第三方物流對(duì)于國(guó)內(nèi)來(lái)講，仍然是一個(gè)新事物，即使對(duì)第三方物流的定義，也一向存在分歧。筆者并不想在理論層面上去剖析定義，但為了更好地使讀者理解本文的重點(diǎn)，我們暫時(shí)把第三方物流理解為那些基于管理技能的物流公司，他們與那些基于資產(chǎn)的傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)或運(yùn)輸企業(yè)在服務(wù)對(duì)象、服務(wù)范圍、定價(jià)策略等方面都有很大不同。前者更多地向客戶提供除倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)然�礎(chǔ)物流服務(wù)外，還包括物流規(guī)劃、方案設(shè)計(jì)、信息跟蹤等增殖服務(wù)在內(nèi)的綜合物流服務(wù)，他們的價(jià)值在于通過(guò)資源整合及專業(yè)技能做到為客戶提高管理效率和降低總體物流成本，他們部分地取代了客戶物流部門的管理職能。而后者主要向客戶提供倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)葐雾?xiàng)物流服務(wù)，其基礎(chǔ)是他們擁有廉價(jià)或正好符合客戶要求的硬件資產(chǎn)。
   
    　　第三方物流的發(fā)展環(huán)境
   
    　　第三方物流自90年代初逐漸在中國(guó)發(fā)展起來(lái)，但直到今天，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)非常成功的企業(yè)也非常少，更多企業(yè)仍然處于投入期。即便是那些跨國(guó)物流公司，也基本集中于其擅長(zhǎng)的國(guó)際業(yè)務(wù)，在拓展本土業(yè)務(wù)方面舉步維艱。下面就第三方物流企業(yè)在發(fā)展中遇到的問(wèn)題做一簡(jiǎn)要分析。
   
    　　一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)的成功與否取決于其所處的外部環(huán)境和企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力或企業(yè)對(duì)其外部環(huán)境作出的正確反應(yīng)能力。外部環(huán)境的構(gòu)成因素主要包括產(chǎn)業(yè)政策、客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)者、替代產(chǎn)品或服務(wù)、行業(yè)進(jìn)入門檻、供應(yīng)商影響等。從以上幾個(gè)方面出發(fā)，我們不難描繪出第三方物流企業(yè)的生存環(huán)境。
   
    　　國(guó)家相關(guān)部門已經(jīng)明確表示了對(duì)物流行業(yè)的鼓勵(lì)政策，但在解決稅收、條塊分割、地區(qū)保護(hù)等對(duì)第三方物流最關(guān)鍵的問(wèn)題方面都在醞釀過(guò)程中，相關(guān)政策的制訂還需要一定時(shí)間。
   
    　　對(duì)第三方物流的需求主要還來(lái)自于外資企業(yè)，少數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到物流外包的價(jià)值所在，但大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)第三方物流還不了解。筆者在面對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的銷售過(guò)程中，經(jīng)常遇到有客戶問(wèn)“貴公司擁有多少臺(tái)運(yùn)輸車輛”，“貴公司擁有多大倉(cāng)庫(kù)面積”。而國(guó)外一家世界著名汽車公司其國(guó)內(nèi)的合資企業(yè)在招標(biāo)文件中明確表示，希望其物流服務(wù)商為非資源所有者，這樣才能夠保證其設(shè)計(jì)物流方案和選擇資源時(shí)保持中立地位，保證方案設(shè)計(jì)完全從客戶需求出發(fā)，其服務(wù)需求也把成熟的IT系統(tǒng)和管理流程置于首要地位。由此可見(jiàn)雙方對(duì)第三方物流的認(rèn)識(shí)有相當(dāng)差距。由于國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)常把第三方物流定位為資源所有者，在項(xiàng)目談判中所追求的價(jià)值往往與第三方物流所能提供的價(jià)值發(fā)生錯(cuò)位，自然很難達(dá)成合作。
   
    　　由于在很多企業(yè)眼中，市場(chǎng)上的第三方物流與傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸企業(yè)沒(méi)有太大區(qū)別，在物流外包競(jìng)標(biāo)中，由于具有較低的資源成本和管理成本，資源擁有者更容易取得優(yōu)勢(shì)，成為第三方物流的替代者。
   
