牛東來
    隨著信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，供應(yīng)鏈管理理念的實(shí)現(xiàn)得到了實(shí)質(zhì)性的突破。從早期的MRP／MRPⅡ，到QR／ECR、TQC、CIM、BRP、ERP，以及近期廣泛應(yīng)用推廣的CRM、LIS、KM、DW／DM、SCS，特別是VMI、JMI、CFAR、CPFR等，使供應(yīng)鏈管理從萌芽、起步、形成進(jìn)入了成熟和全面發(fā)展階段。
    CPFR （Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment），即：協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨）是體現(xiàn)供應(yīng)商與零售商之間協(xié)調(diào)與合作關(guān)系的新型模型，在國外發(fā)達(dá)國家已有成功應(yīng)用，對(duì)我國建立信任、合作、協(xié)調(diào)、共贏的工商關(guān)系以及供應(yīng)商／零售商關(guān)系，十分值得借鑒；對(duì)合理共享和利用消費(fèi)者需求信息、優(yōu)化社會(huì)資源，并提高我國流通產(chǎn)業(yè)的競爭能力，將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
    一、沃爾瑪與供應(yīng)商合作的典型案例
    沃爾瑪（Walmart）和薩拉利（Sara Lee Branded Apparel）公司的案例是沃爾瑪與供應(yīng)商共同成功的主要案例之一，與供貨商進(jìn)行信息交換使雙方獲得成功，是在其他方面所得不到的效果。
    1. 建立CPFR流程
    兩家公司應(yīng)用CPFR主要有三個(gè)步驟。即：
    ①制定銷售預(yù)測
    ②識(shí)別有關(guān)銷售預(yù)測的例外情況
    ③銷售預(yù)測例外情況的協(xié)作／解決問題
    兩家公司按照行業(yè)模型所表示的商務(wù)流程和技術(shù)格式，確認(rèn)了全部步驟的有效性。兩家公司沒有正式的形式，通過共同商務(wù)計(jì)劃的討論，確認(rèn)了是否主要的輸入數(shù)據(jù)按照技術(shù)格式的要求，以及商業(yè)上的主要需求全部按照模型的要求。
    2. 對(duì)象范圍（實(shí)施階段）
    為了實(shí)驗(yàn)，選定了23款女性內(nèi)衣品牌商品。其中，有5款是新產(chǎn)品，在小規(guī)模類型的門店配貨；剩下的款式在全部2400家連鎖店和除了小規(guī)模門店以外的門店配貨。
    協(xié)作架構(gòu)從1998年7月開始，直到現(xiàn)在還在積極地執(zhí)行。協(xié)作目標(biāo)的重點(diǎn)是制定銷售預(yù)測、識(shí)別例外情況和解決問題（銷售預(yù)測按照原來的制定過程，制定銷售預(yù)測的方法沒有因?yàn)橐�入CPFR而改變）。適應(yīng)信息交換和識(shí)別例外情況/解決問題，更新了銷售預(yù)測并繼續(xù)完善。協(xié)作架構(gòu)討論的有關(guān)成員職位是，“門店補(bǔ)貨的主管”、“銷售部長”、“銷售分析師”、“預(yù)測主管”、“銷售系統(tǒng)、物流主管”。職務(wù)常常有重復(fù)，討論的結(jié)果是調(diào)整了兩家公司組織內(nèi)部的人員配置。
    3. 應(yīng)用技術(shù)
    兩家公司協(xié)作的部分設(shè)置在沃爾瑪原有的因特網(wǎng)平臺(tái)的供應(yīng)商通訊系統(tǒng)內(nèi)。兩家公司確認(rèn)行業(yè)模型格式的有效性，為案例的應(yīng)用提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。
    VICS-EDI830處理單元（ANSI X.12標(biāo)準(zhǔn)的子集）是企業(yè)之間為了傳送銷售預(yù)測所利用的數(shù)據(jù)手段。使用原來的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，能夠迅速地確定協(xié)作體制，不需要花費(fèi)太多的系統(tǒng)開發(fā)時(shí)間，能夠管理多數(shù)的數(shù)據(jù)交換結(jié)構(gòu)。
    4. 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
    兩家公司在案例中采用了以下評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
    ①庫存滿足率
    ②門店的庫存天數(shù)
    ③預(yù)測的精度
    ④銷售的機(jī)會(huì)損失
    開始實(shí)施的24周之后，兩家公司目標(biāo)對(duì)象項(xiàng)目的銷售額提高了32%。隨著門店庫存周轉(zhuǎn)率提高17%，門店的庫存滿足率提高了2%，門店的庫存減少了14%。
    5. 投入的經(jīng)營資源
