業(yè)務(wù)，長期受到美國《受控承運人法》中規(guī)定的不公平待遇，從而制約著中遠(yuǎn)在美國的業(yè)務(wù)發(fā)展。為解除《受控承運人法》的緊箍咒和爭得公平待遇，中遠(yuǎn)在美國做出了百折不回的努力，終于獲得了成功。
    2003年12月8日，在溫家寶總理訪美之際，中美兩國交通部長簽署了新的海運協(xié)定。新海運協(xié)定已經(jīng)于2004年4月21日生效，為中美兩國的海運企業(yè)和消費者帶來了一個開放的市場和永久的利益。
    根據(jù)雙方達成的協(xié)議，美國取消了對中國企業(yè)“受控承運人”的限制。所謂“受控承運人”的待遇，其實是冷戰(zhàn)時期的產(chǎn)物，當(dāng)時美國認(rèn)定前蘇聯(lián)等計劃經(jīng)濟國家(包括中國)采用政府補貼的方式，讓其海運公司在國際競爭中占有優(yōu)勢，因此用“受控承運人”的懲罰性措施加以限制。其具體內(nèi)容就是在承運價格上對上述國家的海運公司實行不利于其參與市場競爭的歧視性措施，并實施比對一般公司更嚴(yán)厲的監(jiān)督。比如一般承運人可以在24小時內(nèi)根據(jù)市場供求調(diào)整價格，而“受控承運人”卻只能在30天內(nèi)調(diào)整價格。多年來中遠(yuǎn)在“受控承運人”的障礙下，業(yè)務(wù)的發(fā)展受到了不小影響。
    解鈴還需系鈴人�！妒芸爻羞\人法》是由美國國會制定的，因此中遠(yuǎn)將解除《受控承運人法》緊箍咒的工作重點放在了美國國會。中遠(yuǎn)借鑒國際上跨國公司的通常做法，不惜重金在美國聘請院外咨詢公關(guān)公司和知名政客及專家作為公司的顧問，主動積極地開展對美國政府官員及國會議員的合法游說工作。
    中遠(yuǎn)通過在華盛頓國會山舉辦酒會，向更多的美國政客闡述中遠(yuǎn)的立場。中遠(yuǎn)通過邀請部分國會議員訪華，讓他們親眼看看中遠(yuǎn)這家中國大型國企旨在實行市場機制的重大改革。與此同時，中遠(yuǎn)自身也實行了一系列重大改革，完全按照市場經(jīng)濟規(guī)則來運作中遠(yuǎn)集團，得到美國國會議員、美國交通部、美國聯(lián)邦海事委員會、美國港航各界以及美國貨主高度的贊揚。
    功夫不負(fù)有心人。在中國政府及中遠(yuǎn)的努力下，美國國會部分議員終于認(rèn)識到《受控承運人法》對中國企業(yè)的不公平之處，并且呼吁取消這種針對中國企業(yè)的不公平待遇。
    2003年9月30日，美國國會眾議院交通和基礎(chǔ)設(shè)施委員會民主黨主席、資深眾議員奧貝斯塔在國會眾議院發(fā)表了題為《中美海運協(xié)定》開啟合作新時代的演講。奧貝斯塔議員贊揚中遠(yuǎn)是“中國市場經(jīng)濟的一個成功范例”，是“促成中美達成海運協(xié)定的重要力量”。奧貝斯塔說：中遠(yuǎn)已經(jīng)變成了在市場規(guī)則下運營的全球承運人。奧貝斯塔議員此次講話在美國引起了積極的反響。
    2004年3月31日，美國聯(lián)邦海事委員會根據(jù)新的《中美海運協(xié)定》，正式給予中遠(yuǎn)集團《受控承運人法》豁免權(quán)，中遠(yuǎn)可以像馬士基、東方海貿(mào)等航運公司一樣，在24小時內(nèi)調(diào)整運價，與他們站在了同一競爭起跑線上。張立勇相信，在新的海運協(xié)定生效后，只要雙方確實履行協(xié)定中規(guī)定的義務(wù)，中遠(yuǎn)必將進入一個更快的發(fā)展周期。
    中美海運新美境
    1979年3月25日，中遠(yuǎn)上海分公司“柳林�！陛啅纳虾８鄢霭l(fā)，橫跨浩瀚的太平洋，于4月18日順利抵達美國西雅圖港，恢復(fù)了中斷30年的兩國海上運輸航線。
    張立勇當(dāng)時在上海擔(dān)任外界運輸代理。他回憶起當(dāng)年首航的情況時說，中遠(yuǎn)當(dāng)時曾尋找運往美國的貨物，但就是找不到往美國發(fā)貨的貨主，最后找到了一批鐵釘。但是，運鐵釘聽起來有點兒不吉利，所以后來又進行政治動員，好不容易才找到了一批蜂蜜裝上了“柳林�！陛�，以象征著中美航運事業(yè)今后能夠甜甜蜜蜜。
    然而，25年后的今天，所有這一切都發(fā)生了翻天覆地的變化。中遠(yuǎn)集團副總裁陳洪生以具體數(shù)字說明了這種雙贏關(guān)系。25年前，兩國之間還沒有一條航線有集裝箱班輪運輸。到2003年，中美雙邊集裝箱運量已經(jīng)達到590萬箱，年增長率為18%。目前中美航線的集裝箱運載量已占整個太平洋航線運載量的45%。中遠(yuǎn)現(xiàn)在每天至少有一艘班輪�？棵绹�港口。