奧特集團(tuán)是一家包含家電、通信、房地產(chǎn)、物業(yè)、投資五大產(chǎn)業(yè)的綜合性集團(tuán)，集團(tuán)下屬分支機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多、形態(tài)復(fù)雜，而且許多企業(yè)的信息化應(yīng)用已初具規(guī)模。但是這些系統(tǒng)大部分都是基于各自不同的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行建設(shè)的，他們基于各種平臺(tái)和數(shù)據(jù)庫(kù)，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也是多種多樣，給集團(tuán)管理帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)。
    另外，隨著外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的加劇，企業(yè)規(guī)模的日益膨脹，加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)控能力，將集團(tuán)各種資源進(jìn)行合理整合與調(diào)配，保證整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)的需求也不斷增大。基于這種現(xiàn)狀，集團(tuán)總部決定進(jìn)行集團(tuán)統(tǒng)一的信息化建設(shè)，做到五個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一籌資，統(tǒng)一建設(shè)，統(tǒng)一管理，把財(cái)、人、物等資源的管理權(quán)不同程度的集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一管理。
    但是自從建設(shè)了新的信息系統(tǒng)，通用材料的采購(gòu)權(quán)集中到總部以后，分公司獨(dú)立的采購(gòu)權(quán)被大大地削弱了，現(xiàn)在對(duì)一些常用物料進(jìn)行采購(gòu)，先要把信息通過(guò)系統(tǒng)上傳到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部統(tǒng)一去采購(gòu)，對(duì)一些物料采購(gòu)就無(wú)法很好地控制，經(jīng)常造成物料不能及時(shí)到貨，影響了生產(chǎn)。而且，部分采購(gòu)權(quán)上交之后，許多采購(gòu)員感到手里的權(quán)利被剝奪了，因而積極性大大下降了。最近奧特下屬的家電公司頻頻出現(xiàn)原材料不能及時(shí)到貨的現(xiàn)象，嚴(yán)重的時(shí)候造成部分機(jī)器待工。夏季就要來(lái)臨，是空調(diào)、電風(fēng)扇等熱銷(xiāo)的季節(jié)，如果繼續(xù)這樣下去，后果不堪設(shè)想。那么，這種局面是什么原因造成的呢？是因?yàn)椴少?gòu)模式，或者信息系統(tǒng)，還是另有隱情？ 集團(tuán)集中采購(gòu)的模式本身沒(méi)有錯(cuò)
    集團(tuán)公司所屬單位需用的通用物資由總部統(tǒng)一采購(gòu)的做法一般是正確的。集團(tuán)型的企業(yè)，把各子公司通用的原料集中采購(gòu)，可以選擇合理的供應(yīng)商，有利于共同提高最終產(chǎn)品的性能和質(zhì)量，加強(qiáng)合作；由于采購(gòu)批量集中，可以獲取批量?jī)r(jià)格優(yōu)惠待遇，有利于降低成本；此外，由于相同原料在子公司之間可以相互調(diào)劑，有利于減少安全庫(kù)存，也有利于減少維修網(wǎng)點(diǎn)的備品備件儲(chǔ)備，提高互換性。這是一種正常做法，國(guó)內(nèi)汽車(chē)、家電等行業(yè)都早已采用。但是，當(dāng)集團(tuán)下屬的子公司在地理上的分布非常分散，如果供應(yīng)商集中到一家，可能會(huì)增加運(yùn)輸費(fèi)用和運(yùn)輸成本，對(duì)某些子公司延長(zhǎng)了采購(gòu)提前期，那就要具體分析。就是說(shuō)，任何物料的采購(gòu)成本，同樣要按照總體擁有成本(TCO，total cost ownership)的原則來(lái)考慮，不能只考慮優(yōu)惠批量、互換性等幾個(gè)因素。通用物資的采購(gòu)計(jì)劃，首先是由各個(gè)分公司分別提出，總部?jī)H僅是匯總和協(xié)調(diào)。總部的采購(gòu)計(jì)劃必須是滿(mǎn)足分公司的需求時(shí)間和數(shù)量，不是脫離基層另搞一套。因此，集中采購(gòu)模式本身，不會(huì)出現(xiàn)“供應(yīng)不及時(shí)”的現(xiàn)象。
    “五個(gè)統(tǒng)一”沒(méi)有錯(cuò)，但要注意“度”
