江南水鄉(xiāng)，人間天堂，蘇州－這顆“長三角”的明珠素來人杰地靈。如今，在這個信息化的時代，她又成為IT制造業(yè)發(fā)展繁榮的沃土。在這個蘇州、吳江以及昆山三地組成一個信息化程度很高的“蘇三角”里，眾多的國際型企業(yè)投資其中，為“蘇三角”的繁榮和發(fā)展貢獻這自己的力量，同時還有許多名不見經(jīng)轉的中小企業(yè)，其中臺灣連接器制造公司龍杰(蘇州)精密工業(yè)有限公司就坐落其中。1981年龍杰投資500萬人民幣建廠，10年后資產(chǎn)總額比建廠時翻了近16倍。那作為這樣一個全球擁有多個銷售基地的集團公司，龍杰公司多年前就已經(jīng)制定了信息化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是坐落在蘇州吳江的龍杰制造基地更是首當其沖，雖然蘇州龍杰總共才擁有500名員工，但這個制造基地卻在很多年前就知道ERP系統(tǒng)提升工廠的管理能力和生產(chǎn)效率。
    產(chǎn)業(yè)特性下的e化需求龍杰是電纜及連接器產(chǎn)業(yè)的臺灣第二大龍頭，這個產(chǎn)業(yè)有著很特殊的產(chǎn)業(yè)特性，作為IT系統(tǒng)廠商的供應商，對上游廠商的要求要做出快速反應，否則就可能被市場淘汰，同時，作為生產(chǎn)商，對原料的采購、庫存以及物流的變化也要做出快速響應，否則就可能被市場淘汰，因而就產(chǎn)生許多問題，主要有以下幾大難：
    1.計劃難。所謂的計劃是指生產(chǎn)計劃和原材料計劃，之所以難，一方面是因為企業(yè)要按照廠商要求的交貨期限準備原材料并進行生產(chǎn)，另一方面又不得不考慮庫存量的問題，生產(chǎn)少了就不能夠滿足廠商的需求，生產(chǎn)多了就只能夠積壓成為庫存，造成人力、物力以及財力的白白浪費。而這兩方面的矛盾單單依靠人的頭腦和經(jīng)驗是很難平衡的，所以，如何在二者之間找到一個平衡點就成為企業(yè)管理的當務之急。
    2.協(xié)調難。這里的協(xié)調不是部門間協(xié)調，更不是員工關系的協(xié)調，而是生產(chǎn)線上產(chǎn)能的協(xié)調。連接器產(chǎn)業(yè)有一個特性就是生產(chǎn)線上流程不統(tǒng)一。舉個例子來說，生產(chǎn)線上除了像注塑機注塑這樣流水線式的機器操作外，還有很多輔助操作，比如手工焊接等，如果機器操作與手工操作不能夠很好的統(tǒng)一，勢必造成損失，這樣一來就對產(chǎn)能的協(xié)調提出了很高的要求。
    3.入帳難。上面曾經(jīng)提到，連接器產(chǎn)業(yè)需要像注塑機這樣的很昂貴的模具，由于模具的折舊不是短期內的事情，所以模具成本如何入帳就成了一個很麻煩的問題。
    4.串接難。串接是對企業(yè)信息化而言。連接器產(chǎn)業(yè)進入大陸地區(qū)已經(jīng)有相當長的時間了，他們早在十幾年前就開始企業(yè)信息化建設了，所以信息化程度比較高，可是問題就在這里！十幾年前的系統(tǒng)都是基于doc開發(fā)的，和財務、成本都鏈接不上，而現(xiàn)在的情況下這樣的系統(tǒng)是遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展要求的，這就是問題所在。
    總之，這是一個層層相連、環(huán)環(huán)相扣的產(chǎn)業(yè)，信息的無障礙傳遞對于這條產(chǎn)業(yè)鏈上的廠家而言有著無可比擬的重要性。
    Guru ERP“三步走”戰(zhàn)略
