作者：李欣
對(duì)于一家年利潤(rùn)只有800萬(wàn)的拉鏈廠來(lái)說(shuō)，投資300萬(wàn)在ERP上，且不說(shuō)短期內(nèi)沒(méi)有什么效果，搞不好還會(huì)帶來(lái)許多麻煩……強(qiáng)硬執(zhí)行政策帶來(lái)了公司高層的震蕩，兩個(gè)副總被降職，兩個(gè)副總自己離職……脾氣犟強(qiáng)的蔡正興頂住巨大壓力開(kāi)始了利錫拉鏈廠的“ERP運(yùn)動(dòng)”！
一個(gè)拉鏈廠廠長(zhǎng)的苦惱
蔡正興是江蘇省無(wú)錫市惠山區(qū)揚(yáng)市鎮(zhèn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家， 他在38歲的時(shí)候走馬上任錫山市尼龍拉鏈廠。今年他55歲，是江蘇利錫拉鏈股份有限公司利錫最大的股東，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。
1985年成立時(shí)的利錫拉鏈廠共80個(gè)人，是個(gè)鎮(zhèn)政府投資的集體所有制企業(yè)，蔡正興用鎮(zhèn)政府投資的80萬(wàn)元，又向銀行借了200萬(wàn)元，引進(jìn)了一條當(dāng)時(shí)對(duì)國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)相當(dāng)先進(jìn)的尼龍拉鏈設(shè)備，第一年生產(chǎn)拉鏈500萬(wàn)米，賺下了第一桶金。
應(yīng)該說(shuō)從1985到1995年，這十年蔡正興與錫山尼龍拉鏈廠走得還算順利。到1995年，利錫拉鏈廠有了自己在業(yè)內(nèi)口碑較好的品牌“太湖”，“利錫”牌拉鏈。而拉鏈的品種也從單一的尼龍拉鏈變成了尼龍、樹(shù)脂、金屬三大系列數(shù)千個(gè)品種、規(guī)格。
利錫董事長(zhǎng)蔡正興
利錫拉鏈廠在蔡正興的苦心經(jīng)營(yíng)下長(zhǎng)大， “我們的市場(chǎng)是一點(diǎn)一點(diǎn)打下來(lái)的，展銷會(huì)一個(gè)一個(gè)的跑，不管多小的客戶都不放棄�！� 90年代，利錫的年?duì)I業(yè)額已經(jīng)達(dá)到3000萬(wàn)以上，是江蘇省最大的拉鏈企業(yè)。
急劇擴(kuò)大的利錫拉鏈廠出現(xiàn)了許多蔡正興覺(jué)得難以控制的問(wèn)題，越來(lái)越大的拉鏈廠已不是當(dāng)初那個(gè)靠幾個(gè)得力的心腹就可以管的清清楚楚的小廠，“在企業(yè)營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)以下的時(shí)候，用老方法還好，但是到2000萬(wàn)3000萬(wàn)的時(shí)候后，按老辦法，問(wèn)題就越來(lái)越多�！�
蔡正興在生產(chǎn)，采購(gòu)，銷售，財(cái)務(wù)各部門(mén)間“疲于奔命”，也沒(méi)能理出個(gè)頭緒，“苦悶”的蔡正興認(rèn)識(shí)到這是個(gè)管理上的問(wèn)題，他開(kāi)始訂閱各種管理類書(shū)刊。在一份管理雜志上，蔡正興看到一篇介紹MRPⅡ優(yōu)化生產(chǎn)流程、提高管理效率的文章，朦朦朧朧的蔡正興覺(jué)得這是他一直在尋找的東西。
1992年，蔡正興從無(wú)錫市黃頁(yè)電話簿上翻到了中科院無(wú)錫計(jì)算所的電話，他打電話給計(jì)算所，表示自己想給企業(yè)裝一套信息化系統(tǒng)。無(wú)錫計(jì)算所派來(lái)了兩個(gè)工程師，按照蔡正興對(duì)企業(yè)工作流程的設(shè)想用幾臺(tái)286的PC與一個(gè)小服務(wù)器在生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等幾個(gè)部門(mén)安裝了一個(gè)簡(jiǎn)單的管理系統(tǒng)，但是因?yàn)橄到y(tǒng)的設(shè)計(jì)高度、廣度不夠，造成各部門(mén)之間數(shù)據(jù)并不能共享，部門(mén)間的信息為單向傳遞，信息交流缺乏有效的溝通和協(xié)調(diào)。幾年后，隨著286的被淘汰，這套系統(tǒng)也被棄置不用。
