與其說諾衡物流是普馬雇傭的一家第三方物流公司，倒不如說它只是諾衡集團(tuán)用來控制普馬物流的一種形式
    文/本刊實(shí)習(xí)記者 趙皎云
    普馬的御用第四方
    在諾衡物流總裁孫德淦看來，他的手下不僅包括與普爾斯馬特中國總部位居一棟建筑的諾衡物流員工，還有形形色色的小物流公司。諾衡物流為普馬提供的物流服務(wù)，正越來越多地由這些小公司承擔(dān)起來。
    “我們所做的工作是管理操作者，換句話說，就是第四方物流�！睂O德淦的這句話，給普馬在中國的物流外包策略作出了一個(gè)最好的注解。
    真自營，假外包
    提到普爾斯馬特，就不得不提到諾衡這個(gè)名字，如同百勝餐飲與肯德基的關(guān)系類似，從普馬進(jìn)入中國伊始，諾衡物流就成為前者的“御用”物流公司。
    作為美國會(huì)員制連鎖店的鼻祖，普馬來到中國已是7年前的事了。普馬是美國第三大超市，與諾馬特是同根所生、不同業(yè)態(tài)的兄弟品牌。在跳出美國本土之后，普馬相繼打開了韓國、巴拿馬、關(guān)島、印尼、菲律賓等國外市場(chǎng)，1997年1月，普馬終于啟動(dòng)了在亞洲最重要的戰(zhàn)略步驟，中國的第一家會(huì)員店在北京開業(yè)。
    一家名為諾衡投資有限公司的民營企業(yè)，扮演了普馬引入者的角色。據(jù)孫德淦介紹，事實(shí)上，這家公司就是為了引進(jìn)普馬而于1996專門成立的，其后在中國成立的所有普馬和諾馬特超市，都屬于雙方合資成立的諾衡集團(tuán)的管轄之下。而普馬在全球16個(gè)國家的經(jīng)營，也都選用了同樣的與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作投資的形式。
    諾衡投資是一家專司新店選址、開發(fā)和建設(shè)商業(yè)房地產(chǎn)，并統(tǒng)一采購運(yùn)營設(shè)備和提供相關(guān)服務(wù)的商業(yè)投資開發(fā)公司。與普馬達(dá)成零售業(yè)務(wù)合作的同時(shí)，一家隸屬于諾衡集團(tuán)，專門負(fù)責(zé)為普馬和諾瑪特提供中央采購、生鮮商品開發(fā)、物流配送和電子商務(wù)服務(wù)的專業(yè)物流公司——諾衡物流隨之誕生。
    作為“諾衡家族”的一員，諾衡物流更多扮演的是普馬中國業(yè)務(wù)管理者的角色，與其說它是普馬雇傭的一般意義上的第三方物流公司，倒不如說它只是諾衡集團(tuán)用來控制普馬物流的一種形式。站在資本的角度看，從始至終，普馬的零售物流業(yè)務(wù)都沒有被真正外包出去過。
    兩難的采購物流
    普馬的零售門店主要采用中央采購的方式。擺放在普馬貨架上的商品，只有少部分在當(dāng)?shù)夭少彛?0%-90%的商品都是中央采購、統(tǒng)一配送的。在普馬的中央采購模式下，總部統(tǒng)一為所有門店下訂單，一部分由供貨商直送；另外一部分由諾衡物流的配送中心負(fù)責(zé)，有時(shí)會(huì)使用第三方物流配送。
    然而，由于中國零售業(yè)的規(guī)模相對(duì)較小，如何實(shí)施在中央采購模式下的物流管理，歷來是零售物流的一個(gè)難題。在普馬面臨的成本問題中，有一項(xiàng)就是由于店址、訂單量分布不均衡導(dǎo)致的庫存偏高�！案�本的解決辦法就是多開店。如果只有一家店，物流成本自然就會(huì)高�！睂O德淦說。采取同樣的中央采購和配送模式，在店鋪數(shù)量眾多的美國，物流操作成本不超過4%，而在中國，這項(xiàng)成本則在10%以上。