    基于以上四個問題，龍杰的e化也就自然而然的被提上了日程。作為一家制造型企業(yè)，龍杰公司在選型之初就瞄準了從功能到價格都能夠符合自身規(guī)模的系統(tǒng)。龍杰公司負責推進ERP的負責人劉副總認為Guru ERP系統(tǒng)完全采用了微軟Windows的系統(tǒng)，用戶界面非常友好，后臺數(shù)據(jù)庫的開放程度非常有利于用戶化操作，能夠真正實現(xiàn)更市合客戶獨特需求的特點。而促使龍杰選擇明基逐鹿的還是明基逐鹿友好的服務態(tài)度，劉副總說：“他們很敬業(yè)，只要一個電話打過去就會有人過來�！庇谑牵�龍杰不僅上了明基逐鹿的e HR系統(tǒng)，而且一次性買下了ERP系統(tǒng)的應收帳款管理、應付帳款管理、金稅接口、庫存作業(yè)、委外管理等16個模塊，加之明基逐鹿在一些程式修改問題上的積極配合，所以使用效果很不錯。
    龍杰上ERP分了三步走：2002年4月底開始運作，第一階段是財務部分；第二部分是內部物流，即配銷的部分；第三部分就是制造。財務部分的實施用了3個月，其中包含了所有模塊的培訓，3個月之后財務拿到了證書，這一階段進行得比較順利。
    第二階段是配銷，包括采購、銷售、庫房管理等方面，是企業(yè)內部管控生產(chǎn)成本的另一個關鍵。最讓龍杰的劉副總感到壓力的是第三階段制造部分。因為作為一家制造型企業(yè)，無疑制造環(huán)節(jié)最多，需要協(xié)調的方面最復雜�！耙粋�大障礙是在規(guī)劃方面，因為龍杰的作業(yè)習慣是走一種計劃型的方式，總希望監(jiān)測到實時的企業(yè)供需狀況，而明基逐鹿提供的Guru ERP是讓它用物料規(guī)劃MRP系統(tǒng)。最后，明基逐鹿的實施人員把系統(tǒng)進行了改進，替龍杰開發(fā)了一個比較滿意的系統(tǒng)。”這個系統(tǒng)就是明基逐鹿為龍杰二次開發(fā)的“供需狀態(tài)顯示系統(tǒng)”。二次開發(fā)的過程是艱辛與耐心的磨練過程，首先需要對實際情況加以調研、分析，了解到客戶的需要后交給研發(fā)部門開發(fā)出產(chǎn)品，但是這只是萬里長征的起步。產(chǎn)品出來后還要經(jīng)過試用，然后再改進才能夠最終完成，而適用、改進經(jīng)常是反反復復幾次才能夠最終確定下來。在尊重客戶原先的作業(yè)流程的基礎上，明基逐鹿加進自己的一些意見，通過雙方的溝通和共同努力開發(fā)出了這套ERP系統(tǒng)。目前，通過Guru ERP系統(tǒng)可以對整個生產(chǎn)過程進行掌控，并根據(jù)各站別的成本制定相應的措施以降低生產(chǎn)成本。
    新舊交替——系統(tǒng)的蛻變看過蛇蛻變的人都知道那是一個多么痛苦的過程，那是對自己身體無數(shù)次的摔打,與礫石痛苦的摩擦后才獲得的重生，只有經(jīng)歷過了這個蛻變，才能夠生長和壯大，否則只能死亡。對于企業(yè)信息化而言，新舊系統(tǒng)的交替過程也不亞于一次蛻變。
    在實施GURU ERP之前，龍杰用的是國內一家軟件公司的產(chǎn)品，因為使用時間已經(jīng)很長，員工們已經(jīng)從心理上習慣并接受了老系統(tǒng)。但是隨著時間的推移，老系統(tǒng)的缺點也日漸暴露出來。其中最大的弊端是難以擴展功能，不能提供新報表。老系統(tǒng)在產(chǎn)供銷、庫房管理方面表現(xiàn)較良好，但是不能和后端的成本、財務串接，而現(xiàn)在的企業(yè)管理對這方面的功能有著很高的要求，所以給企業(yè)的整體管理帶來很大不便。另一方面，因為老系統(tǒng)是基于doc開發(fā)的，而這類技術和平臺早已經(jīng)被淘汰，掌握此類技術的人更是少之又少，所以一旦出了問題很難找到合適的人來維護，給企業(yè)運營帶來很大的麻煩。在功能上，老系統(tǒng)也存在功能弱、速度慢等問題，所以選擇新的系統(tǒng)成為勢在必行的重要舉措。
