伴隨集團化連鎖擴張的趨勢，集團管理之道正成為一個沸點。企業(yè)應擴張至多大規(guī)模？分支機構應采取何種模式？如何防止過快增長而失控？分支機構是完全集權還是部分分權？諸多的管理之惑，與零售企業(yè)的擴張相生相伴，形成團團迷霧。
    迷霧的背后，是管理的頻頻“錯位”：資金投向不合理；集團高管對市場上的信息無法快速掌控；銷售數(shù)據(jù)只看到金額，卻無法知道賣的是什么；商品數(shù)據(jù)雜亂無章，信息孤島大量產(chǎn)生，管理每況愈下……企業(yè)分散經(jīng)營與管理者集中式控制形成了新的矛盾。其中最為迫切的就是：集中和分散的度應該如何來掌控，如何平衡分支機構靈活性與總部的標準化管理。
    庫存控制的必要
    賣場類零售業(yè)由于銷售量大，及時掌握庫存往往很難。比如，國美、蘇寧曾經(jīng)因做開業(yè)促銷帶來的生意，常把庫里的貨賣完，而賣場內的銷售人員卻還在不停地開票。為了讓這種尷尬的局面不再發(fā)生，現(xiàn)在國美、蘇寧應對的方法是，有多少貨就事先開好多少張票。這樣，當銷售員手中的小票撕完了后，也就知道沒貨了。
    這顯然還是很被動的。解決庫存的問題，賣場類零售業(yè)很有必要上信息化。比如，當商品入庫時：為它貼上可以唯一識別的條碼。這樣，任何的出入庫動作都可以只認碼不認包裝。這個條碼甚至包含了貨架信息：在幾區(qū)幾號貨架的第幾層，配送員從此不用再亂找了。出貨的時候，有一道工序，是用條碼機刷一下，通知信息系統(tǒng)：這個商品的庫存數(shù)減一。不僅財務、物流、采購、配送這些環(huán)節(jié)于是立即有一系列的信息處理動作，而且，系統(tǒng)總能顯示庫房里準確的實際存貨數(shù)，盤點成了商品上、下架這個動作的一個附屬職能：配送員拿著單子取下一個產(chǎn)品，如一瓶香水的時候，他手里的單子上告訴他，貨架上應該還有16瓶，順便數(shù)數(shù)，這品種的盤點就做完了。如果這個香水今天賣了10次，它也將被盤點10次。
    這看起來簡單，但卻是絕大多數(shù)國內連鎖企業(yè)，包括一些國內領先零售巨頭十年計劃上描述的遠景。然而，在歐美零售市場，IT的應用呈現(xiàn)出空前的發(fā)展，零售商們正在需求預測和物流管理軟件、自動掃描、電子標簽系統(tǒng)、大型數(shù)據(jù)倉庫上投資，來對庫存進行信息化管理。
    遭遇瓶頸
    確實，信息化上起來并不容易，宏圖三胞在這方面就遇到了困難。
    宏圖三胞定位為專做IT產(chǎn)品的連鎖型零售企業(yè)，所以采取的是統(tǒng)一采購、分散銷售的異地連鎖經(jīng)營模式，企業(yè)流通量非常大。而銷售產(chǎn)品的類型、規(guī)格又十分繁雜，價格波動也較大。更何況，IT賣場還存在與家電銷售完全不同的情況。家電產(chǎn)品目前往往采取送貨上門的銷售方式，而IT產(chǎn)品則不是這樣。對于大件商品，顧客往往要求當場體驗并驗貨，而對小件數(shù)碼產(chǎn)品則一般當場就要提走。
    因此對門店的庫存狀況提出了更大的考驗：庫存里面到底有多少貨、多少庫存是合理的、多少庫存是有效的、庫存周轉率是多少、資金周轉率是多少、怎么樣才能實現(xiàn)零庫存。這一連串重要問題是宏圖三胞必須考慮的。
    所以，在2000年底第一家店開業(yè)之初，宏圖三胞購買了一家當?shù)剀浖�公司為其定制開發(fā)的MIS系統(tǒng)，但由于這套系統(tǒng)的性能和使用等問題的存在，導致庫存數(shù)據(jù)不準確，多少庫存是合理的，多少庫存是有效的，庫存周轉率是多少，資金周轉率是多少？宏圖三胞都不知道。
    結果，這個賣場出現(xiàn)了開兩次關兩次的境況：第一次是不知道怎么控制人流，人多貨亂，沒辦法就把它關了；第二次開業(yè)后找不到東西，接到單子到庫里一看沒有貨，庫里有的貨外面銷售的地方又沒有數(shù)據(jù)，不得已又關掉了。
    幸好宏圖三胞意識到了信息化的重要性，所以它并沒有打退堂鼓。到了2001年年底，宏圖三胞以用友ERP -U8財務系統(tǒng)為后臺系統(tǒng)進行二次開發(fā)，即購買用友ERP-U8系統(tǒng)，包括U8采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算、總帳、應收應付、UFO報表、工資等模塊。