1995年，年銷售收入超過(guò)5000萬(wàn)的利錫拉鏈廠卻讓蔡正興更加“苦悶”，原來(lái)粗放式管理的問(wèn)題被放大了。隨著市場(chǎng)的不斷打開(kāi)，他們的拉鏈開(kāi)始銷往歐、美、日、澳等國(guó)家和地區(qū)，在國(guó)內(nèi)也開(kāi)始成為一些名牌服裝企業(yè)的供應(yīng)商。拉鏈行業(yè)最大的特點(diǎn)是供給各服裝、箱包廠提供配件，而生產(chǎn)個(gè)性化的服裝產(chǎn)業(yè)要求拉鏈供貨商每個(gè)定單的數(shù)量少，定單品種多，時(shí)間要求還特別急。200個(gè)各式各樣的訂單下達(dá)車間后，各車間的主任自行進(jìn)行協(xié)調(diào)分配生產(chǎn)，按自己設(shè)計(jì)的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)樣式，填寫(xiě)并上報(bào)，但上報(bào)的內(nèi)容不一樣，有的車間上報(bào)的是生產(chǎn)完工量，有的車間上報(bào)的是產(chǎn)品入庫(kù)量，有的車間根本不上報(bào)，營(yíng)銷計(jì)劃部和銷售業(yè)務(wù)員根本無(wú)法動(dòng)態(tài)掌握客戶訂單的生產(chǎn)進(jìn)度。由于對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃缺乏事前協(xié)調(diào)規(guī)劃，事中控制和調(diào)度，常常是銷售業(yè)務(wù)員在客戶的催促下急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，可生產(chǎn)部門(mén)也沒(méi)有辦法，訂單反饋太遲鈍，最后就會(huì)失去珍貴的客戶。
又比如每年到年底檢查庫(kù)存，總有一大塊虧空最后只好用正常損耗頂上，管理層總是懷疑應(yīng)收帳款的數(shù)目太少，而又沒(méi)有什么辦法清算。這就因?yàn)閹?kù)存和財(cái)務(wù)管理存在許多問(wèn)題，各倉(cāng)庫(kù)出入庫(kù)手續(xù)不統(tǒng)一，庫(kù)管員做庫(kù)存事務(wù)隨意性大，而且做帳不及時(shí)，有的銷售業(yè)務(wù)員提貨后不登記，不到財(cái)務(wù)處登記應(yīng)收帳款，而直接把貨發(fā)給了客戶。一年下來(lái)形成的巨大虧空卻無(wú)處可查。
在采購(gòu)上也常常出現(xiàn)問(wèn)題，不是斷料就是積累庫(kù)存，采購(gòu)成本居高不下，常常是出了嚴(yán)重的問(wèn)題卻不知該找誰(shuí)負(fù)責(zé)。
蔡正興處于由業(yè)務(wù)員、部門(mén)副經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、副總經(jīng)理構(gòu)成的“權(quán)力金字塔”的頂端。他對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)早已是“霧里看花，水中望月”。
蔡正興想過(guò)改變。他在1997年聘請(qǐng)了一個(gè)復(fù)旦的MBA作自己的助理，希望年輕的管理型人才能給公司帶來(lái)新的管理思想和新的發(fā)展模式，可是這個(gè)人不到半年就離開(kāi)了利錫，原因是利錫這樣的企業(yè)不適合自己的職業(yè)發(fā)展生涯。人走了，留給蔡正興的卻是深深的是思考，“打個(gè)比方說(shuō)，在鄉(xiāng)間土路上，即使是奔馳轎車也只能跑出夏利轎車的速度”。
難道利錫拉鏈廠就永遠(yuǎn)是一條坑坑洼洼的鄉(xiāng)間土路嗎？這時(shí)的蔡正興已經(jīng)是中國(guó)拉鏈協(xié)會(huì)的副理事，他的眼界已經(jīng)非常開(kāi)闊，中國(guó)有五六千家大大小小的拉鏈廠，在市場(chǎng)還有較大空間的時(shí)候，大家都還忙于原始積累時(shí)期的“圈地運(yùn)動(dòng)”，不及一切代價(jià)強(qiáng)占市場(chǎng)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。而加入WTO后，強(qiáng)勁的國(guó)際對(duì)手就來(lái)了。日本的YKK拉鏈公司在全球有工廠250家，占世界市場(chǎng)份額的40%，在中國(guó)也有10家工廠。聽(tīng)說(shuō)YKK公司有先進(jìn)的管理模式和信息系統(tǒng)，蔡正興很想去參觀，可是YKK公司不對(duì)外開(kāi)放。
