在河南，三鹿利樂系列產(chǎn)品進(jìn)入的城市有17個(gè)，其中11個(gè)是該城市市場占有率的第一名，而一年前，這個(gè)數(shù)字基本上是零；2003年，三鹿利樂系列產(chǎn)品在河南市場的銷售額比上一年增長了6倍。這一業(yè)績并不是依靠狂打廣告、大幅降價(jià)促銷得到的，對分銷工作的深度、精細(xì)管理，經(jīng)銷商角色的成功轉(zhuǎn)換，使三鹿體會(huì)到了新分銷的神奇魅力。     在談到河南市場的變化時(shí)，三鹿液奶事業(yè)一部市場支持主管牛文勝說：哇，市場變化可大了，銷售額翻了6倍�，F(xiàn)在河南的經(jīng)銷商，我們讓他們什么時(shí)候打款買貨他們就什么時(shí)候打款，讓他們給終端配貨就給終端配貨�！�     三鹿利樂系列產(chǎn)品已從對經(jīng)銷商的被動(dòng)依賴轉(zhuǎn)變成了對零售終端的直接掌控和對經(jīng)銷商工作的主動(dòng)調(diào)控。 渠道扁平化與經(jīng)銷商的新角色     雖然競爭對手的“拉”力強(qiáng)大，但由于他們也是按照傳統(tǒng)的分銷模式在運(yùn)作，因此，終端“推”力相對較弱�！翱刂平K端”成為三鹿利樂磚絕地反擊的關(guān)鍵。     減少中間環(huán)節(jié)，渠道扁平化成為今天渠道改革最流行的趨勢。 　　在以往，和普通的生產(chǎn)型企業(yè)一樣，三鹿僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)，流通、交換環(huán)節(jié)由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，對終端市場的了解和控制也完全依賴經(jīng)銷商，處于非常被動(dòng)的局面。而三鹿利樂系列產(chǎn)品是三鹿的一種新產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品的競爭對手是強(qiáng)大的蒙牛、伊力等，以常規(guī)手法操作，三鹿根本沒有競爭力。 　　為增加銷量，按常態(tài)，三鹿的選擇只有兩條，一是大規(guī)模地發(fā)展經(jīng)銷商，通過覆蓋面的擴(kuò)張?zhí)岣咪N量；二是像蒙牛等競爭對手一樣，大規(guī)模地投放廣告，通過廣告的“拉”力增加銷量。 　　中國人民大學(xué)的陳勇博士評價(jià)，前一種手法不僅加大了三鹿的運(yùn)輸、配送成本，還因?yàn)樵谌我粎^(qū)域市場內(nèi)市場份額的相對有限，地位不牢，很容易被競爭對手逐一擊垮；后一種做法無疑是飲鳩止渴，將自己逼上廣告戰(zhàn)的絕路。而三鹿集團(tuán)的強(qiáng)項(xiàng)是奶粉，三鹿利樂系列產(chǎn)品在2003年之前銷售額在集團(tuán)中所占比例并不高，而蒙牛、伊力的產(chǎn)品線主要為包括利樂系列產(chǎn)品在內(nèi)的液奶，以一個(gè)事業(yè)部的實(shí)力和強(qiáng)大的對手拼廣告、拼資金，顯然不現(xiàn)實(shí)。 　　在對各個(gè)環(huán)節(jié)仔細(xì)分析后，負(fù)責(zé)利樂系列產(chǎn)品的三鹿液奶事業(yè)一部發(fā)現(xiàn)自己也并非毫無出路，雖然競爭對手的“拉”力強(qiáng)大，但由于他們也是按照傳統(tǒng)的分銷模式在運(yùn)作，因此，終端“推”力相對較弱。 　　“控制終端”成為三鹿利樂系列產(chǎn)品絕地反擊的關(guān)鍵。 　　要增強(qiáng)“推”力，三鹿首要的工作是將以往與經(jīng)銷商和終端的關(guān)系由被動(dòng)改為主動(dòng)，以控制終端，控制產(chǎn)品的流向、流量和流速。 　　在河南市場，三鹿利樂系列產(chǎn)品河南分公司的業(yè)務(wù)員親自下到所轄范圍內(nèi)的終端零售網(wǎng)點(diǎn)，通過完整的信息流程系統(tǒng)，收集本品牌及競爭對手產(chǎn)品進(jìn)貨、銷售、庫存、分銷渠道占有率等市場信息，并依據(jù)快速準(zhǔn)確的信息，控制貨物的流動(dòng)，對零售終端實(shí)現(xiàn)了直接控制。 　　但三鹿利樂系列產(chǎn)品并沒有完全甩開經(jīng)銷商，只是經(jīng)銷商的角色發(fā)生了根本性的變化，由廠家命運(yùn)的決定者、終端市場的直接掌控者變成了貨款墊資、貨物運(yùn)輸者以及各種社會(huì)關(guān)系的維護(hù)者。 　　