    按宏圖三胞的想法：開發(fā)建設兩個信息系統(tǒng)的初衷是希望業(yè)務上面借助這個定制MIS系統(tǒng)，根據(jù)自己的經(jīng)驗把一些管理的一些理念融入到這個系統(tǒng)當中。企業(yè)各經(jīng)營部門（包括業(yè)務、物流、商務部門）運用MIS系統(tǒng)，業(yè)務部門填寫采購、銷售訂單；商務部門審核訂單，生成出、入庫單，跟蹤往來帳款；物流部門審核出、入庫單，確認產(chǎn)品出、入庫；財務部門則根據(jù)業(yè)務流轉單據(jù)在用友U8系統(tǒng)中手工錄入出、入庫單，增減庫存、往來，記帳、生成憑證，出報表。然而問題卻出來了。
    1，MIS系統(tǒng)結構、業(yè)務流程設計本身不夠合理，加上后期不斷修改導致程序問題更多，滿足不了企業(yè)發(fā)展和需求；
    2，在后臺支持上，使用ERP的財務人員往往得不到業(yè)務人員的單據(jù)，或者得到的也不及時，由于單據(jù)量的巨大，財務人員在輸入時也經(jīng)常存在出錯的情況；
    3，除了業(yè)務運作系統(tǒng)和財務系統(tǒng)各一套數(shù)據(jù)外，業(yè)務人員、物流人員本身還有一套自己所供應的一個系統(tǒng)。比如，倉庫有自己的財賬，也有部門手工的往來賬；業(yè)務人員在記錄自己銷售的業(yè)務業(yè)績，也會體現(xiàn)到手工上。從而造成公司內部各部門之間經(jīng)常要進行至少三套數(shù)據(jù)的核對，增加了工作量不說，還常常沒有準確結果。
    問題出現(xiàn)在對接上。因為MIS和ERP兩個系統(tǒng)不統(tǒng)一，使用的后臺數(shù)據(jù)庫完全不一樣，還都只能在部分供應鏈中發(fā)揮作用，無法打通公司的整個供應鏈流程。從而使這兩套數(shù)據(jù)系統(tǒng)本身的接口并不是很及時和準確。
    XP：打通任督二脈
    創(chuàng)新的靈感永遠來源于實踐。面對宏圖三胞這樣的分布各地的IT連鎖賣場，宏三領導人深深意識到，如何打通業(yè)務流與資金流的任督二脈顯得異常關鍵。
    “上ERP等于找死，不上ERP等于等死”，既然集團斥數(shù)百萬巨資打造信息化，對于宏圖三胞來說，無異與軍令狀，只能成功不能失敗。如果用近乎標準化、流程化的信息化系統(tǒng)，來適應宏圖三胞這樣快速變化、地域分散的業(yè)務需求來說，無異與削足適履，其結果可想而知，即使讓軟件廠商來量需定制，中間的開發(fā)成本必然會居高不下，國內采用這種模式，結果拖得雙方都不勘重負的比比皆是。然而經(jīng)過反復溝通與磨合，宏圖三胞最終還是設計出了自己認為科學的全線流程。為保證系統(tǒng)的全面實施，宏圖三胞還在企業(yè)內部建立了多項強硬的制度規(guī)定，“因為任何一個系統(tǒng)都不能百分之百滿足企業(yè)經(jīng)營的要求，當流程被打亂的時候，就必須通過強有力的制度保證流程的順利進行。”
    宏圖三胞并沒有過多利用軟件供應商以及第三方的力量，而是依靠自己的力量完成了兩套系統(tǒng)的整合和協(xié)同，并重點完善了物流部分。到2002年7月，一套完整的、整合了業(yè)務流、資金流和物流的信息管理系統(tǒng)橫空出世，并在各個部門和流程之間形成了制度與效率的創(chuàng)造性平衡——宏圖三胞把它稱作“XP”。這個系統(tǒng)發(fā)揮的作用一直延續(xù)到了現(xiàn)在。
    毫不夸張的說，XP開啟了數(shù)據(jù)集中、應用集成的第一步。最直接的是庫存率的降低，使總部能夠對近萬種動態(tài)變化的IT產(chǎn)品隨時進行實時統(tǒng)計、分析與管理，從而操縱所有賣場內所有產(chǎn)品的實際庫存量和最低銷售價格。
    世易時遷，宏圖三胞在迅雷不及掩耳之勢迅速占領華東市場的同時，曾經(jīng)被譽為公司管理利器的XP系統(tǒng)正在面臨新的使命。當公司的規(guī)模、地域擴展到一定程度之后，物流系統(tǒng)需要的靈活性與集中式管理形成新的矛盾，如何解決集權與分權的問題，宏圖三胞已經(jīng)開始醞釀新的規(guī)劃。