    　　從行業(yè)特點(diǎn)看，第三方物流行業(yè)是一個(gè)對(duì)資本、技術(shù)、知識(shí)要求較高的行業(yè)，第三方物流的投入期一般長(zhǎng)達(dá)兩到三年，投入資本至少五千萬(wàn)到一億元，這是因?yàn)榈谌�方物流只有在擁有相�?dāng)客戶基礎(chǔ)，建成廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和操作平臺(tái)后，才能攤薄其較高的管理費(fèi)用和”系統(tǒng)費(fèi)用，才能達(dá)到為客戶降低總體物流費(fèi)用的目的。盡管進(jìn)入物流行業(yè)的資本和人才門檻較高，由于國(guó)內(nèi)投資市場(chǎng)存在大量冗余資金，企業(yè)投資決策缺乏科學(xué)基礎(chǔ)(據(jù)最近一家境外權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)，大陸企業(yè)在內(nèi)部管理方面位居亞洲倒數(shù)第三)，加之近幾年的物流熱，許多企業(yè)都盲目地投入到物流行業(yè)中，造成市場(chǎng)上物流企業(yè)良莠不齊。有些企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中缺乏對(duì)于物流運(yùn)作細(xì)節(jié)的了解，夸大自身的服務(wù)能力，以不合理的價(jià)格和手段進(jìn)入市場(chǎng)，破壞了第三方物流在客戶心目中的信譽(yù)，也對(duì)整個(gè)第三方物流的發(fā)展環(huán)境造成負(fù)面影響。而國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)的不斷開(kāi)放，外資物流企業(yè)的不斷進(jìn)入，也加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
   
    　　難于找到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和缺乏對(duì)供應(yīng)商的管理能力也是阻礙第三方物流發(fā)展的一個(gè)因素。作為資源的整合者，第三方物流的服務(wù)質(zhì)量很大程度上取決于其供應(yīng)商的服務(wù)水平。由于各種原因，在國(guó)內(nèi)擁有廣泛的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、客戶服務(wù)觀念強(qiáng)的全國(guó)性供應(yīng)商甚少。幾家大型的資源供應(yīng)商都面臨諸侯割據(jù)、設(shè)施老化、人才缺乏等問(wèn)題。如何管理和整合分散的小型供應(yīng)商將是考驗(yàn)第三方物流管理能力的主要方面。
   
    　　由以上分析可知，盡管整體物流市場(chǎng)規(guī)模發(fā)展迅速，但對(duì)于每個(gè)第三方物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)環(huán)境并不樂(lè)觀。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境中，第三方物流怎樣才能獲得成功呢?
   
    　　第三方物流的戰(zhàn)略選擇
   
    　　除了高度壟斷的行業(yè)，單體企業(yè)很難改變其所處的市場(chǎng)環(huán)境，那么其成功的決定因素就在于如何適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境并采取正確的發(fā)展戰(zhàn)略。
   
    　　按照國(guó)際上比較流行的市場(chǎng)營(yíng)銷理論，企業(yè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇有三種：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；二是集中化戰(zhàn)略；三是差異化戰(zhàn)略。這個(gè)理論基本可以覆蓋或解釋其他競(jìng)爭(zhēng)理論，物流行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也可以用這個(gè)理論框架來(lái)解釋。
   
    　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)者提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，只有想辦法做到產(chǎn)品和服務(wù)的成本長(zhǎng)期低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最終取勝。在生產(chǎn)制造行業(yè)，往往通過(guò)推行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來(lái)攤薄管理成本和資本投入，以獲得成本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在第三方物流領(lǐng)域，則必須通過(guò)建立一個(gè)高效的物流操作平臺(tái)來(lái)分?jǐn)偣芾砗托畔⑾到y(tǒng)成本。在一個(gè)高效的物流操作平臺(tái)上，當(dāng)加入一個(gè)相同需求的客戶時(shí)，其對(duì)固定成本的影響幾乎可以忽略不計(jì)，自然具有成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，怎樣才能建成高效的物流操作平臺(tái)呢?
   
    　　物流操作平臺(tái)由以下幾部分構(gòu)成：相當(dāng)規(guī)模的客戶群體形成的穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量，穩(wěn)定實(shí)用的物流信息系統(tǒng)，廣泛覆蓋業(yè)務(wù)區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)。
   
    　　穩(wěn)定實(shí)用的信息系統(tǒng)是第三方物流企業(yè)發(fā)展的基石，物流信息系統(tǒng)不但需要較高的一次性投資，還要求企業(yè)具有針對(duì)客戶特殊需求的后續(xù)開(kāi)發(fā)能力。企業(yè)可以根據(jù)自身的需求選擇不同的物流系統(tǒng)，但任何第三方物流企業(yè)都不可能避開(kāi)這方面的投入。
   