    奧特集團(tuán)信息化規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是好的，希望能在集團(tuán)內(nèi)部達(dá)到物、人、財(cái)?shù)膮f(xié)調(diào)，但在規(guī)劃中很可能會(huì)忽視了行業(yè)差異性，采取了一刀切的方法。因此，我認(rèn)為奧特集團(tuán)在信息化規(guī)劃上必須承認(rèn)行業(yè)差異性。首先對(duì)不同行業(yè)的企業(yè)組建產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)或事業(yè)部制，在事業(yè)部層次統(tǒng)一采用適合此行業(yè)的ERP系統(tǒng)，進(jìn)行統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一庫(kù)存和統(tǒng)一財(cái)務(wù)，并根據(jù)事業(yè)部的運(yùn)作特點(diǎn)進(jìn)行各種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)分析(如金融業(yè)和制造業(yè)的決策分析體系完全不同，即使同是制造業(yè)，不同的行業(yè)指標(biāo)也有不同)。在集團(tuán)總部，統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)管理(包括預(yù)算、資金管理、財(cái)務(wù)計(jì)劃等)，并通過(guò)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)在集團(tuán)總部構(gòu)建統(tǒng)一的決策分析平臺(tái)，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略支持，從而達(dá)到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的融合。
    集團(tuán)總部作為投資中心(為集團(tuán)總體的利潤(rùn)負(fù)責(zé))，事業(yè)部與下屬企業(yè)作為利潤(rùn)中心(為各事業(yè)部及企業(yè)的利潤(rùn)負(fù)責(zé))。由于戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)在事業(yè)部層面，甚至可下放到個(gè)別企業(yè)，而且由于是按相同行業(yè)進(jìn)行組合，物料的通用性才有實(shí)際意義，而且對(duì)行業(yè)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)才會(huì)更為準(zhǔn)確。由系統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行物料需求計(jì)劃，并在較小范圍內(nèi)通過(guò)確定采購(gòu)批量和庫(kù)存補(bǔ)庫(kù)政策來(lái)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的靈活性，保障生產(chǎn)平穩(wěn)性和財(cái)務(wù)成本控制之間的協(xié)調(diào)，采購(gòu)權(quán)和銷(xiāo)售權(quán)在總體上由事業(yè)部行使(信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)集中采購(gòu)需求，并產(chǎn)生事業(yè)部層的采購(gòu)計(jì)劃，而且特殊情況可以進(jìn)行個(gè)案處理)。
    信息化只是手段，關(guān)鍵是如何將信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程比較好地融合在一起,真正發(fā)揮信息系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制作用和對(duì)集團(tuán)決策的支持。表面上看，奧特家電公司實(shí)施信息化之后出現(xiàn)了以前沒(méi)有發(fā)生過(guò)的缺料現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)反映了企業(yè)管理上的缺陷。以前之所以沒(méi)有發(fā)生缺料現(xiàn)象是以庫(kù)存為代價(jià)的，過(guò)高的庫(kù)存掩蓋了管理上的缺陷。實(shí)施信息化之后，所有供應(yīng)都是以需求為驅(qū)動(dòng)。所以需求的變化、供應(yīng)商到貨的及時(shí)性及供應(yīng)商到貨質(zhì)量的穩(wěn)定性以及設(shè)計(jì)及工藝的變更都可能導(dǎo)致物料的短缺，所以庫(kù)存是一個(gè)很重要的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)。現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和供應(yīng)商的合作關(guān)系而不是傳統(tǒng)的討價(jià)還價(jià)。對(duì)供應(yīng)商的篩選及考核將是重要的要素，這些都可借助信息系統(tǒng)的分析來(lái)實(shí)現(xiàn)。
    系統(tǒng)只是表象，管理才是內(nèi)因