    相對于老系統(tǒng)而言，新系統(tǒng)有著很明顯的優(yōu)勢，最明顯的就是功能的整合性，它可以將前端作業(yè)和后端的成本、財務等完全串接起來，這樣成本和財務人員就可以很輕松地得到自己想要的數(shù)據(jù)和資料，大大減輕了工作強度，而且加強了對前端作業(yè)信息的掌控，管理者可以隨時了解作業(yè)情況并加以調整，使企業(yè)的管理水平提高了不少。負責財務的蔡經(jīng)理說：“以前好多人忙的昏天暗地，現(xiàn)在卻從從容容了！”另一方面，因為新系統(tǒng)是基于Windows技術開發(fā)，所以維護工作業(yè)變得輕而易舉，再也不用滿世界找人來做系統(tǒng)維護了。
    兩相比較之下，新系統(tǒng)的優(yōu)勢自然不言而喻，但是正如上面提到的蛇的蛻變一樣，新舊交替也不是一件輕松的事情。所謂“習慣成自然”，員工們對老系統(tǒng)早已經(jīng)習以為常，所以起初導入新的ERP時，員工的反彈情緒很嚴重，因為新系統(tǒng)的導入不僅是技術的鏈接，更是管理思想的轉變，對操作流程也有相應的調整，這樣的“大動干戈”讓很多人不能接受，這時候，企業(yè)“一把手”的威力就表現(xiàn)出來了。龍杰的劉副總順利的處理了這些問題。一方面他盡量說服員工，疏導他們的情緒，另一方面，如果遇到“頑固不化”者，他也會“拍案而起”，以領導的權威保證原則的執(zhí)行。龍杰的員工們都還清楚地記得在系統(tǒng)培訓的時候，因為一個新界面的功能不盡合理，員工們頗有怨言。劉副總經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)是公司工作流程不合理造成的，于是說服員工們改進工作流程。但舊習慣的改變豈是那么容易的事情？員工們的不配合成為很大的障礙。有點“霹靂”脾氣的劉副總終于忍不住在一次員工會議上“拍案而起”！員工們沒想到一向和氣的劉副總還有火爆的一面，都默默接受了改變。慢慢地，員工們發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)使用起來真的很方便，查詢資料方便快捷而且信息量大，所以就接受了新系統(tǒng)。而劉副總的權威形象也因此樹立起來。
    但是“好事多磨”，導入過程也有很多“小插曲”。因為起初導入時根據(jù)龍杰的實際情況進行了相應的二次開發(fā)，所以很自然的出現(xiàn)了一些小bug，并且很快引起了使用者的反彈情緒。這樣的情況早就在明基逐鹿的實施顧問的意料之中，所以接到龍杰的反饋后他們馬上趕到現(xiàn)場觀察測試，如果是系統(tǒng)的問題就立刻調整，如果是工作流程的原因，他們就很耐心的說服企業(yè)調整。精誠所至，金石為開，他們終于以自己兢兢業(yè)業(yè)的工作實現(xiàn)了自己的諾言：“用戶的成功上線是我們的承諾！”回過頭想想，用戶的敵意、苛求雖然使整個過程很痛苦，但是也正因為如此，才保證了最終的成果。正如蛇的蛻變，是在逃避中輪回，還是在痛苦中重生？逐鹿人選擇了后者。
    歷盡艱辛，苦盡甘來