    　　對(duì)于一個(gè)新的第三方物流企業(yè)，除非先天具有來(lái)自其關(guān)聯(lián)企業(yè)的強(qiáng)大支持，一般不大可能直接擁有廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和相當(dāng)規(guī)模的客戶群體，萬(wàn)事開(kāi)頭難，能否在一定時(shí)間內(nèi)跨越這道門檻是企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。對(duì)于一個(gè)第三方物流企業(yè)來(lái)講，這是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必經(jīng)階段。如果能夠在兩到三年中完成業(yè)務(wù)量的積累和網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)，企業(yè)將迎來(lái)收獲的季節(jié)；如果不能達(dá)成，往往意味著資金的浪費(fèi)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的寒冬。
   
    　　對(duì)于一個(gè)全新的企業(yè)，主要有三個(gè)途徑能夠完成這一任務(wù)。第一個(gè)途徑是在嚴(yán)密規(guī)劃的基礎(chǔ)上，采用較為激進(jìn)的方式，先鋪設(shè)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)，再爭(zhēng)取客戶。這種方式較為冒險(xiǎn)，只有資金實(shí)力非常強(qiáng)的企業(yè)才可能這樣做。一些外資公司就聲稱要在很短的時(shí)間內(nèi)在全國(guó)成立幾十家分公司或辦事處。第二個(gè)途徑是與某些大公司結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，或成立合資物流公司以獲取這些大公司的物流業(yè)務(wù)。在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)和汽車行業(yè)都有這類案例。這種方式較為穩(wěn)妥，使企業(yè)在短期內(nèi)獲得大量業(yè)務(wù)，但這種聯(lián)盟或合資物流由于與單一大企業(yè)的緊密聯(lián)系，會(huì)在一定程度上影響其拓展外部業(yè)務(wù)的能力。最后一種途徑是建立平臺(tái)，它是更為緩慢的方式，邊開(kāi)發(fā)客戶，邊鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)。走這條道路的企業(yè)，必須認(rèn)真考慮企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的第二種戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略。
   
    　　集中化戰(zhàn)略就是把企業(yè)的注意力和資源集中在一個(gè)有限的領(lǐng)域，這主要是基于不同的領(lǐng)域在物流需求上會(huì)有所不同，如IT企業(yè)更多采用空運(yùn)和零擔(dān)快運(yùn)，而快速消費(fèi)品更多采用公路或鐵路運(yùn)輸。每一個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，任何企業(yè)都不可能在所有領(lǐng)域都取得成功。第三方物流企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢(shì)所在及所處的外部環(huán)境，確定一個(gè)或幾個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，集中企業(yè)資源，打開(kāi)業(yè)務(wù)突破口。在物流行業(yè)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，BAX Global、EXEL等公司在高科技產(chǎn)品物流方面比較強(qiáng)，而馬士基物流(Maersk Logistics)和美集物流(APLL)則集中于出口物流，國(guó)內(nèi)的中遠(yuǎn)物流則集中在家電、汽車及項(xiàng)目物流等方面。集中化戰(zhàn)略也告訴我們，在國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)第三方物流普遍認(rèn)可以前，第三方物流企業(yè)必須集中于那些較為現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，這種集中化戰(zhàn)略不僅僅指企業(yè)業(yè)務(wù)拓展方向的集中，更需要企業(yè)在人力資源的招募和培訓(xùn)、組織架構(gòu)的建立、相關(guān)運(yùn)作資質(zhì)的取得等方面都要集中，否則，簡(jiǎn)單的集中只會(huì)造成市場(chǎng)機(jī)遇的錯(cuò)過(guò)和資源的浪費(fèi)。
   
    　　集中化戰(zhàn)略是從物流企業(yè)的服務(wù)對(duì)象角度來(lái)說(shuō)的，如果從企業(yè)自身的角度出發(fā)則是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)客戶的特殊需求，把自己同競(jìng)爭(zhēng)者或替代產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)，向客戶提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，而這種不同是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短時(shí)間內(nèi)難于拷貝的。企業(yè)集中于某個(gè)領(lǐng)域后，就應(yīng)該考慮怎樣把自己的服務(wù)和該領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果具有特殊需求的客戶能夠形成足夠的市場(chǎng)容量，差異化戰(zhàn)略就是一種可取的戰(zhàn)略。筆者在實(shí)際市場(chǎng)拓展中發(fā)現(xiàn)，醫(yī)藥行業(yè)對(duì)物流環(huán)節(jié)GMP標(biāo)準(zhǔn)的要求，化工行業(yè)危險(xiǎn)品物流的特殊需求，VMI管理帶來(lái)的生產(chǎn)配送物流需求，都給物流企業(yè)提供差異化服務(wù)提供了空間。其實(shí)，對(duì)于一個(gè)起步較晚的新企業(yè)，差異化戰(zhàn)略是最為可取的戰(zhàn)略。