不搞現代物流無物可流
    成立于1984年的海爾集團，在短短16年間由一家瀕臨破產的小廠成長為全球家電企業十強之一。海爾的產品通過全球3.8萬多個營銷網點銷往世界上160多個國家和地區。
    在供應方面，海爾的供應商為978家，其中不乏世界500強企業，如GE、愛默生和巴斯夫等。目前，海爾平均每個月接到6000多個銷售訂單，定制7000多種產品，需要采購的物料品種達15萬余種。
    如此大規模的供應系統固然令人稱羨，但也給工作帶來了巨大的困難：假設在一個倉庫里完成上述工作，就需要數十萬平方米的普通平面倉庫，上百個保管員、叉車司機等多工種工作人員，從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中最快需要5－7天。如何有效地利用外部資源和提高物流效率已經是海爾物流目前最大的課題。為了與國際接軌，海爾請來了德國SAP公司幫助其打造現代物流管理軟件系統。
    基于協同電子
    商務的物流體系
    協同電子商務是利用Internet讓不同的企業以及他們的客戶、供應商協同工作，促使分散的個體組織融合在一起，跨越企業的界限而形成一個完整的協作市場。在海爾項目中，擺在開發商面前的是一個龐大的系統集合，其中物流本部負責整個集團原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲及配送；產品本部負責整個集團的生產，下設19個事業部分別生產不同的產品；商流和海外推廣本部分別負責國內和國外的產品銷售；資金流本部負責整個集團的財務；規劃中心負責整個集團發展戰略（包括IT）的規劃以及集團項目的審批。
    經過雙方充分接觸，他們發現海爾項目的最大瓶頸出現在物料管理和原材料采購等方面，但是各部門之間的情況又不太一樣。因此，根據海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS（美國著名的網絡集成商）為海爾物流本部完成了家用空調事業部MM（物料管理）模塊和WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實施。
    為了保證整體項目的成功率和順暢運行，SAP在充分聽取了海爾的運行意見并考察了海爾的實際情況后，于2000年初開始為海爾設計實施基于協同電子解決方案的BBP（原材料網上采購系統）項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目初具規模，并于2000年10月使R/3系統下的MM、PP（生產計劃模塊）、FI（財務會計模塊）和BBP正式上線運營。至此海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集
    中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。
    海爾通過BBP系統的上線，建立了與供應商之間基于Internet的業務和信息協同平臺。該平臺的意義在于通過它的業務協同功能，不僅可以通過 Internet進行招投標，而且可以通過Internet將所有與供應商相關的物流管理業務信息，如采購計劃、采購定單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間發布給供應商，使供應商可以足不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息（根據采購計劃備貨，根據采購訂單送貨等等）。對于非業務信息的協同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和 Internet作為中介，整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。
    "一流三網"與"三個零"
    2001年3月31日，坐落在海爾開發區工業園的海爾國際物流中心正式啟用。該物流中心高22米、擁有18056個標準托盤位，擁有原材料和產成品兩個自動化物流系統。它采用了世界上最先進的激光導引技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現了現代物流的自動化和智能化。至此海爾的資源管理項目的第一階段工程已經完成。那么，它為海爾帶來了什么樣的收益呢？
    海爾特色物流管理的"一流三網"充分體現了現代物流的特征："一流"是以訂單信息流為中心；"三網 "分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。"三網"同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾集團首席執行官張瑞敏說，物流幫助海爾實現了三個零的目標和能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。這里提到的"三個零"就是零庫存、零距離、零營運資本。
    零庫存即三個JIT（Just In Time，即時）--JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流。現在海爾的倉庫已經不叫倉庫了，它只是一個配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT實現同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送；生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國平均4.5天到位。
    零距離指根據用戶的需求，拿到用戶的定單，再以最快的速度滿足用戶的需求�，F在海爾的生產過程和生產線，都是為定單來進行生產的。海爾在全國有42個配送中心。這些配送中心可以把產品及時地配送到用戶手里去。零距離對企業來講，不僅僅意味著產品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新的市場，創造新市場的能力。
    零營運資本指零流動資金占用。簡單地說，在給供應商付款之前，海爾就可以先把用戶的應付貨款收回來。其原因在于海爾根據用戶的定單來制造，可以做到現款現貨。
    至于獲得核心競爭力，張瑞敏介紹說："對海爾來講，物流可以使我們尋求和獲得核心競爭力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業的核心競爭力。目前我們已經通過再造業務流程建立了現代物流體系，我們的目標就是要獲得有能力進行全球競爭的核心競爭力，最終使我們成為世界名牌，成為一個真正的世界500強的國際化企業。"
    優化后的海爾業務流程
    海爾成功實施的ERP和BBP項目，使業務流程得到明顯改善，具體體現在以下幾點：
    1、物流本部訂單周期縮短，及時性、準確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要5－7天，現在供應商第2天就可以到BBP網站上查看從ERP系統自動傳到BBP系統中的采購訂單并打印送貨單，并且準確率比以前大大提高。
    2、采購配額比例的管理更加科學。配額比例由原來的人工統計數字到現在的由系統根據質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素來決定。價格排名根據BBP平臺網上招標的結果來確定。
    3、通過BBP平臺的網上招標，不僅提高了競價效率和價格信息管理的準確率，而且免去了供應商的差旅費用，降低了成本。
    4、實現了內部供應商的計劃一體化，大大縮短了內部供應商的供貨周期。
    5、通過提高采購訂單的可執行性、網上查詢采購計劃、原材料外檢、網上送貨單打印，優化了供應商的送貨流程，實現了減員增效。
    6、通過缺料自動報警、拉料配送到工位、微機記賬等功能優化了原材料的配送流程。
    7、為實現原材料采購的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備貨轉化為供應商庫存，減少庫存積壓資金。
    8、通過在立體庫使用紅外掃描系統與R/3 WM模塊實時連接，收發貨操作實現無紙化，不僅使倉庫管理準確，而且提高了勞動效率。
    9、產品本部增強了生產計劃的可行性。
    10、資金流本部通過財務和采購業務的集成，使財務的監控和智能管理得到充分體現。
    11、ERP系統的上線，使海爾集團原本相對薄弱的基礎數據管理工作得到了大大增強，在統一平臺上完成了對集團物料編碼等工作。
    據海爾相關業務部門的最新統計，海爾集團通過流程整合的運營就獲得了非�？捎^的經濟效益：采購成本大幅度降低；倉儲面積減少一半，庫存資金周轉期從30天降低到12天。
    這一切僅僅是成功的開始。海爾下一階段的目標是新興商品開發、協作應用、和海爾合作伙伴的關系以及內部人力資源管理。再下一階段，將完成財務上的整合。最后，實施整個電子交易市場。