1986年，徐家小兒子徐冠巨，突然染上了可怕的血液�。�－治愈希望渺茫的溶血性貧血。兩個月就欠下2萬多元，這對一個普通的農(nóng)民家庭來說，是一筆天文數(shù)字。為了還債，父親徐傳化抱著背水一戰(zhàn)的心態(tài)，決定做生意。
    在一次出差途中的閑聊中，徐傳化了解到液體肥皂當(dāng)時非常緊俏。回家后，徐傳化借來了2000元，用一口大缸、一口鐵鍋和幾只水桶，再加上一位星期日工程師做指導(dǎo)，辦起了生產(chǎn)液體皂的家庭小作坊。一家十六年后的大型民營企業(yè)集團(tuán)－－傳化集團(tuán)，就這樣誕生了。樸素的想法、簡單的決策、驚人的發(fā)展，這一切，組成了一個傳奇的全部要素。
    之后，這家企業(yè)不僅奇跡般地壯大了，徐冠巨的病也奇跡般地好了，90年代起，與父親一樣具有經(jīng)營才能的徐冠巨通過對化工知識的自學(xué)研究，開始接手公司。
    看著當(dāng)年父親為了給自己治病而創(chuàng)辦的傳化公司，同樣具有冒險精神和野心的徐冠巨陷入了沉思：前面的榮耀更多地屬于父親，如何為這家越來越龐大、越來越復(fù)雜的企業(yè)續(xù)寫新的傳奇？
    百萬巨款迷局　沒完沒了的爭吵
    1999年的3月底，浙江傳化化學(xué)制品有限公司財務(wù)科又傳來了每月月底“例行”的吵鬧聲，財務(wù)科的楊萬清和客戶服務(wù)部羊志堅又“開戰(zhàn)”了。這對平時的好朋友每個月都會為財務(wù)數(shù)據(jù)的核對吵得斗了紅眼，因為這個月又產(chǎn)生近百萬的差額。
    奇怪的是，每月的差額卻找不到原因，因為分別審計銷售和財務(wù)的帳務(wù)，都沒有任何問題，但兩個總數(shù)卻總是有問題。
    古希臘有一個故事，科林斯王西西佛斯因為狡猾貪婪而受到處罰，他每天必須將一顆極大的大理石球推上山頂，但是快到山頂時，石球總會滾落到山腳下，然后他再將石球往上推，如此反復(fù)，永無完結(jié)。
    為差額而發(fā)生的爭吵在傳化幾乎成了一項日常工作，但每次都找不到形成差額具體原因，更沒有人知道這差額的具體構(gòu)成。
    同樣的情形在多個部門不斷發(fā)生。企業(yè)的發(fā)展速度與管理的跟進(jìn)速度不能成正比，這讓正在進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張的傳化管理層感到了問題的嚴(yán)重性。
    隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量也隨之迅猛增加，手工處理方式的落后嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn)，甚至侵蝕著企業(yè)的收益，同時也阻礙了先進(jìn)管理方法的運用。
    這一切讓胸懷大略的徐冠巨無法忍受。
    管理!
    先進(jìn)管理!
    先進(jìn)技術(shù)管理!