牛文勝說，各個(gè)經(jīng)銷商都是在所在城市發(fā)展多年的經(jīng)營者，有一定的社會(huì)關(guān)系和勢力，很多人還是一些協(xié)會(huì)或社會(huì)組織的負(fù)責(zé)人，能夠幫助三鹿開展各種公關(guān)活動(dòng)，比如每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營，都離不開當(dāng)?shù)毓珯z法等部門，經(jīng)銷商與他們都有或多或少的聯(lián)系，交涉相對方便。甩開經(jīng)銷商，三鹿的資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期將會(huì)拉長，物流工作也將耗費(fèi)大量的人力和精力。因此，他們僅是通過改變經(jīng)銷商角色的辦法實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化。 終端競態(tài)信息瞬間掌握     業(yè)務(wù)員將所管轄區(qū)域分割成三塊，手持統(tǒng)一終端日拜訪表，每天拜訪一塊市場內(nèi)的終端，每三天一個(gè)循環(huán)，每十天上報(bào)總部一次，每月舉行一次團(tuán)隊(duì)經(jīng)理會(huì)議，完整的信息流程系統(tǒng)和反饋體系保證了對終端競態(tài)信息的即時(shí)把握。 　　掌控終端，需要三個(gè)方面的工作：一是詳細(xì)把握市場信息；二是有效控制環(huán)節(jié)存貨；三是針對性地推出競爭型的營銷策略。 　　只有及時(shí)有效地獲知或者把握渠道狀況以及渠道中的競態(tài)信息，才能夠使自己快速、準(zhǔn)確地發(fā)出指導(dǎo)信號，制定本地區(qū)不同渠道不同終端類型投放內(nèi)容的重點(diǎn)和數(shù)量，以及相應(yīng)的營銷措施。 　　牛文勝說，他們有一套完整的信息流程系統(tǒng)。每個(gè)業(yè)務(wù)員手中都有一份終端日拜訪表，業(yè)務(wù)員每天都要拿著一個(gè)表格去拜訪所轄范圍內(nèi)的終端，收集本品牌及競爭對手產(chǎn)品進(jìn)貨、銷售、庫存、分渠道占有率信息。根據(jù)要求，業(yè)務(wù)員將所管轄區(qū)域分割成三塊，每天拜訪一塊市場內(nèi)的終端，每三天一個(gè)循環(huán)，當(dāng)然，除了收集信息之外，業(yè)務(wù)員還有一項(xiàng)任務(wù)，就是終端客戶的維護(hù)，經(jīng)常性的拜訪和交流，有利于增進(jìn)彼此的感情。業(yè)務(wù)員收集的信息經(jīng)過匯總，每十天上報(bào)到事業(yè)部的決策者手中，供決策者參考。 　　但這種方式收集上來的僅僅是市場變化的結(jié)果，變化的原因并不能夠通過這一體系得到具體的反映。所以，三鹿液奶事業(yè)一部還推行另一種信息反饋體系——每月都要舉行的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理會(huì)議。在這個(gè)會(huì)議上，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理要將市場變化的原因、競爭對手的動(dòng)態(tài)、下一步將針對市場采取的行動(dòng)以及需要的費(fèi)用提交會(huì)議討論，形成決策。決策方案中有具體的指標(biāo)，包括行動(dòng)的步驟、分步驟需要的人員和費(fèi)用、相關(guān)負(fù)責(zé)人等。有了具體決策之后，事業(yè)部負(fù)責(zé)人以及團(tuán)隊(duì)經(jīng)理還要經(jīng)常到一線市場考察，了解計(jì)劃進(jìn)展情況和出現(xiàn)的新問題，以便及時(shí)調(diào)整，保證計(jì)劃的有效執(zhí)行。 環(huán)節(jié)存貨控制     　　控制環(huán)節(jié)存貨包括控制每個(gè)節(jié)點(diǎn)上的存貨以及它們的流量、流向和流速幾個(gè)方面，而這些與發(fā)貨存在必然的聯(lián)系。 　　 　　