在拉鏈業(yè)界摸爬滾打了十幾年的蔡正興明白，拉鏈產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)低，每條拉鏈只能掙2毛錢(qián)，拉鏈廠商的出路是“做大”，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低成本，提高效益�？刹陶d清楚地意識(shí)到在目前的情況下把公司繼續(xù)擴(kuò)大是危險(xiǎn)的，很多問(wèn)題都是埋藏的“定時(shí)炸彈”。他又一次翻開(kāi)了無(wú)錫市電話簿。
三年陣痛與中國(guó)第一個(gè)拉鏈行業(yè)ERP
1997年，蔡正興在電話簿本上找到的是臺(tái)資無(wú)錫北斗信息咨詢公司，這一次他要先為利錫拉鏈廠作企業(yè)戰(zhàn)略咨詢，他要通過(guò)建立信息系統(tǒng)改變?nèi)藶楦深A(yù)的經(jīng)驗(yàn)管理模式，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化的企業(yè)管理。咨詢公司告訴蔡正興利錫公司應(yīng)該實(shí)施ERP，必須通過(guò)構(gòu)建企業(yè)統(tǒng)一信息管理的數(shù)據(jù)平臺(tái)來(lái)做到“物流、資金流、信息流”的有效集成，為決策層提供決策性報(bào)告，從而達(dá)到利錫朝科學(xué)化、現(xiàn)代化的方向良性前進(jìn)的目的。
隨后的一年是選型和確定ERP廠商，這一次蔡正興慎重的多，甚至親自出國(guó)考察國(guó)際企業(yè)的信息化情況。有上一次不成功的教訓(xùn)，蔡正興認(rèn)為“合作的對(duì)象必須是能與企業(yè)共同發(fā)展而長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴”，如果只是單純的ERP供應(yīng)商是不足以幫助公司進(jìn)行一次從管理體制到管理思想深層次的變革，“走向二次騰飛”的。經(jīng)過(guò)反復(fù)比較認(rèn)真選型后，利錫拉鏈廠最終在1999年5月選擇了開(kāi)思軟件公司（現(xiàn)在的金蝶開(kāi)思公司），投資300萬(wàn)上馬ERP系統(tǒng)。
開(kāi)思、利錫簽下“生死文書(shū)”
開(kāi)思公司的利錫拉鏈廠ERP項(xiàng)目經(jīng)理辛寄冬告訴記者：“蔡先生是被我們的誠(chéng)意感動(dòng)的，”無(wú)數(shù)次關(guān)于管理模式和管理思想的深談后，蔡正興和開(kāi)思公司走到了一起。蔡正興看重的是開(kāi)思公司在國(guó)外先進(jìn)管理模式上多年的積累,更重要的是開(kāi)思公司拋棄了ERP廠商貫有的“以我為中心”的實(shí)施原則，以“小拉鏈大學(xué)問(wèn)”心態(tài)去安排利錫拉鏈廠ERP項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃。
興沖沖的蔡正興首先遭到了董事會(huì)其他成員的反對(duì)，反對(duì)的原因是媒體上都說(shuō)ERP實(shí)施成功幾率很小，而目前是強(qiáng)占市場(chǎng)、擴(kuò)大規(guī)模的好時(shí)候，卻去趕時(shí)髦上什么ERP，對(duì)于一年利潤(rùn)只有800萬(wàn)的拉鏈廠來(lái)說(shuō)，投資300萬(wàn)在ERP上且不說(shuō)短期內(nèi)沒(méi)有什么效果，搞不好還會(huì)帶來(lái)許多麻煩，何苦去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。脾氣犟強(qiáng)的蔡正興頂住巨大壓力開(kāi)始了利錫拉鏈廠的“ERP運(yùn)動(dòng)”。