    1998年，他為傳化股份制定了新的戰(zhàn)略目標(biāo)：將企業(yè)管理與計算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)處理技術(shù)相結(jié)合，將當(dāng)代高新技術(shù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程管理與控制中，建立包括采購、庫存、銷售、財務(wù)管理和控制為一體的管理系統(tǒng)。
    為了盡早實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，傳化請來國內(nèi)最大的管理軟件公司之一—用友軟件股份公司，雙方共同合作，用ERP來對整個公司的流程進(jìn)行梳理。他們選定的線索是貫穿在整個公司業(yè)務(wù)流程中的“財務(wù)”這一要素。
    1999年，傳化集團(tuán)、浙江傳化化學(xué)制品有限公司、杭州傳化日用化工有限公司等子公司迅速實施用友U8ERP。
    傳化期望管理系統(tǒng)采用用友U8ERP通用軟件，解決企業(yè)一些管理問題；對于企業(yè)特殊的業(yè)務(wù)處理模塊采取定制開發(fā)來實現(xiàn)，并保證ERP體系基層數(shù)據(jù)的正確性和連貫性；對于未來新增設(shè)的業(yè)務(wù)部門，原系統(tǒng)已經(jīng)為擴(kuò)展功能預(yù)留了相應(yīng)的接口，為企業(yè)完全達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一的集成化提供支持。這樣既滿足了企業(yè)的管理模式高標(biāo)準(zhǔn)的定位，又保障了企業(yè)的即得利益，實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)過度和持續(xù)發(fā)展。
    ERP居高不下的實施失敗率令傳化打起了十二分的精神，他們預(yù)料實施不會一帆風(fēng)順，但他們希望通過前期的措施來盡將可以預(yù)見的問題提前封殺，其中重要的一著就是從最困難的部門著手，從而為其他部門“樹立榜樣”。這種“啃硬骨頭”的戰(zhàn)術(shù)能否讓傳化的ERP實施更為順暢呢？
    榜樣的可移植性
    1999年的一個星期五，下午兩點，來自各個子公司和多個部門的主要負(fù)責(zé)人近五十名代表集中到了一個會議室：傳化ERP項目實施啟動大會在這個晴朗的日子里舉行了。
    “考驗我們集團(tuán)管理水平的時候到了。這是我們各公司管理能力的一次檢驗，如果哪個企業(yè)成功實施了，說明哪個公司的管理水平高�！毙旃诰抻H自主持了這次會議。
    “徐總這一說，把大家都將了一軍：各個子公司都自認(rèn)為管理水平還是不錯的，如果實施不成功不就是讓人看笑話了嗎？”傳化信息部主任章強(qiáng)認(rèn)為當(dāng)時徐冠巨的話起到了相當(dāng)?shù)淖饔茫�各公司都憋了一股子勁�?
    但項目實施小組這時候給大家賣了一個關(guān)子，沒有讓各個子公司同時進(jìn)行實施，相反，他們選擇了其中最重要的一家子公司分步驟來進(jìn)行：一旦一個模塊在這家公司實施成功，馬上復(fù)制到其他全部公司中去。
    “傳化集團(tuán)一直推崇‘管理的可移植性’，在ERP的實施上，我們也要貫徹這一思想�！奔幢闶菐啄旰蠡貞浧甬�(dāng)時的情景，章強(qiáng)仍然充滿激情�！拔覀円�在各公司中樹立起一個榜樣，如果以后有哪家公司不配合或找理由，我們就可以拿這個公司來說話----人家能做到你為什么不能？你有特殊情況我們可以解決。另一方面，通過這第一家公司的實施，我們可以獲取重要的第一手資料和寶貴的經(jīng)驗，同樣的錯誤就不會再犯了，降低了實施的風(fēng)險和成本�！�
    傳化的子公司比較多，而且是成熟企業(yè)和新企業(yè)并存。過去，制度要靠人來實施和監(jiān)督時，而不同文化背景和理解能力的人會對制度做出不同的解釋和執(zhí)行結(jié)堅果，最終不一定符合管理的要求。而計算機(jī)本身固化了我們的管理制度和管理流程，制度通過計算機(jī)沉淀為一套ERP管理系統(tǒng)，再通過計算機(jī)程序來操作，這樣一來，企業(yè)管理可移植性就能真正做到了。
    信任額度拍桌子也不能變
    在工業(yè)企業(yè)里，由于銷售不可能做到每個單都即時付款，貨款延期支付的現(xiàn)象非常普遍，傳化同樣存在這個現(xiàn)象。為防止應(yīng)收帳款過多，使壞帳額度升高，他們采用了“信用管理帳”方式----每一個銷售人員發(fā)貨時都有一個“信用額度”，發(fā)貨總金額不能超過公司規(guī)定的信用額度。
    但由于以前是手工操作，每位銷售的應(yīng)收款余額沒有計算進(jìn)來，很難及時統(tǒng)計，所以無從控制。銷售員出貨前找領(lǐng)導(dǎo)去批，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)經(jīng)驗進(jìn)行發(fā)貨與否的判斷�，F(xiàn)在不行了，因為每個發(fā)貨處都有系統(tǒng)終端，銷售員來發(fā)貨時，發(fā)貨員必須調(diào)出該人的信用管理帳，如果所發(fā)貨物超過其擁有的信用額度，發(fā)貨員就打不出發(fā)貨單據(jù)，銷售員也就不能去提貨。應(yīng)收款在發(fā)貨端得到了有效控制。
    但這一來，銷售人員牢騷頓起，認(rèn)為給他們增加了屏障。
    “他們擔(dān)心完不成任務(wù)，吵死人了，銷售員跟發(fā)貨員拍起了桌子。拍桌子也不能變!”