控制環(huán)節(jié)存貨包括控制每個(gè)節(jié)點(diǎn)上的存貨以及它們的流量、流向和流速幾個(gè)方面，而這些與發(fā)貨存在必然的聯(lián)系。發(fā)貨涉及到兩個(gè)環(huán)節(jié)，一是生產(chǎn)企業(yè)到經(jīng)銷商的發(fā)貨，二是經(jīng)銷商到終端的發(fā)貨。 　　以前，在生產(chǎn)企業(yè)到經(jīng)銷商的發(fā)貨環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)發(fā)貨的人和掌握市場信息的事業(yè)部分離，發(fā)貨的人不在事業(yè)部，發(fā)貨也不經(jīng)過事業(yè)部，經(jīng)銷商交了訂單和預(yù)付款，發(fā)貨部門就可以發(fā)貨，什么時(shí)候發(fā)貨和發(fā)了多少貨，發(fā)貨部門一個(gè)月才給事業(yè)部提供一份清單。而且發(fā)貨不歸事業(yè)部管理，貨品的發(fā)送存在很大的隨意性，本應(yīng)該是當(dāng)天發(fā)的貨，但因?yàn)楦鞣N原因，可能出現(xiàn)連續(xù)幾天給同一個(gè)城市發(fā)貨，造成貨物積壓在渠道中，或者是連續(xù)很長時(shí)間不給某一個(gè)城市發(fā)貨，造成終端斷貨，沒有人管控。事業(yè)部不知道發(fā)貨信息，也就無從知道公司內(nèi)部、經(jīng)銷商庫存、終端庫存都分別是多少。 　　現(xiàn)在，三鹿液奶事業(yè)一部有兩個(gè)發(fā)貨小組，經(jīng)銷商向發(fā)貨小組訂貨，使得事業(yè)部能夠及時(shí)掌握企業(yè)內(nèi)部和經(jīng)銷商的庫存信息，如果出現(xiàn)庫存壓力的時(shí)候，事業(yè)部就可以通過及時(shí)調(diào)整促銷活動(dòng)，增加銷售，減小庫存壓力；如果庫存不足，促銷活動(dòng)就相應(yīng)減少。 　　在經(jīng)銷商到終端發(fā)貨的環(huán)節(jié)，以前常會(huì)出現(xiàn)終端斷貨或者是產(chǎn)品積壓在終端的情況，造成不必要的損失。在實(shí)施掌控終端計(jì)劃后，在終端的庫存和預(yù)期的銷售情況完全明了的前提下，廠家就可以指導(dǎo)經(jīng)銷商應(yīng)該何時(shí)向終端發(fā)貨、發(fā)貨的數(shù)量以及自己應(yīng)該保有的庫存數(shù)量。 競爭型的營銷策略     當(dāng)競爭對手的促銷活動(dòng)開始時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)終端已經(jīng)被三鹿提前占據(jù)了，消費(fèi)者因?yàn)槿�鹿的促銷而購買了大量的產(chǎn)品，已沒有再購買其他產(chǎn)品的需求。 　　在采訪中，記者聽到了幾個(gè)三鹿針對競爭對手的營銷案例。 　　在一次業(yè)務(wù)員執(zhí)行終端拜訪的時(shí)候，獲知競爭對手將在兩天后開展一次促銷活動(dòng)，當(dāng)信息反饋到城市經(jīng)理處時(shí)，他們決定提前占據(jù)終端，并在當(dāng)天就開始實(shí)施促銷活動(dòng)。等到競爭對手的促銷活動(dòng)開始時(shí)，終端有利位置已被三鹿占據(jù)，消費(fèi)者因?yàn)槿�鹿的促銷而購買了大量的產(chǎn)品，短時(shí)間內(nèi)沒有再次大量購買的需求。 　　還有一次，他們了解到對手的發(fā)貨日期后，在競品貨物到達(dá)其經(jīng)銷商手中的前夕，開展促銷活動(dòng)，讓對手產(chǎn)品大量積壓在經(jīng)銷商手中，并連續(xù)針對同一區(qū)域內(nèi)同一品牌的代理經(jīng)銷商進(jìn)行同樣的打擊，增加對方經(jīng)銷商的庫存壓力，進(jìn)而影響了經(jīng)銷商的積極性和其與被代理方的關(guān)系。這些打擊活動(dòng)到了年底更加頻繁，因?yàn)檫@時(shí)經(jīng)銷商與生產(chǎn)企業(yè)的合同馬上就要到期，通過打擊經(jīng)銷商，讓其從所代理的品牌中無利可圖，降低繼續(xù)代理該品牌的積極性，同時(shí)影響生產(chǎn)企業(yè)對經(jīng)銷商的評價(jià)，降低他們之間合作的緊密度。 　　