開(kāi)思公司用了整整6個(gè)月時(shí)間來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目整體的咨詢，確定實(shí)施重點(diǎn)、流程差異和拉鏈行業(yè)的個(gè)性特點(diǎn)。辛寄冬告訴記者:“第一次進(jìn)入拉鏈行業(yè)的我們才發(fā)現(xiàn)小拉鏈確實(shí)是大學(xué)問(wèn)，行業(yè)壁壘相當(dāng)高”。拉鏈行業(yè)實(shí)行按單定制，而且極有個(gè)性，每一個(gè)訂單拉鏈的顏色、質(zhì)料和式樣甚至拉頭都有區(qū)別。拉鏈行業(yè)只有三種原料，卻有成千上萬(wàn)種半成品，和由成千上萬(wàn)種半成品組成無(wú)數(shù)成品，物料極難平衡，這從設(shè)計(jì)BOM角度就有極大的難度。最后開(kāi)思公司在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中把產(chǎn)品分為最大的幾類，再用輔助信息表示規(guī)格與顏色，把產(chǎn)品的詳細(xì)信息體現(xiàn)在ERP的各個(gè)模塊中。
拉鏈行業(yè)最大的特點(diǎn)是一切只以訂單為中心，一旦生產(chǎn)與訂單脫離，就造成了廢品，而市場(chǎng)與客戶的要求又瞬息萬(wàn)變，誰(shuí)能控制每個(gè)訂單的生產(chǎn)流程，誰(shuí)就能對(duì)客戶的要求反應(yīng)最快，也就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)最快，因此必須牢牢控制從半成品到成品的每一道工序。于是開(kāi)思公司為利錫拉鏈廠設(shè)計(jì)了系統(tǒng)控制模塊，在這一系統(tǒng)中按生產(chǎn)計(jì)劃生成的車間訂單，不但可以通過(guò)查詢來(lái)了解此車間訂單是為哪個(gè)客戶定單生產(chǎn)的，還可以按利錫的管理要求，把這個(gè)車間定單設(shè)置到每道工序的開(kāi)工完工。如有一個(gè)染色車間的定單，染色車間假設(shè)有三道工序：染色、整燙和碼裝，現(xiàn)在可以把這個(gè)車間定單設(shè)置到每道工序的開(kāi)工完工。如染色工序開(kāi)工，則通過(guò)系統(tǒng)查詢，可以查到該定單染色工序已開(kāi)工，且未有完工量，其他二道工序還未開(kāi)工;如染色工序開(kāi)工一天，當(dāng)天做工序生產(chǎn)報(bào)告，則通過(guò)系統(tǒng)查詢，可以查到該定單染色工序完工了多少，等染色工序完工后，做工序完工報(bào)告,同時(shí)整燙工序開(kāi)工，則通過(guò)系統(tǒng)查詢，可以查到該定單染色工序已完工，整燙工序開(kāi)工，但碼裝工序還未開(kāi)工，等三道工序都完工后可以做車間定單完工報(bào)告，則通過(guò)系統(tǒng)查詢，可以查到該定單已完工。這樣的生產(chǎn)控制流程，使企業(yè)的相關(guān)管理者即時(shí)掌握訂單的動(dòng)態(tài)生產(chǎn)情況，而且對(duì)客戶與市場(chǎng)的變化可以做出最快的反應(yīng)。
第一期系統(tǒng)設(shè)計(jì)好后就開(kāi)始實(shí)施，第二期著手實(shí)施與定單緊密聯(lián)系在一起的系統(tǒng)控制、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、銷售管理、總帳管理、財(cái)務(wù)報(bào)表、應(yīng)收帳管理、應(yīng)付帳管理、固定資產(chǎn)管理這9個(gè)子系統(tǒng)，實(shí)施重點(diǎn)在于為企業(yè)構(gòu)建閉環(huán)式的同一共享底層數(shù)據(jù)平臺(tái)。
從財(cái)務(wù)報(bào)表和庫(kù)存管理入手，9個(gè)模塊陸續(xù)投入實(shí)施了，每個(gè)模塊的實(shí)施都超過(guò)3個(gè)月，其中銷售模塊實(shí)施了半年。利錫拉鏈廠有一大半管理人員沒(méi)有接觸過(guò)電腦，企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)員，包括倉(cāng)管員、采購(gòu)員，銷售員，財(cái)務(wù)人員、文化水平都很低，一般只讀過(guò)初高中。蔡正興自己因?yàn)槿昀щy時(shí)期失了學(xué)，只讀過(guò)6年半的書(shū)。