    在系統(tǒng)還沒有試運行時，銷售人員不配合的情緒比較多，章強(qiáng)不得不與用友的技術(shù)人員一起去做說服工作，“經(jīng)常開會，大大小小的會開過好多”。
    各個層次、各種范圍的會議起到了明顯的作用，大家開始從思想上有了認(rèn)識。
    “這增強(qiáng)了管理的透明度。”章強(qiáng)對一管理方式非常滿意。這看起來給銷售員制造了障礙，但事實上運作起來后，他們發(fā)現(xiàn)不是這樣的。這不僅讓他們自己和企業(yè)管理者做到了心中有數(shù)，幫助他們來控制風(fēng)險。另一方面，系統(tǒng)設(shè)置還是以客戶為中心的，如果遇到特殊情況，銷售員可以通過向領(lǐng)導(dǎo)反映來協(xié)調(diào)，全部手續(xù)也就一個小時的功夫。另外，由于以前銷售訂單是集中半天處理一次，而現(xiàn)在是即時處理，也提高了銷售提貨的速度。
    事實勝于雄辯，2003年1-4月，在增加銷售額的前提下，傳化的應(yīng)收賬款下降了20％。
    百萬巨款迷底揭曉 管理效益實實在在
    在調(diào)研中，項目組發(fā)現(xiàn)，銷售部是從應(yīng)收款的角度，按發(fā)貨來統(tǒng)計的，一旦貨物發(fā)出馬上開票，從發(fā)貨的時候開始計算應(yīng)收款，而有些發(fā)票卻可能要持續(xù)到一個月以后；而財務(wù)部卻是按發(fā)票來統(tǒng)計，雙方統(tǒng)計口徑不一致。另外，在壞帳處理方面，財務(wù)部根據(jù)財務(wù)的要求，一旦壞帳處理掉，應(yīng)收款就減少了；而在銷售部，則有可能原來沖銷掉的壞帳，最后又收回來了。這兩個方面的原因，導(dǎo)致了應(yīng)收款核算的不一致。
    財務(wù)科的楊萬清和客戶服務(wù)部羊志堅終于找到了導(dǎo)致他們爭吵元兇。月底對帳時，他們互相校對自己和對方每一筆帳款的來龍去脈，每一分錢的責(zé)任都能分得清清楚楚�！耙�(guī)則主要是按照企業(yè)的制度來進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，但是如果沒有軟件的話，每個人的操作就存在一些人為控制，個人可以隨心所欲�！毙畔⒉恐魅握聫�(qiáng)對此印象深刻，“有了管理軟件就好了。通過計算機(jī)來控制，出現(xiàn)不同情況的話，不能操作下去了，必須符合規(guī)則了�！�
    除了理順公司財務(wù)，順著這條線，U8還對傳化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整。
    在調(diào)研階段，他們還注意到，各公司對主要原材料的采購量都非常大。當(dāng)他們將這些數(shù)據(jù)集中起來一核對，發(fā)現(xiàn)這些主要原材料的品名很大程度上都一樣，但價格卻各不相同，采購商也不一樣。
    情況迅速反應(yīng)到集團(tuán)上面來，然后集團(tuán)出面，跟材料供應(yīng)商商談。商談的結(jié)果是：價格比最低的一家還要低----因為集團(tuán)統(tǒng)一采購量大了。項目組迅速開始梳理各子公司中有多少個中心，有多少材料可以集中采購。原來各個子公司只要采購計劃通過審批，就可以自行采購，現(xiàn)在不行了，各子公司需要將這幾項主要材料的采購計劃報到集團(tuán)，集團(tuán)統(tǒng)一去做的是，流程徹底改變了。
    “用友U8ERP管理軟件主要是以軟件模塊流程為依據(jù)，針對技術(shù)中心設(shè)計的BOM管理體現(xiàn)在倉管部四大職能部門進(jìn)行管理�！闭聫�(qiáng)的信心來自于U8給企業(yè)帶來的實實在在的效益。