行動(dòng)如此迅速，除了快速準(zhǔn)確的信息反饋系統(tǒng)和對產(chǎn)品流動(dòng)的有效控制外，統(tǒng)一的行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)和權(quán)利下放也起到了至關(guān)重要的作用。 　　牛文勝說，2003年三鹿在河南市場上屢屢得手，關(guān)鍵原因在三鹿是統(tǒng)一部署的兵團(tuán)作戰(zhàn)，而對手是單一區(qū)域內(nèi)單一品牌的單一經(jīng)銷商，不論是資金實(shí)力還是人員數(shù)量，都無法與兵團(tuán)作戰(zhàn)的三鹿相抗衡。 　　而權(quán)利下放也更利于區(qū)域市場內(nèi)的日常一線操作。在三鹿總部召集的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理會(huì)議上確定打擊區(qū)域和對象之后，事業(yè)部將所需要的費(fèi)用備案，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理和城市經(jīng)理手中有錢有權(quán)，可以根據(jù)市場信息，開展針對性的打擊活動(dòng)，最后再進(jìn)行核銷。而競爭品牌因?yàn)樵谝痪�沒有自己的隊(duì)伍，信息無法及時(shí)反饋，即使得到銷量變化的信息，也不知道原因，等了解到了原因，市場已被三鹿搶走。 費(fèi)用控制流程     一線人員需要向事業(yè)部提交三份賬本，市場活動(dòng)費(fèi)用、經(jīng)銷商的投入、駐地人員的日常辦公費(fèi)用，對每項(xiàng)開支詳細(xì)的記錄和分析，保證了發(fā)揮資金投入的最大作用。 　　雖然2003年三鹿河南市場的增速非常明顯，但費(fèi)用投入并沒有大幅度地提高。牛文勝說，這和他們嚴(yán)格的費(fèi)用控制流程有關(guān)，現(xiàn)在能夠做到有計(jì)劃地花錢，有目標(biāo)地花錢。 　　根據(jù)規(guī)定，一線人員需要向事業(yè)部提交三份賬本。一是市場活動(dòng)費(fèi)用，每次團(tuán)隊(duì)經(jīng)理會(huì)議，各個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理都必須報(bào)告所轄區(qū)域下個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃，將需要投入的人員費(fèi)用、針對終端的服務(wù)投入，促銷費(fèi)用在事業(yè)部備案，月底再進(jìn)行核銷，如果出現(xiàn)超支或者剩余，都需要注明原因。第二份賬本是經(jīng)銷商的投入，因?yàn)橛行﹨^(qū)域做促銷活動(dòng)，經(jīng)銷商也要出一定比例的費(fèi)用，這筆費(fèi)用雖然不需要事業(yè)部出，但同樣是供應(yīng)鏈對市場的投入，對這筆費(fèi)用的了解有利于事業(yè)部綜合評價(jià)某個(gè)市場的費(fèi)用投入。第三份賬本是駐地人員的日常辦公費(fèi)用，根據(jù)規(guī)定，事業(yè)部在各個(gè)區(qū)域市場內(nèi)建立駐地建設(shè)資金，用于駐地人員的辦公開支，資金多少與產(chǎn)品銷量的比例掛鉤。如果事業(yè)部發(fā)現(xiàn)費(fèi)用剩余，將要求駐地人員在一定時(shí)間內(nèi)將其用于培育市場。因?yàn)槊宽?xiàng)開支都有詳細(xì)的目的和記錄，從而保證了資金投入能發(fā)揮最大作用，同時(shí)事業(yè)部通過觀察各項(xiàng)費(fèi)用投入的情況和市場變化的信息，也可以了解到市場變化的更深層次的原因。目前，三鹿利樂系列產(chǎn)品進(jìn)入了河南17座城市，在短短一年內(nèi)已在11個(gè)城市占有率達(dá)到第一。 　　牛文勝說，在他們變革之初，很多經(jīng)銷商對他們的新模式抱有很大的疑慮，害怕自己的利益和實(shí)權(quán)被侵害，但一段時(shí)間后，很多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，這種新模式的推行，不僅增加了銷售額，給他們帶來了更多的經(jīng)濟(jì)利益，還節(jié)省了其時(shí)間、精力的投入。在最早推行新模式的河南市場，三鹿已創(chuàng)立了一種新型的廠、商關(guān)系。