ERP系統(tǒng)幫助子公司數(shù)量多達120家的南車集團大大提升了效率并降低了成本，但該集團副總會計師王研認為更關(guān)鍵的是與之相應(yīng)的管理理念和流程。

　　全國鐵路第六次大面積提速將從2007年4月18日起實施，這是我國首次在重點城市群之間開行時速200公里以上、高密度的城際快速客車。與此同時，中國南車集團公司時速200公里及以上的國產(chǎn)化動車組也將在此次提速中投入使用。

　　中國是世界上最大的機車市場，基本上由原中國鐵路機車車輛工業(yè)總公司一統(tǒng)天下。2000年引入競爭機制，依據(jù)地域劃分出南車集團和北車集團兩大國有獨資集團公司。南車集團給自己制定了2010年進入全球軌道交通裝備行業(yè)前五強的戰(zhàn)略目標(biāo)。南車集團下屬27個子企業(yè)，分布在全國10個省、市，如果算上三四級甚至更下一級企業(yè)，子企業(yè)總數(shù)多達120家左右；其電力機車產(chǎn)量已居世界第一，內(nèi)燃機車產(chǎn)量躍居世界第二，鐵路客車和貨車的產(chǎn)量也進入世界前五強，制造能力已經(jīng)處于領(lǐng)先地位；但在參與國內(nèi)外競爭的同時，國內(nèi)天然的低成本優(yōu)勢正在逐漸減弱，尋找更精細化的管理手段就成為南車集團發(fā)展的明確需求。

　　最近3年，南車集團的業(yè)績都有了大幅度提高，2004年實現(xiàn)銷售收入175億元人民幣，同比增長23.7％，當(dāng)年一舉拿下的城市軌道交通裝備訂單占全國市場總額的72％；2005年，全年實現(xiàn)銷售收入215.3億元人民幣，比“十五”之初整整翻了一番�！斑@主要得益于由信息化建設(shè)推動的管理水平的不斷提升�！蹦宪嚰瘓F副總會計師王研這樣總結(jié)。

　　先消滅信息孤島

　　南車集團所處的機車行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈很長，采購領(lǐng)域從鋼鐵、鋁合金、不銹鋼到客車用的布、木頭，乃至冰箱、彩電等生活用品都要涉及，一旦有一個產(chǎn)業(yè)發(fā)生問題，便會影響到企業(yè)的正常發(fā)展，生存環(huán)境非常復(fù)雜�？偝杀镜�70％是材料和配件，因此，要想節(jié)約成本，材料和配件就成為首當(dāng)其沖的管控目標(biāo)。

　　財務(wù)部門是成本控制的核心部門，盡管南車集團財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)字化從1985年開始到1999年就基本完成了，但在2001年以前，南車集團的財務(wù)部門依然無法及時、準確地獲知物流系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，因為南車集團內(nèi)部的數(shù)據(jù)系統(tǒng)類似于諸侯割據(jù)，財務(wù)系統(tǒng)用一套軟件，物資處用一套軟件，生產(chǎn)處搞配件又用一套軟件，各算各的賬。每年財務(wù)部門要處理的數(shù)據(jù)中量最大的是來自物流系統(tǒng)采購材料、支出材料的料票。在此情況下，王研提出先對財務(wù)和物流兩大系統(tǒng)進行整合的建議。

　　2001年以前，所有賬目到不了倉庫、車間里。每個子公司的會計每月都干什么？就是打票、對票，把各個車間的領(lǐng)料分開，分開之后數(shù)字還得對上，而且完全是手工，一個采購員管一本賬，各管各的，財務(wù)部拿到的物料信息不可能是第一手信息。集團的原材料采購成本依然只能像以前計劃經(jīng)濟時期那樣實行計劃價�！皩λ�有采購回來的物料和產(chǎn)品，集團公司都要定一個計劃價，這個計劃價隨市場上物價的變化一年或幾年調(diào)一次，內(nèi)部領(lǐng)料都按計劃價記賬，事后核算實際成本，然后和計劃成本作對比，差異高低超過5％的時候，就調(diào)一次計劃價。集團公司依照計劃價跟實際成本的價格按照百分之幾調(diào)計劃價，每一年調(diào)整計劃價是非常重的任務(wù)，而且每年都得調(diào)�！蹦宪嚰瘓F公司財務(wù)部副部長劉江介紹道。

　　在集團范圍內(nèi)采用了金蝶的K/3財務(wù)物流一體化系統(tǒng)__之后，集團內(nèi)的信息孤島問題得到了有效解決。從采購單開始，采購部門把數(shù)據(jù)輸進去讓大家共享，到貨以后，根據(jù)采購單，倉庫收料，然后入庫，一直到最后出憑證，整個流程都由一個指定的數(shù)據(jù)員負責(zé)數(shù)據(jù)的錄入，數(shù)據(jù)流一目了然。比如，某個庫房的庫存已經(jīng)超過最高庫存，但同時還在采購訂貨，那就是占用資金問題。過去手工做法很難查，不容易查到每一筆價格是多少，現(xiàn)在打開系統(tǒng)就可以查清楚，信息完全透明，任何一個領(lǐng)導(dǎo)都可以隨時隨地查詢。