    --采購部門對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管理，對采購物資的最高進(jìn)價實行限額控制，采購人員在與供應(yīng)商簽訂采購合同后，在系統(tǒng)中以采購訂單形式錄入，供應(yīng)商貨物送來后，由采購人員填制采購入庫單和采購發(fā)票、運費發(fā)票，系統(tǒng)自動將入庫單傳遞至庫存系統(tǒng)等待審核，傳遞至存貨核算系統(tǒng)等待記賬核算采購成本，與入庫單進(jìn)行結(jié)算后的采購發(fā)票傳遞至應(yīng)付系統(tǒng)形成應(yīng)付賬款。由于加強(qiáng)了供應(yīng)商的管理和采購資金的預(yù)算管理，大大降低了采購風(fēng)險，節(jié)約了采購成本，同時控制了付款環(huán)節(jié)，避免盲目付款，整體采購成本降低了10%。
    --銷售部門對客戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，對各客戶的信用額進(jìn)行控制，銷售人員在與客戶簽訂銷售合同后，以銷售訂單形式錄入系統(tǒng)，發(fā)貨時由銷售人員填寫發(fā)貨單和銷售發(fā)票，發(fā)貨單審核后系統(tǒng)自動生成銷售出庫單并傳遞至庫存系統(tǒng)等待審核，審核后的銷售發(fā)票傳遞至存貨核算系統(tǒng)等待記賬核算銷售成本，同時傳遞至應(yīng)收系統(tǒng)形成應(yīng)收賬款。通過對客戶的嚴(yán)格管理，控制客戶信用額度避免了盲目發(fā)貨，控制了應(yīng)收帳款，同時加強(qiáng)了應(yīng)收款的管理，直接降低了企業(yè)銷售運作中的應(yīng)收款風(fēng)險。
    --庫存系統(tǒng)通過對存貨的收發(fā)存業(yè)務(wù)處理，及時動態(tài)掌握各種庫存存貨信息。錄入產(chǎn)成品入庫單、其他入庫單、調(diào)撥單、其他出庫單，加上采購系統(tǒng)傳來的采購入庫單，銷售系統(tǒng)傳來的銷售出庫單，對以上所有出、入庫單進(jìn)行審核。對存貨的最高最低庫存量、安全庫存量都進(jìn)行的嚴(yán)格控制，避免了盲目采購和不及時采購，使企業(yè)的庫存量始終保持在最佳狀態(tài)，可直接降低企業(yè)的庫存水平20%——30%。
    通過U8系統(tǒng)的全面應(yīng)用，傳化真正實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，保證數(shù)據(jù)和信息的集成，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性和及時性；由于系統(tǒng)自動監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)生，加大了企業(yè)內(nèi)部管理力度，加強(qiáng)了企業(yè)整體資源的合理利用，從而實現(xiàn)了企業(yè)價值最大化。
    “跨國公司已經(jīng)掌握了化工行業(yè)的絕大部分核心技術(shù)，它們是從開采石油的源頭開始做的。相比之下，傳化還是個小企業(yè)，我們的出路是產(chǎn)品技術(shù)做精做專。”徐冠巨對企業(yè)的定位非常明確，在信息化的實施上，他的目標(biāo)也非常清晰。
    當(dāng)我們津津樂道于徐冠巨實施信息化的游刃有余時，他卻正在緊張地部署著公司信息化的戰(zhàn)略：涉及分銷、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理、競爭情報等系統(tǒng)的建設(shè)，同時，與之相適應(yīng)的新的薪酬體系、。一張信息化的大網(wǎng)在傳化集團(tuán)拉開，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)神經(jīng)系統(tǒng)的迅速建設(shè)，使徐冠巨緊鎖的眉頭逐漸舒展開來。
    誰人能從他深遂的眼神里洞悉他全部的心思？誰人能知曉他心中傳化集團(tuán)新傳奇的遠(yuǎn)大目標(biāo)？