第三方物流對于國內來講，仍然是一個新事物，即使對第三方物流的定義，也一向存在分歧。筆者并不想在理論層面上去剖析定義，但為了更好地使讀者理解本文的重點，我們暫時把第三方物流理解為那些基于管理技能的物流公司，他們與那些基于資產的傳統倉儲或運輸企業在服務對象、服務范圍、定價策略等方面都有很大不同。前者更多地向客戶提供除倉儲運輸等基礎物流服務外，還包括物流規劃、方案設計、信息跟蹤等增殖服務在內的綜合物流服務，他們的價值在于通過資源整合及專業技能做到為客戶提高管理效率和降低總體物流成本，他們部分地取代了客戶物流部門的管理職能。而后者主要向客戶提供倉儲、運輸等單項物流服務，其基礎是他們擁有廉價或正好符合客戶要求的硬件資產。
   
    　　第三方物流的發展環境
   
    　　第三方物流自90年代初逐漸在中國發展起來，但直到今天，在國內市場非常成功的企業也非常少，更多企業仍然處于投入期。即便是那些跨國物流公司，也基本集中于其擅長的國際業務，在拓展本土業務方面舉步維艱。下面就第三方物流企業在發展中遇到的問題做一簡要分析。
   
    　　一般來講，一個企業的成功與否取決于其所處的外部環境和企業對外部環境的適應能力或企業對其外部環境作出的正確反應能力。外部環境的構成因素主要包括產業政策、客戶需求、競爭者、替代產品或服務、行業進入門檻、供應商影響等。從以上幾個方面出發，我們不難描繪出第三方物流企業的生存環境。
   
    　　國家相關部門已經明確表示了對物流行業的鼓勵政策，但在解決稅收、條塊分割、地區保護等對第三方物流最關鍵的問題方面都在醞釀過程中，相關政策的制訂還需要一定時間。
   
    　　對第三方物流的需求主要還來自于外資企業，少數國內企業已經逐步認識到物流外包的價值所在，但大多數國內企業對第三方物流還不了解。筆者在面對國內企業的銷售過程中，經常遇到有客戶問“貴公司擁有多少臺運輸車輛”，“貴公司擁有多大倉庫面積”。而國外一家世界著名汽車公司其國內的合資企業在招標文件中明確表示，希望其物流服務商為非資源所有者，這樣才能夠保證其設計物流方案和選擇資源時保持中立地位，保證方案設計完全從客戶需求出發，其服務需求也把成熟的IT系統和管理流程置于首要地位。由此可見雙方對第三方物流的認識有相當差距。由于國內企業經常把第三方物流定位為資源所有者，在項目談判中所追求的價值往往與第三方物流所能提供的價值發生錯位，自然很難達成合作。
   
    　　由于在很多企業眼中，市場上的第三方物流與傳統倉儲運輸企業沒有太大區別，在物流外包競標中，由于具有較低的資源成本和管理成本，資源擁有者更容易取得優勢，成為第三方物流的替代者。
   
    　　從行業特點看，第三方物流行業是一個對資本、技術、知識要求較高的行業，第三方物流的投入期一般長達兩到三年，投入資本至少五千萬到一億元，這是因為第三方物流只有在擁有相當客戶基礎，建成廣泛的業務網絡和操作平臺后，才能攤薄其較高的管理費用和”系統費用，才能達到為客戶降低總體物流費用的目的。盡管進入物流行業的資本和人才門檻較高，由于國內投資市場存在大量冗余資金，企業投資決策缺乏科學基礎(據最近一家境外權威機構評價，大陸企業在內部管理方面位居亞洲倒數第三)，加之近幾年的物流熱，許多企業都盲目地投入到物流行業中，造成市場上物流企業良莠不齊。有些企業在市場競爭中缺乏對于物流運作細節的了解，夸大自身的服務能力，以不合理的價格和手段進入市場，破壞了第三方物流在客戶心目中的信譽，也對整個第三方物流的發展環境造成負面影響。而國內物流市場的不斷開放，外資物流企業的不斷進入，也加劇了市場競爭。
   
    　　難于找到優質供應商和缺乏對供應商的管理能力也是阻礙第三方物流發展的一個因素。作為資源的整合者，第三方物流的服務質量很大程度上取決于其供應商的服務水平。由于各種原因，在國內擁有廣泛的優質資產、客戶服務觀念強的全國性供應商甚少。幾家大型的資源供應商都面臨諸侯割據、設施老化、人才缺乏等問題。如何管理和整合分散的小型供應商將是考驗第三方物流管理能力的主要方面。
   
    　　由以上分析可知，盡管整體物流市場規模發展迅速，但對于每個第三方物流企業來說，市場環境并不樂觀。在這樣的市場環境中，第三方物流怎樣才能獲得成功呢?
   