　　“對財務(wù)部門而言，最重要的就是在財務(wù)核算中和其他部門的協(xié)作。有效地消滅集團內(nèi)部的信息孤島是下一步提升成本管理水平的關(guān)鍵�！蓖跹姓f。

　　軟著陸是關(guān)鍵

　　“上ERP系統(tǒng)意味著部分財務(wù)人員要離崗，這其實是財務(wù)人員自掘墳?zāi)沟倪^程，因此必須注意向下推行的方法，要軟著陸。”王研說。為此，南車集團在借力ERP改善成本管理的時候并沒有采取一步到位的快速策略，而是特意先挑選了自愿性強、IT基礎(chǔ)扎實的子公司進行試點，成功之后再大范圍地推廣。

　　石家莊車輛廠就是兩家試點企業(yè)中的一家。由于鐵路運輸安全的重要性，鐵道部對于貨車檢修的細節(jié)規(guī)定極為嚴格，對搖枕、側(cè)架、車輪等大型部件的價格、品種、供應(yīng)商均統(tǒng)一指定。盡管每輛機車的維修程度和維修成本各不相同，但鐵道部支付的費用卻是固定的，這就要求石家莊車輛廠精確地控制維修成本，否則，一旦鐵道部的政策稍有變化，就很可能出現(xiàn)虧損的情況。加上很多車型的配件比較特殊，相互之間難以替用，一旦備料不當(dāng)就容易造成庫存積壓。一些車型的維修周期很長，多余的配件可能要等到七八年后下一次大修時才能使用。隨著工廠維修規(guī)模的擴大，石家莊車輛廠成本管理的復(fù)雜程度也越來越高，目前僅鋼架一個車間，每個月的領(lǐng)料單數(shù)量就在8萬張以上。從2003年開始，在南車集團的整體部署下，石家莊車輛廠與金蝶合作正式實施貨車檢修ERP信息系統(tǒng)；2004年實現(xiàn)了財務(wù)、物流系統(tǒng)無縫集成，所有基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)完全共享。2005年，在集團內(nèi)率先正式啟用成本管理系統(tǒng)。

　　分解員在分解細錄系統(tǒng)中錄入維修任務(wù)后，系統(tǒng)會根據(jù)材料定額自動生成分解細錄單，同時生成維修工票。經(jīng)過分解員修改確認，維修車間打印分解細錄單到庫房進行領(lǐng)料。同時，車間在維修工票中記錄各道工序的實際發(fā)生工時，由專人錄入K/3系統(tǒng)，就完成了工序匯報和工時統(tǒng)計。目前，車輛廠可以結(jié)合前3個月的物料出入庫情況、月產(chǎn)量、車型特征等關(guān)鍵數(shù)據(jù)形成物料需求計劃，同時實現(xiàn)了最高最低庫存管理�！霸跊]上K/3之前，我們一直采用的是計劃價，庫存占用資金最高可以達到3000萬元�！闭驹谝慌艛[放整齊的配件中間，物資供銷部經(jīng)理王玉華回憶道，“我們現(xiàn)在的庫存占用資金為1200萬元，而大型配件通常是即來即用，基本不占庫存�！�

　　精細化的成本核算也變得有據(jù)可依。廠里在鋼結(jié)構(gòu)車間專門成立了核算班，考核分解員和具體車間的責(zé)任—車輛哪些地方修、哪些地方不修，由分解員確認，并根據(jù)成本計劃考核分解員；然后以實際成本考核車間，如果超出就采取罰款措施，反之就獎勵。這樣分解員與車間均有相應(yīng)的獎勵措施，促使雙方將成本降到最低。當(dāng)車間對分解員的修理措施有異議時，還可以根據(jù)錄入系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù)找出差異根源。

　　另外，南車集團在石家莊車輛廠還把定額管理法當(dāng)做控制成本的一個試驗手段。比如，某種鋼材的標(biāo)準用量定額是10公斤，兩個月節(jié)約了兩公斤，會得到節(jié)約獎，第二個月依然節(jié)約兩公斤，還會拿節(jié)約獎。但第三個月的時候可能就會考慮要不要把定額改為8公斤。利用IT系統(tǒng)可以實時分析出各項管理措施的實施效果，為成本管理決策提供明確的依據(jù)，從而協(xié)助管理者逐步實現(xiàn)管理的優(yōu)化。

　　在兩家試點子公司取得成功后，南車集團對兩家的經(jīng)驗進行了總結(jié)并依此制訂出一套實施標(biāo)準，然后才開始在整個集團內(nèi)大范圍推行。2006年12月22日，南車集團宣布超過50％的子公司完成成本管理系統(tǒng)的上線工作，并預(yù)計在2007年上半年，便可以讓整個集團的成本管理像石家莊車輛廠那樣有一個顯著提升。

　　“ERP相當(dāng)于為企業(yè)鋪設(shè)了一條路，比路更關(guān)鍵的是在路上跑的車，即自己的管理理念和流程�！蓖跹锌偨Y(jié)道。