背景：
    A公司主要經(jīng)營建材產(chǎn)品，自1998年成立以來每年銷售額以300%的速度遞增。2004年全國銷售額達(dá)5.8億，名列行業(yè)前茅。2005年目標(biāo)直指12個(gè)億，且年初即將在美國納斯克成功上市。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，公司戰(zhàn)略方向?yàn)槲锪骰�礎(chǔ)上的深度分銷，準(zhǔn)備在B省進(jìn)行物流試點(diǎn)。
    B省是長三角經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份，購買力強(qiáng)，省會城市C市的經(jīng)銷商D公司每年每月銷售額均排全國500多家經(jīng)銷商之首，是公司公認(rèn)的“大鱷”。由于2004年實(shí)行的“大客戶制”，促使D公司變本加厲，經(jīng)常同A公司討價(jià)還價(jià)，要返利等，且已完全控制A公司在C市的辦事處，直接導(dǎo)致C市辦事處喪失其職能，任由D公司所用。
    A公司也意識到辦事處形同虛設(shè)，便任命公司作風(fēng)正派硬朗，且具有十多年市場管理經(jīng)驗(yàn)的張強(qiáng)到該辦事處就職，希望改善其被動(dòng)局面。但D公司老板周總對張強(qiáng)有所了解，堅(jiān)決不同意其任命，執(zhí)意要求A公司用原辦事處主任李東。由于物流中心的成立急需周總的大力支持，要注入大量資金。在此情況下A公司顧全大局同意李東繼續(xù)任該辦事處主任。
    此舉立即引起了B省眾多經(jīng)銷商及部分市場人員的不滿，弄得大家人心惶惶。擔(dān)心由D公司單獨(dú)設(shè)立物流中心會不會將其他經(jīng)銷商的市場網(wǎng)絡(luò)吞噬，一統(tǒng)B省。因?yàn)橐酝鵇公司就有一統(tǒng)B省的想法，并時(shí)常對周邊市場進(jìn)行惡意竄貨。且如果一旦發(fā)現(xiàn)C市場有其它區(qū)域竄過來貨，就是指示辦事處重罰，形成“只許周官放火，不許百姓點(diǎn)燈”之勢。
    解決辦法：
    一 加強(qiáng)同周總溝通，重新委派辦事處主任
    由A公司營銷總監(jiān)劉生直接同D公司周總點(diǎn)對點(diǎn)溝通，以市場調(diào)整為由將李東調(diào)至其它辦事處任命；同時(shí)雙方各派人力資源部長共同在全國范圍內(nèi)招聘新的辦事處主任。
    二、共同出資設(shè)立物流中心
    面對眾多商家的抵觸情緒和反對意見，營銷總監(jiān)劉生每天只能休息兩個(gè)小時(shí)，想盡一切辦法改善其局，又要考慮公司董事會的任務(wù)指標(biāo)壓力，又要考慮經(jīng)銷商的銷售積極性。究竟是放棄“大鱷”還是保住另外19家經(jīng)銷商，成為劉生最焦慮的問題。B省有20多家經(jīng)銷商，其中有8家每年銷售額達(dá)600萬。劉生在同多家經(jīng)銷商進(jìn)行認(rèn)真溝通后，于凌晨兩點(diǎn)同A公司總經(jīng)理表達(dá)了自己的觀點(diǎn)：共同出資設(shè)立物流中心。
    初步方案如下：
    1、A公司同B省的20家經(jīng)銷共同出資成立B省物流運(yùn)營公司，組成物流運(yùn)營公司董事會，董事長由A公司營銷總監(jiān)劉生擔(dān)任。各經(jīng)銷商按2004年實(shí)際銷售額入股，A公司入干股10%，如B省2004年總銷售額1個(gè)億，D公司銷售額3000萬，即D公司占股份33。33%。各經(jīng)銷商按入股量分紅，并按入股份額注入B省物流運(yùn)營公司固定成本所需資金，A公司出10%貨物。
    2、B省物流運(yùn)營公司總經(jīng)理由董事會推薦任命，董事有建議權(quán)，董事長有一票否決權(quán)。物流運(yùn)營公司財(cái)務(wù)保證公開，管理透明度高，定期開董事會，并按季度分紅。
    3、B省物流運(yùn)營公司總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對物流中心的管理，包括人、財(cái)、物。B省辦事處主任負(fù)責(zé)對B省市場渠道的開發(fā)、管理、維護(hù)。
    此方案出臺，B省的大部分經(jīng)銷商和市場人員表示歡迎。其結(jié)果是人心振奮，各司其職，經(jīng)銷商也穩(wěn)定了軍心，B省的物流中心迅速成立，并運(yùn)轉(zhuǎn)順利，不僅提高發(fā)貨效率，而且使A公司市場運(yùn)營成本降低18。6%。
    說到底，市場也是戰(zhàn)場，得民心者得天下！