作為中國(guó)客車(chē)行業(yè)老大，位于鄭州市南郊的宇通可謂備受關(guān)注。
    在擴(kuò)張的同時(shí)，宇通從去年7月份開(kāi)始加強(qiáng)內(nèi)部控制，而ERP則是其中耗資最大的一項(xiàng)，今年年初，投資2000萬(wàn)的SAP系統(tǒng)正式上線，宇通期待ERP能帶來(lái)全面的管理提升。
    但上線成功還只是第一步，五月下旬，宇通開(kāi)始與羅蘭貝格合作戰(zhàn)略項(xiàng)目，在戰(zhàn)略咨詢的基礎(chǔ)上，宇通ERP項(xiàng)目將進(jìn)一步實(shí)施全面的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。
    ERP高速上線
    讓人感到吃驚的是，在項(xiàng)目開(kāi)始前，宇通甚至沒(méi)有對(duì)國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)就ERP進(jìn)入過(guò)深入考察。宇通董事長(zhǎng)湯玉祥在聽(tīng)取了信息化部門(mén)的報(bào)告后，很快確定上馬ERP，而項(xiàng)目選型和敲定實(shí)施方在短短一個(gè)多月內(nèi)就全部完成。
    到2003年初，宇通宣布一次性實(shí)施了十個(gè)模塊，業(yè)務(wù)范圍涉及銷(xiāo)售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而原有獨(dú)立的系統(tǒng)如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)都被新系統(tǒng)一次性替代掉，公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程全部運(yùn)行在一個(gè)統(tǒng)一的工作平臺(tái)中。
    宇通客車(chē)ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間之短、實(shí)施內(nèi)容之多不僅在國(guó)內(nèi)是罕見(jiàn)的，甚至在亞太地區(qū)都是極少數(shù)的。這個(gè)案例已經(jīng)成為SAP公司和原普華永道的樣板客戶。
    但宇通ERP困難程度并不小，客車(chē)行業(yè)是典型的離散性制造業(yè)，品種多而批量小，宇通的車(chē)型有上百個(gè)，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車(chē)涉及的零部件近萬(wàn)個(gè)。
    一個(gè)明顯的對(duì)比是轎車(chē)行業(yè)，一家企業(yè)一年推出幾個(gè)新車(chē)型已經(jīng)相當(dāng)少見(jiàn)，每個(gè)車(chē)型生產(chǎn)的規(guī)模卻達(dá)到幾十萬(wàn)輛，在生產(chǎn)控制上較之客車(chē)汽車(chē)簡(jiǎn)單得多。
    在董事長(zhǎng)湯玉祥確定上ERP后，宇通信息化部門(mén)得到了極大權(quán)力，從談判到簽字，都是由信息化部門(mén)的負(fù)責(zé)人全權(quán)處理。湯玉祥甚至在會(huì)上表示，“實(shí)施期間，不管信息化部門(mén)是對(duì)錯(cuò)，都要執(zhí)行”。現(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)態(tài)度是當(dāng)時(shí)項(xiàng)目管理最重要的“尚方寶劍”。
    按照湯玉祥最初的想法，信息化風(fēng)險(xiǎn)較大，前期可以先做框架，再慢慢上各種模塊。普華永道剛開(kāi)始也建議上五大模塊，信息化部門(mén)在調(diào)查后，認(rèn)為可以上八個(gè)模塊，從設(shè)計(jì)直到銷(xiāo)售模塊，后來(lái)在實(shí)施過(guò)程中又加了兩個(gè)模塊，倉(cāng)庫(kù)管理和項(xiàng)目管理。倉(cāng)庫(kù)管理模塊是在項(xiàng)目實(shí)施藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段后期加上去的，為此，普華永道和宇通客車(chē)反復(fù)協(xié)商，在項(xiàng)目范圍擴(kuò)大的前提下，沒(méi)有增加費(fèi)用，最后，一次性上了十個(gè)模塊。
    “系統(tǒng)開(kāi)始上線時(shí)信息中心每天要處理上百個(gè)各類(lèi)問(wèn)題的電話，”宇通信息中心主任黎啟林現(xiàn)在想起來(lái)還有些后怕，“但我們非常嚴(yán)格執(zhí)行所有報(bào)表，到目前為止這樣的問(wèn)題已經(jīng)很少�！�
    上線應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)成功了，比如宇通目前的財(cái)務(wù)報(bào)表速度已經(jīng)大大加快，以前十幾個(gè)人加班加點(diǎn)往往還要推后，現(xiàn)在只需要一個(gè)人花三天就可以拿出報(bào)表，而整個(gè)信息系統(tǒng)的快速建立，的確也起到了規(guī)范流程的作用，但問(wèn)題也隨之而來(lái)了。
    小心BPR
    在2003年6月的一份內(nèi)部刊物上，可以看到宇通各個(gè)部門(mén)提出問(wèn)題：銷(xiāo)售部門(mén)抱怨復(fù)雜的業(yè)務(wù)情況與系統(tǒng)結(jié)合有難度；供應(yīng)部門(mén)抱怨說(shuō)由于公司對(duì)采購(gòu)在時(shí)間上要求相當(dāng)緊，沒(méi)有給價(jià)格談判留出時(shí)間，新物料的價(jià)格確定嚴(yán)重制約了采購(gòu)；財(cái)務(wù)方面抱怨數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對(duì)財(cái)務(wù)造成很大影響。
    “數(shù)據(jù)積累了不少，現(xiàn)在主要是對(duì)流程、組織可能有調(diào)整”，宇通方面表示這些問(wèn)題的確困擾宇通。但目前，至少是在羅蘭貝格做完戰(zhàn)略咨詢前，BPR的動(dòng)作將都只是局部的微調(diào)。