項(xiàng)目實(shí)施組分階段、分層的對(duì)利錫拉鏈廠的干部和職工進(jìn)行交流和培訓(xùn)，一切從最基礎(chǔ)的做起。利錫請(qǐng)來(lái)了附近一個(gè)中學(xué)的老師為決策層、中層管理干部到業(yè)務(wù)員培訓(xùn)電腦基礎(chǔ)課，蔡正興自己戴著老花眼睛去學(xué)，剛開(kāi)始的時(shí)候連字母都找不到，現(xiàn)在的蔡正興已經(jīng)通過(guò)了國(guó)家計(jì)算二級(jí)考試。
人員素質(zhì)低只是實(shí)施ERP系統(tǒng)困難中很小的一部分，而由于要實(shí)施ERP帶來(lái)業(yè)務(wù)流程的改變，更加透明的管理體制觸動(dòng)了不少人的個(gè)人利益，他們對(duì)ERP的堅(jiān)決抵制使項(xiàng)目實(shí)施組一度舉步維艱。利錫ERP項(xiàng)目的管理實(shí)施涉及的面之廣、層次結(jié)構(gòu)之深，是公司歷史上沒(méi)有的。因此過(guò)程中受到的阻力之大，也是難以想象的。脾氣倔強(qiáng)的蔡正興敢于正視問(wèn)題，親自帶領(lǐng)項(xiàng)目實(shí)施小組，平衡、協(xié)調(diào)各部門(mén)、崗位之間的業(yè)務(wù)流程問(wèn)題和利益問(wèn)題，甚至親自參與到項(xiàng)目中每個(gè)小細(xì)節(jié)的實(shí)施。
辛寄冬對(duì)實(shí)施銷售模塊時(shí)有一段時(shí)間害怕走上二樓銷售部的心情記憶猶新。銷售業(yè)務(wù)流程的改變對(duì)銷售員的既有利益觸及最大，銷售隊(duì)伍中原來(lái)隱藏的許多問(wèn)題都將暴露在透明的業(yè)務(wù)流程中，銷售員們集體消極抵觸實(shí)施銷售模塊，甚至有人恐嚇項(xiàng)目實(shí)施組成員。辛寄冬忘不了蔡正興在這件事上對(duì)他們的支持，蔡正興親自陪著他在二樓與銷售業(yè)務(wù)員開(kāi)了十幾次會(huì)，讓大家談自己反對(duì)ERP的理由，有的理由可以在系統(tǒng)中用別的方法解決，而有的只是借口。在蔡正興的堅(jiān)持下，“上也得上，不上也得上”，蔡正興的“強(qiáng)硬”有了收效，銷售模塊一步一步順利實(shí)施。
強(qiáng)硬執(zhí)行政策帶來(lái)了公司高層的震蕩，兩個(gè)副總被降職，兩個(gè)副總自己離職，當(dāng)年把年銷售額從1000萬(wàn)擴(kuò)張到3000萬(wàn)的功臣—分管銷售的一位副總因不滿實(shí)施ERP對(duì)自己權(quán)力的重新分割，以及蔡正興堅(jiān)持不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，卻把有限的流動(dòng)資金投在了ERP系統(tǒng)中服務(wù)器的升級(jí)上，最終離開(kāi)了利錫。
這一天心里很難受的蔡正興找到辛寄冬聊了好久，一次深談之后，他更堅(jiān)定了自己的想法:只有人去適應(yīng)ERP，沒(méi)有ERP去遷就人，不適應(yīng)的人就是要離開(kāi)。
銷售總監(jiān)的離開(kāi)曾經(jīng)使公司丟失大量客戶和市場(chǎng)，但利錫拉鏈廠和蔡正興挺了過(guò)來(lái)，以物流，資金流整合為核心的9個(gè)模塊在兩年中經(jīng)過(guò)反復(fù)磨合陸續(xù)完成。在第二期建立的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)平臺(tái)上，搭建了管理層的經(jīng)營(yíng)決策系統(tǒng)，系統(tǒng)可以滿足公司管理層對(duì)信息分析挖掘的需求。如今利錫ERP第4期也已經(jīng)完成，成本管理模塊、各地分公司業(yè)務(wù)管理管理模塊已經(jīng)投入使用。