    由于管理方式的變化，當(dāng)新體制在現(xiàn)實(shí)運(yùn)作發(fā)生了問(wèn)題的時(shí)候，人們總是從身邊尋找一個(gè)直接而簡(jiǎn)單的理由，而與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的信息系統(tǒng)在這個(gè)時(shí)候往往就成了替罪的羔羊—因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)中的問(wèn)題最容易看得見(jiàn)的，也是大家都能公開(kāi)指責(zé)的。應(yīng)該說(shuō)奧特集團(tuán)總部進(jìn)行集中采購(gòu)的做法是很多大型企業(yè)集團(tuán)都采用的管理模式：即隨著大型企業(yè)總部管理能力的提高，以及信息化手段的廣泛應(yīng)用，很多企業(yè)都先后把整個(gè)集團(tuán)下屬分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理、人事管理、采購(gòu)管理、IT管理都集中到總部來(lái)。財(cái)務(wù)管理、人事管理和信息化管理的集中是為了便于集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的有效管理，保證集團(tuán)與下屬企業(yè)在戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營(yíng)方面的一致性；而采購(gòu)集中則是為了有效降低企業(yè)的整體采購(gòu)成本而進(jìn)行的成本控制策略。采購(gòu)集中后，集團(tuán)總部可以根據(jù)企業(yè)對(duì)原料的需求和市場(chǎng)的行情，通過(guò)選擇購(gòu)買(mǎi)時(shí)間和購(gòu)買(mǎi)批量，獲得最優(yōu)的原料供應(yīng)價(jià)格，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
    但是從另外一個(gè)角度來(lái)看，家電公司對(duì)總部的抱怨，希望能夠獨(dú)立進(jìn)行原材料采購(gòu)，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行及時(shí)采購(gòu)也是可以理解的。因?yàn)榭偛考訌?qiáng)對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)的管理不能以犧牲企業(yè)效益為代價(jià)，而是以提高集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)作成本為目標(biāo)的。此外，本身作為下屬分支企業(yè)，與集團(tuán)在管理重點(diǎn)的理解有差異也非常正常，因?yàn)楣芾碚吆捅还芾碚咧�間的矛盾是永遠(yuǎn)存在的。
    所以，與其說(shuō)大家是在對(duì)系統(tǒng)抱怨，不如說(shuō)是總部和分公司兩者沒(méi)有處理好管理和效率之間的關(guān)系。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中，很多企業(yè)也知道公司大了之后，需要加強(qiáng)總部的管控能力來(lái)整合資源，降低整體的運(yùn)營(yíng)成本。但是對(duì)于總部應(yīng)該管什么，應(yīng)該管到什么程度是很多企業(yè)并不清楚的問(wèn)題。 總部應(yīng)該管什么
    一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)型企業(yè)的管理模式隨著總部在管理職能上的不同分為：資本控制型、戰(zhàn)略控制型、經(jīng)營(yíng)控制型和職能控制型四種。
    資本控制型的集團(tuán)總部對(duì)于分支企業(yè)管控的力度是最弱的，總部只是對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行投資和財(cái)務(wù)控制，其他方面都由下屬企業(yè)完成。而職能控制型的集團(tuán)總部對(duì)于下屬分支機(jī)構(gòu)管控力度是最大的。在職能控制型企業(yè)中，集團(tuán)總部不僅僅要負(fù)責(zé)分支企業(yè)的戰(zhàn)略和決策，還要管理分支企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作：包括采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃安排、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)等。
