周德偉
    長沙卷煙廠是我國煙草行業(yè)中的后起之秀,從八十年代的虧損企業(yè)，一躍成為湖南省的利稅首戶，年銷售額達幾十個億，上繳利稅上十億。該廠較早開始實施現(xiàn)代化企業(yè)管理>制度，八六年開始將計算機應用于企業(yè)管理，到九十年代，自行設計開發(fā)的MIS系統(tǒng)已>經(jīng)全面實施，財務、銷售、庫存、設備、生產(chǎn)調(diào)度等均已實現(xiàn)計算機信息處理，計算機>網(wǎng)絡（以太網(wǎng)，運行Novell操作系統(tǒng)）鋪設到了全廠各主要職能部門，上網(wǎng)微機達三十>多臺。九十年代初，基于現(xiàn)行MIS系統(tǒng)主要完成信息處理，沒有及好的體現(xiàn)管理效益，>企業(yè)開始進行MRP II的實施。
    鑒于前面MIS系統(tǒng)的經(jīng)驗教訓，這次MRP II實施的起點很高，決定從國外引進成熟的MRP>II軟件，通過MRP II的實施引入國外先進的管理模式，提高經(jīng)濟效益，如降低庫存，提>高資金利用率和控制經(jīng)營風險；控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；提高產(chǎn)品質(zhì)量>和合格率； 減少財務壞帳、呆帳金額；改變現(xiàn)行的工作方式，提高管理人員素質(zhì)，提>高企業(yè)生產(chǎn)力，加快市場響應速度，提升企業(yè)競爭力，真正發(fā)揮計算機系統(tǒng)的管理效>益。鑒于國內(nèi)MRP II實施成功率不高，我們在實施過程中主要采取以下措施保證實施的>順利進行:
    1、領導掛帥
    MRP II歷來號稱是"一把手工程"，企業(yè)高層領導的支持是必不可少的。企業(yè)領導必須>理解MRP II，領導并參與項目的整個實施過程，在人、財、物各方面給予全面的支持。>企業(yè)領導相當重視，廠長掛帥，副廠長直接領導，親自帥隊出國考察；主要部門中層領>導均到國外培訓MRP II原理培訓。在財物方面給以極大支持，基本上是需要多少，投入>多少。
    2、全員動員
    整個MRP II系統(tǒng)的實施涉及到企業(yè)生產(chǎn)、管理的各個環(huán)節(jié)。只有全體員工都了解了MRP>II的含義，才可以保證MRP II系統(tǒng)每一個細節(jié)的貫徹。為此，廠長親自坐陣，請國外專>家在職工大會上作全廠動員，參與實施的業(yè)務人員由國外專家進行項目組集中的系統(tǒng)應>用培訓，實施MRP II的計算機技術人員到國外學習MRP II的實施與維護。
    3、慎重選型
    國外MRP II軟件很多，MRP II軟件軟件功能與企業(yè)本身管理的適應性是系統(tǒng)實施成功的>關鍵。為此，我們多次派人到國內(nèi)已經(jīng)實施MRP II的企業(yè)進行考察，請高校的專家教授>作可行性分析，經(jīng)過反復論證，選擇了SSA公司的BPCS2.0，由于該軟件采用IBM公司的>AS／400小型機作為開發(fā)平臺，一并引進IBM公司的AS／400小型機兩臺。
    長沙卷煙廠MRP II從論證、選型、培訓到實施、二次開發(fā)，歷時六年，直接投資一>千多萬，實際使用效果與期初設想相差甚遠，管理效益無從談起。最終沒有逃出用MRP>II系統(tǒng)去模仿現(xiàn)行的不適當?shù)墓芾矸绞降墓秩Α；仡欓L沙卷煙廠MRP II的實施過程，覺>得以下幾點是失敗的主要原因，值得深思。
    1、系統(tǒng)實施必須有與之相適應的管理機制的改革
    MRP II是以大量的信息處理來消除生產(chǎn)冗余部分的科學系統(tǒng)，它構(gòu)架十分明晰，致>力于消除一切冗余的物流、資金流而以最有效地方式進行生產(chǎn)。機構(gòu)重復，責任不明，>內(nèi)耗過大，資源浪費是企業(yè)管理的通病。由于我們在實施過程中沒有按照MRP II需要來>調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，機構(gòu)的冗余，責權(quán)的不清使得MRP II的數(shù)據(jù)采集無法準確，流程分析無>法精確，而數(shù)據(jù)采集，流程分析正是MRP II/ERP實施的基礎。這是實施MRP II，沒有產(chǎn)>生產(chǎn)生效益的主要原因。
    2、系統(tǒng)實施必須要有懂具體業(yè)務、懂MRP II、懂計算機的復合型人才
    科技以人為本，MRP II/ERP實施同樣也是一項以"人"為本的工程。長沙卷煙廠MRP>II實施過程中，因為缺少既懂具體業(yè)務、又懂MRP II、懂計算機的人才，才能的是業(yè)務>人員和計算機人員兩套人馬，分別由不同部門領導，實施過程中難免不出現(xiàn)相互不溝>通，互相推卸責任，不能融會貫通MRP II思想，久而久之，必然對MRP II的實施形成阻>力，失去初衷，用MRP II系統(tǒng)去模仿現(xiàn)行的不適當?shù)墓芾矸绞健?
    3、系統(tǒng)選型必須充分考慮企業(yè)本身實際情況，管理的適應性
    系統(tǒng)論證之初，企業(yè)內(nèi)部就形成兩派觀點，一種觀點是應該充分考慮企業(yè)MIS系統(tǒng)的信>息資源和網(wǎng)絡資源，充分認識國外軟件功能與企業(yè)本身管理的適應性，合理利用資源，>適當進行二次開發(fā)；另一種觀點是實施MRP II的目的在于引進國外先進的管理方法，與>過去的系統(tǒng)柔合，難免不把過去落后的管理模式引入MRP II中。最后，采納了后種觀>點。但是，實施中才發(fā)現(xiàn)，事情遠非如此簡單。首先，IBM公司的AS／400小型機是終端>方式，這對于生產(chǎn)比較集中的企業(yè)、公司布線比較簡單，而長沙卷煙廠廠區(qū)比較大，難>以將終端接到每個MRP II實施崗位，不得不利用過去的以太網(wǎng)絡，由于AS／400小型機>的網(wǎng)絡支持較差，影響了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。其次，由于國內(nèi)外會計制度上的區(qū)別，財務模>塊很難發(fā)揮作用，其它模塊功能與企業(yè)本身管理的適應性也不能令人滿意，必須進行二>次開發(fā)。但AS／400小型機上沒有好的程序設計語言，使二次開發(fā)變成了漫漫長路，嚴>重阻礙了MRP II的順利實施。再次，MRP II實施過程中沒有考慮企業(yè)MIS系統(tǒng)中積累了>十來年的基礎數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化，一切推倒重來，給業(yè)務人員帶來巨大的重復勞動，造成資源>的極大浪費。這些，都是造成長沙卷煙廠MRP II實施時間長、效果差、浪費大的直接原因。