    兩家公司各個(gè)部門的成員都參加了案例，其中包含兩家公司的“信息系統(tǒng)”部門、“銷售/商品補(bǔ)充”部門的上級(jí)管理人員。最初的案例中需要的工作人員是，“信息系統(tǒng)（多個(gè)應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)）”、“預(yù)測/商品補(bǔ)充”、“物流”、“市場”、“供應(yīng)鏈”、“銷售”的各部門成員。應(yīng)該指出的是，沒有為了上馬該項(xiàng)目而增加人員。
    增加了協(xié)作范圍，應(yīng)用沃爾瑪公司的零售鏈決策支持系統(tǒng)（Retail Link Decision Support System）進(jìn)行詳細(xì)的分析。
    6. 案例效果總結(jié)
    案例是有效的，達(dá)到了當(dāng)初的目標(biāo)。能夠設(shè)計(jì)和開發(fā)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)。與全部大規(guī)模的目標(biāo)一樣，明確目標(biāo)的對(duì)象范圍，在這個(gè)范圍內(nèi)完成業(yè)務(wù)，顯得特別困難。從案例初級(jí)階段開始的問題是，必須繼續(xù)發(fā)展流程以及系統(tǒng)。在案例的實(shí)現(xiàn)階段，從最終利益改善判斷，可以說是十分有效的。經(jīng)過24周，成功地改善了下列指標(biāo)：
    庫存量：改善2%的店內(nèi)庫存；
    每周持有庫存水準(zhǔn)：改善14%店內(nèi)庫存水準(zhǔn)；
    更準(zhǔn)確的預(yù)測：反映在庫存與銷售的改善上；
    降低缺貨率：提升32%的銷售量，增加17%的商品周轉(zhuǎn)率。
    二、百盛公司與供應(yīng)商基于B2B的信息共享
    2001年4月初，富基旋風(fēng)科技有限公司為馬來西亞金獅集團(tuán)中國百盛零售集團(tuán)開發(fā)的e-Biz電子商務(wù)全面解決方案第一期工程順利完成，成功開通了中國第一家零售業(yè)B2B門戶網(wǎng)站“www.PARKSON.COM.CN”。
    1. 案例的背景
    B2B門戶網(wǎng)站www.PARKSON.COM.CN的成功開通，把中國百盛零售集團(tuán)下轄的中國百盛總部及全國20家零售店的業(yè)務(wù)，從物流采購、供應(yīng)鏈管理與服務(wù)到網(wǎng)絡(luò)結(jié)算確認(rèn)等，全部整合到國際互聯(lián)網(wǎng)上。在未來3年內(nèi)，百盛計(jì)劃將通過虛擬經(jīng)營，進(jìn)一步擴(kuò)張其零售網(wǎng)絡(luò)，與100家零售商結(jié)盟，建立基于該網(wǎng)站的以物流、信息流雙引擎推動(dòng)的亞洲最具規(guī)模的策略聯(lián)盟。預(yù)計(jì)該網(wǎng)站將為近10萬家中國及亞洲地區(qū)供應(yīng)商提供有價(jià)值的供應(yīng)鏈管理服務(wù)（e-SCM），形成亞太區(qū)最領(lǐng)先的B2B零售業(yè)門戶網(wǎng)站和最重要的i-MarketPlace電子交易市場。
    通過企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的信息共享，加強(qiáng)集團(tuán)的控制，提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效益。另一方面通過建立基于中國甚至亞洲的整體企業(yè)聯(lián)盟，將這些企業(yè)整合到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，完成基于INTERNET網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)合采購、聯(lián)合配送、共享經(jīng)營信息，從而提高企業(yè)的效率。
    2. 百盛公司的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)
    ①主要的系統(tǒng)
    基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)；
    基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，包括在線結(jié)算OPV（On-line Payment Verification）、信息分享（Information Sharing 銷售、庫存、補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類管理及分析；
    總部DataCenter數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)以及基于數(shù)據(jù)倉庫的BI商業(yè)智能系統(tǒng)。
    ②系統(tǒng)功能
    為集團(tuán)各個(gè)分公司、子公司、連鎖店的多家供應(yīng)商等合作伙伴提供統(tǒng)一的庫存、銷售、結(jié)算數(shù)據(jù)查詢、電子訂貨協(xié)作服務(wù)；
    將所有集團(tuán)各個(gè)分店聯(lián)網(wǎng)，提供面向國內(nèi)顧客的統(tǒng)一的電子購物及公眾服務(wù)；
    為所有集團(tuán)核心職員提供統(tǒng)一的Intranet服務(wù)，包括：企業(yè)內(nèi)部的信息公告以及各分店的庫存、銷售、財(cái)務(wù)、采購等數(shù)據(jù)的深層分析；