    集團(tuán)型企業(yè)的管理模式究竟定位在哪種模式不能一概而論，有的時(shí)候，我們也很難說(shuō)清楚某個(gè)集團(tuán)是什么類(lèi)型的管理方式。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都是根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、下屬企業(yè)的相關(guān)性、總部的管理能力、下屬企業(yè)的發(fā)展階段、信息系統(tǒng)的應(yīng)用情況、人員觀念、企業(yè)的文化等方面的因素來(lái)確定對(duì)下屬企業(yè)的管理方式。當(dāng)集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定清晰、下屬的企業(yè)相關(guān)性非常大、總部管理能力強(qiáng)的時(shí)候，很多權(quán)力往往集中在總部；反之總部則把相應(yīng)的權(quán)力下放給下屬企業(yè)。
    而奧特家電公司之所以在轉(zhuǎn)變過(guò)程中出現(xiàn)上述問(wèn)題，是由于奧特公司總部在將采購(gòu)管理權(quán)力集中的前提下，并沒(méi)有充分考慮信息系統(tǒng)的匹配能力，也忽略了人員觀念的轉(zhuǎn)變，從而使得在權(quán)力集中的過(guò)程中，喪失了下屬企業(yè)運(yùn)作的效率。
    因此，在集團(tuán)管控方式發(fā)生改變的時(shí)候，就必須充分評(píng)估總部的管理能力，總部的管理手段能否適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，總部需要進(jìn)行怎樣的變革管理，來(lái)使得下屬企業(yè)認(rèn)識(shí)到集中的重要性和必要性。在充分溝通的基礎(chǔ)上，只要提前規(guī)劃，明晰管理需求，信息系統(tǒng)只是實(shí)現(xiàn)這種變革的工具而已了。
    集團(tuán)化管理并不是簡(jiǎn)單的統(tǒng)一化和集權(quán)化，必須充分意識(shí)到下屬企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的實(shí)際利益，在集權(quán)下進(jìn)行授權(quán)，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性和能動(dòng)性。縱觀全球成功的集團(tuán)化管理(如GE等)無(wú)一不是采取如此策略。配合集團(tuán)的戰(zhàn)略管理，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)來(lái)選擇適合解決方案，并利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和商業(yè)智能等技術(shù)在集團(tuán)總部進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)控制也是集團(tuán)信息化規(guī)劃的方向。 在管理體系層面，組織、流程、績(jī)效及三者的匹配
    在采購(gòu)由分散到集中后，組織中相應(yīng)職責(zé)發(fā)生變化，本來(lái)由各子公司負(fù)責(zé)采購(gòu)的物料，現(xiàn)在由總部負(fù)責(zé)，子公司更多的可能是申報(bào)、溝通、協(xié)調(diào)工作。這種改變要求企業(yè)對(duì)組織的職責(zé)進(jìn)行梳理和明晰，界定各組織、崗位的職責(zé)邊界，這樣才能使總部和各子公司都明晰自己對(duì)什么負(fù)責(zé)。
    同時(shí)，整個(gè)采購(gòu)運(yùn)作的規(guī)則也發(fā)生了變化，以前是各子公司自己完成采購(gòu)流程，現(xiàn)在子公司需要在系統(tǒng)中申請(qǐng)，上傳給總部，由雙方共同完成這個(gè)流程，這里需要重新確定和梳理業(yè)務(wù)的規(guī)則，比如關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)(采購(gòu)提前期、采購(gòu)周期)的確定、不同物料的采購(gòu)有哪些不同的要求，哪些情況是需要雙方溝通才能確定的，發(fā)生一些特殊情況如何處理等等，這里可以看出，對(duì)這些規(guī)則沒(méi)有進(jìn)行界定，發(fā)生問(wèn)題只能相互扯皮，誰(shuí)都抱怨。
    而在職責(zé)、流程發(fā)生變化后，各個(gè)組織所應(yīng)承擔(dān)的績(jī)效也不同了。對(duì)通用物料，以前各子公司自己的采購(gòu)部門(mén)要對(duì)采購(gòu)結(jié)果負(fù)責(zé)，現(xiàn)在由誰(shuí)對(duì)采購(gòu)結(jié)果負(fù)責(zé)呢？是總部，還是總部和子公司共同負(fù)責(zé)？如果共同負(fù)責(zé)，如何在雙方之間切分？這都是管理者需要考慮和解決的問(wèn)題，只有績(jī)效考核合理，有激勵(lì)性，員工才有壓力和積極性。
    組織、流程、績(jī)效及三者的匹配才能最終達(dá)到目的。
    不論是管理，還是信息化建設(shè)，把握好集權(quán)和分權(quán)的博弈，并有組織、流程、績(jī)效及三者的匹配，集團(tuán)管理必將在信息系統(tǒng)的幫助下，發(fā)揮出集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，又不失靈活性，從而避免“分久必合，合久必分”。