    集權與分權的博弈
    國內很多企業(yè)在集團化過程中，往往擴張到一定程度時，因管理不到位造成瓶頸，不能實現(xiàn)其規(guī)模優(yōu)勢，形成大而不強的局面。
    而宏圖三胞同樣面臨擴張過程中集權與分權的矛盾，一方面，總部需要對各地賣場的庫存狀況、資金流情況能夠實時的控制和管理，實現(xiàn)管理大集權，另一方面，“因為IT類產(chǎn)品地域性比較強，不同的地方對產(chǎn)品的種類需求是不太一樣的，比如說在上海流行某類數(shù)碼產(chǎn)品的時候，在合肥可能不一定會那么流行，供應商的不成熟的致使地域產(chǎn)別也很大，比如聯(lián)想電腦的采購在上海和江蘇是完全割裂開的。”IT產(chǎn)品的地域性隨之帶來的價格靈活性，卻不可能完全由總部來決策，在這種情況下,花貴侃期望管理軟件能實現(xiàn)集權與分權之間的某種平衡。
    盡管當前管理軟件業(yè)內“集成、協(xié)同、統(tǒng)一”的聲音此起彼伏，但集團管理的愿望與分散式個性化的需求卻形成了脫節(jié)。隨著賣場的擴大，宏圖三胞把整個的江蘇平臺做一個調整，切成蘇南、蘇北和南京三個小平臺，這樣做一個是便于物流的配送，一個是便于管理的細化，應該說在整個系統(tǒng)方面是比較大的架構上的調整。對于以IT產(chǎn)品為主營方向的宏圖三胞深有感觸，“比如說在上海流行某類數(shù)碼產(chǎn)品的時候，在合肥可能不一定會那么流行，另外由于IT采購過程中諸如供應商的不成熟致使地域產(chǎn)別也很大，比如聯(lián)想電腦的采購在上海和江蘇是完全不同的，它不像家電廠商那么成熟�！�
    然而物流被切分成三塊又隨之帶來了與總部協(xié)同的問題，“分支機構和總部間的協(xié)同，主要是靠標準來控制，一方面是流程的標準化，另一方面是通過大量的統(tǒng)計的表格、圖表等，這樣大家在信息概念方面都是統(tǒng)一的�！焙陥D三胞并沒有擔心分權而形成的“信息孤島”問題，各賣場的終端數(shù)據(jù)是實時發(fā)回總部服務器里面的，至于服務器里面的數(shù)據(jù)如何組合成需要的信息是由系統(tǒng)所完成的。他們會有不同的提取方式是按照產(chǎn)品還是按照分公司來分，比如橫向、縱向的、組合的，在系統(tǒng)里面可以根據(jù)需要來選擇，系統(tǒng)自動可以歸結出來。宏圖三胞的信息化系統(tǒng)融入了數(shù)據(jù)挖掘分析功能，從而為實現(xiàn)商業(yè)智能（BI）奠定了基礎。
    這就很好的平衡了擴張之中的宏圖三胞集中管理與分散經(jīng)營的矛盾，一方面保證了蘇南、蘇北和南京這些分區(qū)域的快速敏捷性，優(yōu)化了物流配送的時間、效率、包括庫存周轉率，同時使得總部能夠透明而實時的控制集團整體的運營狀況，支持戰(zhàn)略決策。整個系統(tǒng)真正實現(xiàn)策控全局，在保證分平臺物流靈活性的同時，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中和信息大集成，繼而加強了對連鎖店面的控制，為整個宏圖三胞集團建立其高效、順暢的應用平臺。
    信息化核心是管理與溝通
    管理軟件只是一個手段，用什么樣的軟件并不重要，關鍵是怎么樣把數(shù)據(jù)變成你想要的信息。宏圖三胞并沒有將技術放在首要的位置，不但有清晰的架構設計思想，更需要充當管理者與溝通者的角色，談到挑戰(zhàn)時，花貴侃認為更多的挑戰(zhàn)是改變人的習慣，讓人們去接受先進的信息化系統(tǒng)運作。同時，宏圖三胞并沒有盲目跟風急于上馬各種商業(yè)智能（BI）、BPM(績效管理)系統(tǒng)，而更務實得將下一步重點放在物流方面，即如何提高物流效率，包括通過集中庫分庫管理來提高庫存周轉率和減少產(chǎn)品積壓。
    隨著上游廠商利潤空間的不斷縮小，賣場類的連鎖型零售企業(yè)從廠商處獲利的可能性已經(jīng)非常小。如何準確掌握庫存信息，并最大限度地將庫存量控制到最低，將庫存周轉率加快到?jīng)]有積壓，才是未來企業(yè)能夠獲利的根本方法。