    建立集團(tuán)信息中心，全面引入數(shù)據(jù)倉庫，提供BI商業(yè)智能分析；
    提供集團(tuán)報(bào)表合成、上報(bào)、公文流轉(zhuǎn)、E-Mail等辦公自動(dòng)化功能。
    ③供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)
    建立零售商與供應(yīng)商之間的電子協(xié)作網(wǎng)絡(luò)；
    建立強(qiáng)大的商業(yè)聯(lián)盟；
    建立新型的策略合作伙伴關(guān)系；
    共同分享銷售、庫存、結(jié)算等商業(yè)數(shù)據(jù)；
    共同進(jìn)行品類分析和管理。
    3. 百盛所得到的價(jià)值
    百盛目前建好的電子商務(wù)平臺(tái)，可以以天為單位，讓供貨商了解自己的商品在百盛的銷售動(dòng)態(tài)。供貨商只要在自己辦公室的電腦里輸入密碼，就可以看到自己產(chǎn)品的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時(shí)還能查到商品的歷史銷售數(shù)據(jù)。
    與傳統(tǒng)的離線手工統(tǒng)計(jì)不同，以上所有信息都是由百盛集團(tuán)遍布全國各地的門店每天自動(dòng)生成，并自動(dòng)上傳至總部的，因此更具及時(shí)性和客觀參考價(jià)值。其中最誘人的要屬同類商品排行榜，即ABC分析。它是個(gè)每日市場的“晴雨表”：熱銷品會(huì)被及時(shí)放在最理想、最顯眼的位置，供貨商就會(huì)馬不停蹄地組織生產(chǎn)與供貨；一旦商品銷售趨淡，幾天之內(nèi)，百盛就會(huì)和廠商做出量身定制的銷售策略調(diào)整。
    百盛目前用于采購的人員有近40人，如果今后供應(yīng)鏈系統(tǒng)的作用完全發(fā)揮出來，至少能節(jié)省2/3的人力。此外，供應(yīng)商只要在web站點(diǎn)上確認(rèn)百盛財(cái)務(wù)發(fā)出的報(bào)表，雙方的財(cái)務(wù)就可以依此做賬，一切都在透明狀態(tài)下進(jìn)行。這樣做，僅暗箱回扣一項(xiàng)，就可為百盛降低可觀的采購成本。而且，供應(yīng)商長期以來擔(dān)心零售商占用生產(chǎn)貨款的問題也就迎刃而解了。
    三、基于CPFR的國內(nèi)外供應(yīng)鏈管理案例比較與分析
    為了更好地分析我國供應(yīng)鏈管理與國外發(fā)達(dá)國家在應(yīng)用方面的差距，在充分探討國外、國內(nèi)應(yīng)用CPFR及信息共享案例的基礎(chǔ)上，通過以下方面進(jìn)行比較和分析，提出我國在供應(yīng)鏈管理應(yīng)用領(lǐng)域需要完善和改進(jìn)的問題。
    1. 應(yīng)用案例基礎(chǔ)的比較與分析
    應(yīng)用案例的基礎(chǔ)是指開展供應(yīng)鏈管理應(yīng)用的總體諸方面，從案例整體的指導(dǎo)思想、推進(jìn)組織到案例中的應(yīng)用內(nèi)容、實(shí)現(xiàn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以及應(yīng)用效果等所涉及的內(nèi)容和水平。
    從以上進(jìn)行比較的內(nèi)容和水平分析，我國在供應(yīng)鏈管理應(yīng)用方面與國外的CPFR應(yīng)用案例，在以下方面存在著較大的差距。
    ①?zèng)]有統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。沒有計(jì)劃、沒有目的地進(jìn)行推廣組織和應(yīng)用。盡管我國在供應(yīng)鏈管理和行業(yè)信息化應(yīng)用方面，有中國ECR委員會(huì)、中國物品編碼中心、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)、全國商業(yè)自動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)與原國內(nèi)貿(mào)易局電子技術(shù)應(yīng)用推廣中心等的推動(dòng)，以及國家科技部在立項(xiàng)、資金等方面的支持，但沒有統(tǒng)一的計(jì)劃、組織和推廣機(jī)制，更沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化的模型；
    ②合作、協(xié)調(diào)的意識(shí)淡薄。由于我國還處于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，還沒有進(jìn)入成熟的市場競爭階段，從本位主義、供應(yīng)商和零售商地位的不平等，以及急功近利等方面的原因，缺乏合作和協(xié)調(diào)的意識(shí)，沒有長遠(yuǎn)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不了共贏的戰(zhàn)略。