利錫的下一步目標(biāo)是建立自己的SCM(供應(yīng)鏈管理系統(tǒng))，把拉鏈廠與上游供貨商和下游客戶，以信息系統(tǒng)為紐帶建立牢固的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
拉鏈ERP拉動(dòng)了什么？
利錫拉鏈廠上馬ERP一年多了，今天的利錫拉鏈廠早已今非昔比。在采購(gòu)方面，借助采購(gòu)管理系統(tǒng)，以天為單位的統(tǒng)計(jì)分析，在完成當(dāng)日按采購(gòu)定單采購(gòu)收貨情況和付款等正常業(yè)務(wù)查詢的同時(shí)，還可結(jié)合經(jīng)營(yíng)決策管理系統(tǒng)完成同一種物品多家供應(yīng)商單位成本按年、月、日同期對(duì)比分析，從而大大降低了采購(gòu)成本。
在銷售方面，現(xiàn)在無(wú)論在任何地方，都可以對(duì)公司日接收定單、定單發(fā)貨情況進(jìn)行在線查詢，結(jié)合經(jīng)營(yíng)決策管理系統(tǒng)，還能對(duì)地區(qū)銷售分布、應(yīng)收帳款回籠、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)/價(jià)格進(jìn)行年、月、日同期對(duì)比分析，實(shí)現(xiàn)了時(shí)時(shí)監(jiān)控。
在財(cái)務(wù)上，通過(guò)整合工作量，財(cái)務(wù)部由6名員工減少至3名員工，但核算的比原來(lái)的細(xì)多了，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算自動(dòng)化，而且在財(cái)務(wù)資金流和物流結(jié)合的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)人員的管理、監(jiān)督職能;還可以結(jié)合經(jīng)營(yíng)決策管理系統(tǒng)，時(shí)時(shí)的將應(yīng)收、付的客戶供應(yīng)商的帳務(wù)，以天為單位自動(dòng)反映、更新給相關(guān)管理人員。借助庫(kù)存管理系統(tǒng)，物品出入庫(kù)的管理細(xì)度越來(lái)越來(lái)小，有效防止公司資產(chǎn)外流，同時(shí)動(dòng)態(tài)的、時(shí)時(shí)的平衡了采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售的物料需求矛盾，在產(chǎn)成品的管理上實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“0”庫(kù)存，同時(shí)也可結(jié)合經(jīng)營(yíng)決策管理系統(tǒng)、以天為單位的統(tǒng)計(jì)分析、物品庫(kù)存是否大于安全庫(kù)存等，從而實(shí)現(xiàn)了“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購(gòu)”的管理模式。
在透明的信息共享的管理制度下，不少問(wèn)題都付出水面。實(shí)施采購(gòu)模塊半年后，檢查半年來(lái)的采購(gòu)信息，利錫的管理層吃驚的發(fā)現(xiàn)有的部件的采購(gòu)價(jià)居然最低只要2.2元，而最高卻高達(dá)28元。追究責(zé)任時(shí)，相關(guān)的采購(gòu)員無(wú)法解釋原因。又過(guò)半年檢查公司的采購(gòu)信息紀(jì)錄,采購(gòu)成本已經(jīng)大大降低。
今年6月份，利錫銷售部門(mén)在廬山開(kāi)了一次會(huì)，原來(lái)在ERP銷售模塊實(shí)施后，銷售員一旦發(fā)貨，系統(tǒng)就自動(dòng)紀(jì)錄應(yīng)收賬款，半年下來(lái)一大筆應(yīng)收賬款在系統(tǒng)中真實(shí)地體現(xiàn)出來(lái)，哪一個(gè)業(yè)務(wù)員發(fā)了貨卻沒(méi)收到款一目了然。管理層下了軍令狀，誰(shuí)半年內(nèi)沒(méi)把自己的款收回來(lái)，誰(shuí)自己掏錢(qián)補(bǔ)上。
鄉(xiāng)村何時(shí)信息化?