    為什么沒(méi)有像大多數(shù)企業(yè)或目前流行的作法那樣，首先實(shí)行BPR再上ERP呢？宇通有自己獨(dú)到的見(jiàn)解。
    由于宇通原來(lái)曾經(jīng)使用QAD的小型ERP系統(tǒng)，并且已經(jīng)正常使了五六年。雖然集成度沒(méi)有SAP的高，包含的方面不多，但原理是相通的，這種在管理上一定程度的規(guī)范讓宇通在實(shí)施SAP的系統(tǒng)時(shí)相當(dāng)自信，流程基本沒(méi)有改動(dòng)。
    雖然這種先ERP后BPR情況比較少見(jiàn)，但宇通方面認(rèn)為：先上ERP，在后面根據(jù)業(yè)務(wù)變化的需要，再做BPR進(jìn)行調(diào)整，也許更符合企業(yè)的實(shí)際。
    “剛開(kāi)始先做BPR是沒(méi)有系統(tǒng)依托的，但現(xiàn)在有系統(tǒng)之后，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題是很實(shí)在的，現(xiàn)在很多企業(yè)或咨詢機(jī)構(gòu)在宣傳，ERP要成功，一定要先做BPR，這個(gè)要分情況，比如我們兼并的一家企業(yè)，庫(kù)存是分散管理的，這要做ERP肯定要先進(jìn)行BPR，但我們?cè)缫呀?jīng)解決這些問(wèn)題了，這跟公司管理水平是相關(guān)的，BPR應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期、持續(xù)的過(guò)程，因此，BPR和ERP誰(shuí)先誰(shuí)后，是一個(gè)雞和蛋、蛋和雞的問(wèn)題，相互依托，持續(xù)改進(jìn)，先上來(lái)就要做一個(gè)完美的優(yōu)化是不可能的�！�
    黎啟林還表示：“一定要小心BPR，管理是很藝術(shù)化的，一上來(lái)就BPR可能造成嚴(yán)重后果，比如大大打擊員工的士氣。”有些咨詢公司片面強(qiáng)調(diào)BPR，作為企業(yè)，應(yīng)該有清醒的認(rèn)識(shí)。
    在框架搭起來(lái)后，再根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題做調(diào)整更有針對(duì)性，影響會(huì)小很多。
    比如財(cái)務(wù)需要延伸，宇通的財(cái)務(wù)現(xiàn)在主要還是一個(gè)報(bào)表，但長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是讓財(cái)務(wù)更多起到監(jiān)控和分析的作用，為戰(zhàn)略提供支持；又如宇通產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)雖然已經(jīng)初步納入規(guī)范，但與其它部門(mén)的協(xié)同還有待推進(jìn)。
    “真正的效果還要明年才能顯示出來(lái)，比如庫(kù)存的降低，這些管理上的效益也可能要在BPR后才能真正顯示出來(lái)，”黎啟林表示，“宇通還在等，現(xiàn)在我們已經(jīng)意識(shí)到哪些地方要改進(jìn)，但如果在公司大的戰(zhàn)略確定后再進(jìn)行信息系統(tǒng)的調(diào)整將事半功倍。”
    等待戰(zhàn)略
    等待羅蘭貝格的咨詢結(jié)果其實(shí)已經(jīng)不需要多少時(shí)間，按目前進(jìn)度，九月份結(jié)果就可以出來(lái)。
    一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，在使用ERP的過(guò)程中，宇通信息化部門(mén)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有不少和羅蘭貝格的研究不謀而合，當(dāng)然，對(duì)宇通來(lái)說(shuō)，羅蘭貝格的經(jīng)驗(yàn)還可以為宇通的BPR提供更宏觀的指導(dǎo)。
    原來(lái)使用小型ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)也促使宇通要站在戰(zhàn)略高度審視自己的BPR。
    長(zhǎng)期以來(lái)，生產(chǎn)部門(mén)是宇通最核心的部門(mén)，公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的也是這個(gè)，小型ERP系統(tǒng)較好地解決了這一問(wèn)題，但在近一兩年，宇通開(kāi)始了一系列的行業(yè)整合行動(dòng)，原來(lái)的系統(tǒng)已經(jīng)無(wú)法支撐公司快速的發(fā)展，財(cái)務(wù)、物流、生產(chǎn)系統(tǒng)也無(wú)法整合，比如原來(lái)的系統(tǒng)無(wú)法與財(cái)務(wù)軟件直接對(duì)接，業(yè)務(wù)跟財(cái)務(wù)是脫節(jié)的。
    而目前的ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)結(jié)合十分緊密，通過(guò)財(cái)務(wù)可以控制到很細(xì)微的地方，雖然很多人認(rèn)為這導(dǎo)致不靈活，但對(duì)宇通這樣的正在邁向集團(tuán)化，急需整合旗下兼并企業(yè)的用戶來(lái)說(shuō)，不靈活有時(shí)反而是件好事，也只有通過(guò)財(cái)務(wù)的嚴(yán)格控制后的信息，才有助于企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。
    “我們現(xiàn)在關(guān)心的是如何把這個(gè)系統(tǒng)推廣到整個(gè)集團(tuán)，比如這一年來(lái)兼并的重慶客車(chē)、蘭州客車(chē)、鄭州機(jī)械廠，在把信息系統(tǒng)推進(jìn)到這些分公司的過(guò)程中，也將有助于這些分公司的管理規(guī)范�！崩鑶⒘直硎�，戰(zhàn)略咨詢的結(jié)果出來(lái)，宇通的BPR才會(huì)真正成功，否則，可能只是盯著生產(chǎn)系統(tǒng)的頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的行為。