背景：
   
    　　雖然零售企業(yè)引入第三方物流的收益顯而易見，但是國內(nèi)零售業(yè)與第三方物流合作的成功案例還不多見。即便已經(jīng)采用了，應(yīng)用的深度也有限，僅限于第三方物流輸出管理并為其顧客送貨上門，并未盡享第三方物流模式的好處。
   
    　　分析：
   
    　　以發(fā)展最為迅猛的家電連鎖業(yè)態(tài)為例，考察前三強(qiáng)――國美、蘇寧、大中的物流運(yùn)作。國美采取的租賃倉庫和實(shí)行車隊(duì)外包，安裝和售后則采取外包或供應(yīng)商自己安裝的策略。蘇寧多年來大力投入自營的物流系統(tǒng)，2005年3月,蘇寧宣布斥資10億元啟動(dòng)為期3年的“5315”服務(wù)平臺(tái)建設(shè)工程，目前杭州、廣州、南京、上海、北京5個(gè)大型物流基地已經(jīng)啟動(dòng)，并與SAP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的對(duì)接。三強(qiáng)中唯有大中電器采用第三方物流作為其業(yè)務(wù)支撐，但應(yīng)用的深度有限，僅限于第三方物流輸出管理并為其顧客送貨上門，并未盡享第三方物流模式的好處。
   
    　　國內(nèi)零售企業(yè)與第三方物流之間的合作不盡如人意，究其原因有三：首先是零售業(yè)對(duì)于采用第三方物流的成功模式及其效益回報(bào)的認(rèn)識(shí)還不深，因而缺乏動(dòng)力；其次是第三方物流自身發(fā)展尚不成熟，無法為零售業(yè)合作伙伴提供深入完整的服務(wù)；最后，零售企業(yè)前期普遍投入自營物流，這些“歷史包袱”對(duì)于向物流外包轉(zhuǎn)型構(gòu)成了障礙。
   
    　　零售企業(yè)與第三方物流合作的理想模式應(yīng)當(dāng)是實(shí)現(xiàn)“第三方物流管理庫存”，即商品進(jìn)到第三方物流庫房時(shí)，仍屬于供應(yīng)商的庫存，直至零售商要貨時(shí)才劃撥所有權(quán)�！暗谌�方物流管理庫存”是“供應(yīng)商管理庫存”(VMI)的實(shí)現(xiàn)方式之一。雖然不經(jīng)由第三方物流也可以實(shí)現(xiàn)VMI，但如果能由利益中立的第三方物流來協(xié)調(diào)則效果更佳。因?yàn)檫@能使供需雙方都取消各自獨(dú)立的庫存，提供的需求信息更為準(zhǔn)確，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性。第三方物流提供的專業(yè)化咨詢、廣泛的市場信息還能使企業(yè)獲得更準(zhǔn)確的需求信息，使零售商和供應(yīng)商之間的物流活動(dòng)更加經(jīng)濟(jì)和高效。
   
    　　零售企業(yè)引入第三方物流來實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的“第三方物流管理庫存”模式，應(yīng)當(dāng)具備以下三個(gè)前提條件：
   
    　　首先，零售商對(duì)于計(jì)劃與之合作的供應(yīng)商來說，具有足夠的影響力和話語權(quán)。也就是說，零售商是該供應(yīng)商的關(guān)鍵客戶(KA)，才有可能影響供應(yīng)商采取這種增加自己庫存的方式。畢竟VMI使供應(yīng)商承受了更多的庫存壓力，而零售商則享受了“要貨有貨，不要貨時(shí)零庫存”的好處。而面對(duì)強(qiáng)勢供應(yīng)商時(shí)，則很難達(dá)成“第三方物流管理庫存”的合作。
   
    　　其次，計(jì)劃推行VMI模式的零售企業(yè)高層已經(jīng)接受了這種先進(jìn)的庫存管理模式，愿意把自己的需求和庫存信息與供應(yīng)商分享，并愿意縮編自己的物流部門；
   
    　　第三，VMI模式具有排他性。供應(yīng)商與零售商應(yīng)該是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，供應(yīng)商依托于零售商：零售商的業(yè)務(wù)拓展到哪里，供應(yīng)商就跟隨到哪里。在此基礎(chǔ)上才能建立共有目標(biāo)、共享利益與共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的“第三方物流管理庫存”模式。
   
    　　觀點(diǎn)：
   
    　　對(duì)于零售商而言，實(shí)施VMI的理想模式是“第三方物流管理庫存”，使供應(yīng)商承受更多的庫存壓力。不過，需要上述的三個(gè)前提條件，才有可能達(dá)成這樣的合作。