這只是利錫拉鏈廠變化冰山的一角，在實(shí)施ERP進(jìn)程中，打破原來(lái)的業(yè)務(wù)流程，整個(gè)調(diào)整了原有規(guī)章制度，建立了全新的管理模式，企業(yè)業(yè)務(wù)報(bào)銷制度、財(cái)務(wù)資料分析制度、績(jī)效考核制度、傭金制度、崗位制度、人事/組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部會(huì)議制度、采購(gòu)制度等一系列制度都被修改甚至重新制定。
實(shí)施ERP后，公司的人力資源結(jié)構(gòu)也發(fā)生了天翻地覆的改變，最讓辛寄冬印象深刻的是原來(lái)利錫計(jì)算機(jī)部、上海大學(xué)計(jì)算機(jī)系畢業(yè)的小陳，每天坐在二樓一個(gè)堆滿廢舊硬件的小屋里辦公，可是現(xiàn)在小陳已經(jīng)是利錫的CIO,參與利錫拉鏈廠的一切重大決策。
利錫也不再是原來(lái)的“鄉(xiāng)間土路”，蔡正興從一個(gè)大型國(guó)企為利錫挖到了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，而各部門(mén)都充實(shí)了新鮮的血液，剛畢業(yè)的大學(xué)生們覺(jué)得在利錫有一片適合他們發(fā)展的天地。蔡正興在2000年對(duì)公司進(jìn)行了股份制改革，公有制股份全部退出，利錫拉鏈股份有限公司是完全的民營(yíng)企業(yè)，蔡正興想推行期權(quán)制度，他要為公司留住最寶貴的人才。
2002年8月12日，蔡正興放心地將公司總經(jīng)理的位置交給了那個(gè)從外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人�，F(xiàn)在只作董事長(zhǎng)的他又開(kāi)始四處考察，在公司發(fā)展的問(wèn)題上，他現(xiàn)在可以靜下心，做一些深層次的思考。另外，他開(kāi)始考慮通過(guò)資本運(yùn)作擴(kuò)大利錫的規(guī)模，“現(xiàn)在是做大的時(shí)機(jī)了”。健康發(fā)展中的利錫拉鏈廠期望著二次騰飛。
在2001年，中國(guó)拉鏈行業(yè)高峰年會(huì)在上海召開(kāi)，日本的YKK公司和中國(guó)臺(tái)灣的YBS公司介紹了企業(yè)信息化的經(jīng)驗(yàn)，大陸的諸多拉鏈廠商正在暗自羨慕的時(shí)候，蔡正興驕傲的告訴同行，我們利錫拉鏈廠也上了ERP,吃驚的同行們立即驅(qū)車前往利錫參觀，他們都對(duì)利錫先進(jìn)的信息系統(tǒng)表示贊賞。
以后就總有別的拉鏈同行來(lái)利錫拉鏈廠參觀，開(kāi)思公司的辛寄冬告訴記者：“金蝶開(kāi)思作為國(guó)內(nèi)第一個(gè)進(jìn)入拉鏈行業(yè)的ERP 廠商，已經(jīng)開(kāi)始有別的拉鏈廠商與我們接觸，他們都有很強(qiáng)的信息化愿望”。看來(lái)，一場(chǎng)信息化革命即將在拉鏈行業(yè)打響，而利錫拉鏈廠ERP項(xiàng)目只是暴風(fēng)雨前的陣?yán)住?