    由于無法形成規(guī)模效應(yīng)，諾衡物流這種自營模式顯然優(yōu)勢(shì)不大，只能因“少”就簡(jiǎn)：“我們的操作沒有固定的方程式，只能依靠隨時(shí)調(diào)整�！�
    作為一個(gè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題，普馬并非沒有考慮過將物流整體外包，畢竟，投資大、使用率低、成本偏重是自營物流天生的缺點(diǎn)，然而，在孫德淦看來，在現(xiàn)實(shí)情況下，把物流整體外包給第三方物流公司并不能解決問題，反而會(huì)帶來更多的弊病�！爸袊�的物流公司，無論是設(shè)備、技術(shù)、服務(wù)，能達(dá)到零售商要求的屈指可數(shù)。比如零售物流常用的SKU管理系統(tǒng)，就幾乎沒有人能夠提供�！睂O德淦還表示，即便一些第三方物流公司有硬件系統(tǒng)，但因?yàn)樗麄冞�有別的業(yè)務(wù)，這些系統(tǒng)也不能100%地滿足普馬的要求。
    在這種情況下，普馬不得不考慮物流外包可能帶來的斷貨風(fēng)險(xiǎn)�！跋啾容^而言，用自己的車隊(duì)可以在時(shí)間和數(shù)量上有相對(duì)準(zhǔn)確的控制，雖然成本會(huì)高一些�！睂O德淦說。
    假手第四方物流
    針對(duì)這種兩難的境地，諾衡物流開始采用一種折中的操作模式：自營物流退位成為第四方，充分利用小型第三方物流。
    最近一年的時(shí)間，諾衡物流處理掉了以往自建的庫房，全部改為租用。諾衡物流只是提供管理和技術(shù)，而不直接參與操作。孫德淦提起從前一個(gè)花500萬美元建1萬平方米庫房的失敗案例，得出的結(jié)論是，租用別人的庫房每月每平米的花費(fèi)才十幾元錢，操作效果和自建的沒什么兩樣，而自建的庫房要收回成本，往往是個(gè)遙遙無期的目標(biāo)。
    對(duì)于既有配送中心下面的業(yè)務(wù)，諾衡物流則更注意發(fā)揮小型第三方物流公司的作用。目前，普馬和諾馬特在北京、天津、廣州、成都、武漢、昆明全國有六個(gè)配送中心，下面的配送業(yè)務(wù)已經(jīng)有一部分開始包給小公司來做，比如北京地區(qū)的配送，就使用了3、4家。
    近些年來，小型第三方物流的隊(duì)伍不斷壯大，孫德淦說，與他們相互合作，可以實(shí)現(xiàn)兩方面的好處。對(duì)于諾衡物流來說，可以實(shí)現(xiàn)更好的控制，“因?yàn)槲覀冇凶銐虼蟮臉I(yè)務(wù)量給這些小公司，而那些大公司就不同，他們有能力去攬別的活兒，很難由諾衡說了算�！睂�(duì)這些小公司來說，他們能得到諾衡物流的專業(yè)培訓(xùn)，學(xué)到從別處學(xué)不來的東西，這種合作對(duì)他們來說本身就具有很大的吸引力。
    談到管理上的風(fēng)險(xiǎn)，孫德淦強(qiáng)調(diào)，他把這些小型第三方看作諾衡物流下屬的員工部門，不是單純地下命令，而是采取量化激勵(lì)的方式，盡可能地調(diào)動(dòng)它們的積極性。
    “我們的做法雖然不多見，但與同行們的目的都是一樣的�！睂O德淦說，隨著普馬和諾馬特商品數(shù)量、門店數(shù)量的增加以及門店分布范圍的擴(kuò)大，諾衡物流正在計(jì)劃改良原有的配送系統(tǒng)。
    環(huán)球供應(yīng)鏈