    有些很有意義的事情，雖然過去了，但是卻讓人久久難忘。龍杰的信息化過程就是這樣一件讓人很難忘的事情。龍杰的信息化過程起步較早，早在90年代就開始使用中軟公司的軟件了。系統(tǒng)實施初期，在很大程度上提升了公司的運作效率，龍杰認也初嘗到了信息化的甜頭，但是隨著時間的推移和公司業(yè)務的拓展，原有系統(tǒng)漸漸暴露出很多弊端，一方面，老系統(tǒng)在產(chǎn)供銷、庫房管理方面表現(xiàn)較良好，但是不能和后端的成本、財務串接，而現(xiàn)在的企業(yè)管理對這方面的功能有著很高的要求，所以給企業(yè)的整體管理帶來很大不便。另一方面，因為老系統(tǒng)是基于doc開發(fā)的，而這類技術和平臺早已經(jīng)被淘汰，掌握此類技術的人更是少之又少，所以一旦出了問題很難找到合適的人來維護，給企業(yè)運營帶來很大的麻煩。同時由于系統(tǒng)本身難以擴展功能，不能提供新報表，而且又存在功能弱、速度慢等問題。拿人事系統(tǒng)來講，龍杰（蘇州）精密工業(yè)有限公司負責HR的業(yè)務經(jīng)理王莉莉說：“2年前，僅僅員工考勤就足夠讓我頭痛的了——500多名員工，每天要監(jiān)督打卡，月末還要統(tǒng)計，考勤卡堆了兩大桌，兩個人忙4、5天還經(jīng)常出錯。打卡機更是成為個別員工發(fā)泄的對象，所以我們很想引進完整的HR管理系統(tǒng)�！庇龅矫骰�逐鹿是意外又是緣分。明基逐鹿是明基電通信息有限公司的一個全資子公司，明基電通現(xiàn)在所用的系統(tǒng)就是明基逐鹿開發(fā)并維護的，于是，和明基電通同是臺資背景的龍杰就選擇了明基逐鹿。
    系統(tǒng)實施完成后，隨著工作流程和系統(tǒng)功能的不斷優(yōu)化，效益也就隨之突顯出來。首先是人事的工作量大大減少，打卡、考勤等在新系統(tǒng)的幫助下不必再由人事部門專門派人親歷親為，而薪資等工作也可以輕松完成，以往幾個人幾天的工作，現(xiàn)在只要一個人很短的時間就可以完成，而且準確率提高了不少。最重要的是，在Guru ERP的協(xié)作下，公司的整體運轉形成完整的體系，通過ERP系統(tǒng)安排生產(chǎn)計劃，由于系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)以及預測功能，使公司的計劃、生產(chǎn)、配送和后端的人事、財務完全整合，降低了成本。這樣，龍杰公司的營運就如虎添翼，較之以前更加快捷、透明和靈活。
    從.com到.service的轉變
    在人們的印象中，買東西就是付錢拿產(chǎn)品就可以了，但是軟件業(yè)是完全不同的，因為它與服務如同一對聯(lián)體嬰兒一樣密不可分。軟件業(yè)的服務包括對員工進行系統(tǒng)的培訓，向他們介紹系統(tǒng)的功能和正確的使用方法，以及系統(tǒng)測試、參數(shù)代碼的設定和后續(xù)的維護等。以考勤系統(tǒng)中對遲到的考察為例，如果客戶想考察員工遲到時間的長短，但是系統(tǒng)只能提供遲到次數(shù)的考察，那么就需要重新設定系統(tǒng)參數(shù)以達到客戶的要求，這就屬于服務的范疇，人們經(jīng)常將它與傳統(tǒng)的.com相對應，戲稱為.service。在國外，實施一套價值100萬元的ERP系統(tǒng)，企業(yè)可能要支付400萬元的咨詢服務費用�？墒窃趪鴥�，情況恰恰相反，龍杰的案子就是如此，他們只買了系統(tǒng)卻沒買服務。之所以如此，是因為當初龍杰有一位參加過ERP實施的管理者，他認為由公司一手主導沒問題，但即使這樣，中間也出現(xiàn)了不少狀況，于是電話交流就成了最經(jīng)常的服務方式。后來這位管理人因故離職后，留下一個未成型的系統(tǒng)。新上任的劉副總一肩挑起了重擔，左右溝通、上下協(xié)調，中間沒少拍桌子，加上財務長蔡經(jīng)理的支持以及逐鹿顧問的鼎力幫助，終于保證了上線成功。但經(jīng)歷過這個案子之后，龍杰表示：“明年一定買服務！”從而實現(xiàn)了觀念上從.com的硬服務到.service的軟服務的轉變。