    ③應(yīng)用的內(nèi)容缺乏深度且應(yīng)用水平淺。盡管最近幾年我國的大中型制造、批發(fā)/分銷和零售企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)信息管理，引入了ERP、DRP和POS-ERP等系統(tǒng)，有些企業(yè)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)上下游之間的數(shù)據(jù)共享，但沒有形成有組織、有目的的合作和協(xié)調(diào)，數(shù)據(jù)的共享只在銷售和庫存方面發(fā)揮作用，沒有實(shí)現(xiàn)合作預(yù)測、協(xié)調(diào)訂貨等內(nèi)容。
    ④沒有標(biāo)準(zhǔn)化的模型和數(shù)據(jù)支持。我國的部分企業(yè)盡管實(shí)現(xiàn)了信息共享，但從應(yīng)用的情況分析，沒有應(yīng)用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和表單標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)今后大范圍內(nèi)的多家供應(yīng)商與多家零售商之間的信息共享帶來阻礙，更沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模型，使供應(yīng)鏈管理的推廣缺乏可復(fù)制性，無法總結(jié)經(jīng)驗(yàn)不斷完善，為推廣應(yīng)用增加成本，最終會(huì)事倍功半。
    ⑤沒有評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。由于沒有組織和模型等原因，在推廣應(yīng)用供應(yīng)鏈管理方面沒有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使每家應(yīng)用的內(nèi)容和水平無法進(jìn)行評(píng)價(jià)并作為樣板推廣。
    ⑥不能夠達(dá)到長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略應(yīng)用效果。從目前的應(yīng)用效果看，只是在信息的共享層面，沒有上升到合作和協(xié)調(diào)，共同進(jìn)行資源整合和戰(zhàn)略層面的供應(yīng)鏈管理，沒有建立起信賴的關(guān)系，因而想從供應(yīng)鏈的深層次進(jìn)行挖掘非常困難。
    經(jīng)過以上的分析，在戰(zhàn)略層次上，我國的供應(yīng)鏈管理必須從根本上進(jìn)行合作、協(xié)調(diào)的方向加以努力，增強(qiáng)合作和協(xié)調(diào)意識(shí)，并加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域的探索和實(shí)踐，在信息共享的基礎(chǔ)上，不斷挖掘資源的有效利用，突破在供應(yīng)鏈管理上理念、標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)現(xiàn)層次上的局限性。
    2. 國內(nèi)外供應(yīng)鏈管理案例應(yīng)用水平的比較與分析
    ①供應(yīng)鏈管理合作協(xié)調(diào)層次水平
    供應(yīng)鏈管理合作協(xié)調(diào)層次是將合作協(xié)調(diào)的內(nèi)容按照不同的緊密程度分為不同的層次，通過判斷所處的層次，反映出相互之間的差距，以及差距的具體內(nèi)容。具體情況如表2所示。
    ②供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)層次水平
    供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)層次是指在供應(yīng)鏈管理中必須有標(biāo)準(zhǔn)的支持，不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)鏈管理的推廣和應(yīng)用分別有著不同的作用，實(shí)現(xiàn)層次的水平標(biāo)志著供應(yīng)鏈管理應(yīng)用所能夠達(dá)到的水平。具體的內(nèi)容如表3所示。
    ③供應(yīng)鏈管理價(jià)值層次水平
    供應(yīng)鏈管理價(jià)值層次是指實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的結(jié)果從價(jià)值上衡量有不同的體現(xiàn)，表現(xiàn)了應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和深度，以及給參與者所帶來的不同價(jià)值，是供應(yīng)鏈管理所追求的不同層次的目標(biāo)。具體的結(jié)果如表4所示。
    通過以上各個(gè)方面、各個(gè)層次對(duì)基于CPFR的國內(nèi)外供應(yīng)鏈管理應(yīng)用案例的分析與比較，能夠清楚地認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理的發(fā)展方向和目標(biāo)，以及我國供應(yīng)鏈管理應(yīng)用的水平和差距。如何借鑒國外的供應(yīng)鏈管理成功的模型，建立我國基于CPFR的新型供應(yīng)鏈管理關(guān)系模型，是我們需要繼續(xù)探討和研究的課題。
    （作者聯(lián)系：niudljp@sina.com）