    　　第三方物流的戰略選擇
   
    　　除了高度壟斷的行業，單體企業很難改變其所處的市場環境，那么其成功的決定因素就在于如何適應市場環境并采取正確的發展戰略。
   
    　　按照國際上比較流行的市場營銷理論，企業主要的競爭戰略選擇有三種：一是成本領先戰略；二是集中化戰略；三是差異化戰略。這個理論基本可以覆蓋或解釋其他競爭理論，物流行業的競爭戰略也可以用這個理論框架來解釋。
   
    　　成本領先戰略是說，當企業與其競爭者提供相同的產品和服務時，只有想辦法做到產品和服務的成本長期低于競爭對手，才能在市場競爭中最終取勝。在生產制造行業，往往通過推行標準化生產，擴大生產規模來攤薄管理成本和資本投入，以獲得成本上的競爭優勢。而在第三方物流領域，則必須通過建立一個高效的物流操作平臺來分攤管理和信息系統成本。在一個高效的物流操作平臺上，當加入一個相同需求的客戶時，其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計，自然具有成本競爭優勢。那么，怎樣才能建成高效的物流操作平臺呢?
   
    　　物流操作平臺由以下幾部分構成：相當規模的客戶群體形成的穩定的業務量，穩定實用的物流信息系統，廣泛覆蓋業務區域的網絡。
   
    　　穩定實用的信息系統是第三方物流企業發展的基石，物流信息系統不但需要較高的一次性投資，還要求企業具有針對客戶特殊需求的后續開發能力。企業可以根據自身的需求選擇不同的物流系統，但任何第三方物流企業都不可能避開這方面的投入。
   
    　　對于一個新的第三方物流企業，除非先天具有來自其關聯企業的強大支持，一般不大可能直接擁有廣泛的業務網絡和相當規模的客戶群體，萬事開頭難，能否在一定時間內跨越這道門檻是企業成功與否的關鍵。對于一個第三方物流企業來講，這是企業發展的一個必經階段。如果能夠在兩到三年中完成業務量的積累和網絡的鋪設，企業將迎來收獲的季節；如果不能達成，往往意味著資金的浪費和企業經營的寒冬。
   
    　　對于一個全新的企業，主要有三個途徑能夠完成這一任務。第一個途徑是在嚴密規劃的基礎上，采用較為激進的方式，先鋪設業務網絡和信息系統，再爭取客戶。這種方式較為冒險，只有資金實力非常強的企業才可能這樣做。一些外資公司就聲稱要在很短的時間內在全國成立幾十家分公司或辦事處。第二個途徑是與某些大公司結成聯盟關系，或成立合資物流公司以獲取這些大公司的物流業務。在國內家電行業和汽車行業都有這類案例。這種方式較為穩妥，使企業在短期內獲得大量業務，但這種聯盟或合資物流由于與單一大企業的緊密聯系，會在一定程度上影響其拓展外部業務的能力。最后一種途徑是建立平臺，它是更為緩慢的方式，邊開發客戶，邊鋪設網絡。走這條道路的企業，必須認真考慮企業競爭的第二種戰略，集中化戰略。
   
    　　集中化戰略就是把企業的注意力和資源集中在一個有限的領域，這主要是基于不同的領域在物流需求上會有所不同，如IT企業更多采用空運和零擔快運，而快速消費品更多采用公路或鐵路運輸。每一個企業的資源都是有限的，任何企業都不可能在所有領域都取得成功。第三方物流企業應該認真分析自身的優勢所在及所處的外部環境，確定一個或幾個重點領域，集中企業資源，打開業務突破口。在物流行業中，我們不難發現，BAX Global、EXEL等公司在高科技產品物流方面比較強，而馬士基物流(Maersk Logistics)和美集物流(APLL)則集中于出口物流，國內的中遠物流則集中在家電、汽車及項目物流等方面。集中化戰略也告訴我們，在國內企業對第三方物流普遍認可以前，第三方物流企業必須集中于那些較為現實的市場。應該強調的是，這種集中化戰略不僅僅指企業業務拓展方向的集中，更需要企業在人力資源的招募和培訓、組織架構的建立、相關運作資質的取得等方面都要集中，否則，簡單的集中只會造成市場機遇的錯過和資源的浪費。
   
    　　集中化戰略是從物流企業的服務對象角度來說的，如果從企業自身的角度出發則是差異化戰略。差異化戰略是指企業針對客戶的特殊需求，把自己同競爭者或替代產品區分開來，向客戶提供不同于競爭對手的產品或服務，而這種不同是競爭對手短時間內難于拷貝的。企業集中于某個領域后，就應該考慮怎樣把自己的服務和該領域的競爭對手區別開來，打造自己的核心競爭力。如果具有特殊需求的客戶能夠形成足夠的市場容量，差異化戰略就是一種可取的戰略。筆者在實際市場拓展中發現，醫藥行業對物流環節GMP標準的要求，化工行業危險品物流的特殊需求，VMI管理帶來的生產配送物流需求，都給物流企業提供差異化服務提供了空間。其實，對于一個起步較晚的新企業，差異化戰略是最為可取的戰略。