編者按：石油行業(yè)的上下游相關(guān)性是非常強烈的，在其成本構(gòu)成中，采購絕對是一個重頭。為了開源節(jié)流，中國石油選擇實施了IBM的電子商務(wù)方案，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理(SCM），正式運行10個月后，累計實現(xiàn)網(wǎng)上交易額150億元，節(jié)約采購成本5%。
    2000年7月，中國石油天然氣股份有限公司董事會第六次會議原則同意開展電子商務(wù)
    2001年7月，“能源一號”網(wǎng)站開始試運行
    截止2002年11月底，在“能源一號”正式運行10個月后，累計實現(xiàn)交易額150億元
    預(yù)計到2005年，達到年交易額700億元。
    作為中國銷售額最大的公司之一，中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱“中國石油”）在經(jīng)歷了重組上市等大范圍的產(chǎn)業(yè)調(diào)整之后，為了應(yīng)對中國加入WTO后面臨的全球化競爭壓力，選擇了全面推廣電子商務(wù)的戰(zhàn)略，作為促進企業(yè)持續(xù)重組、加強管理、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、增強市場競爭力的手段之一。
    電子商務(wù) 藍圖構(gòu)想
    中油集團馬富才總經(jīng)理說：“要把中國石油電子商務(wù)網(wǎng)站辦成中國一流的網(wǎng)站�！敝袊�石油開展電子商務(wù)的總體思路就是采用世界上最先進的技術(shù)、管理和機制，統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、搭建B2B電子平臺，，從物資采購起步，逐步擴大到產(chǎn)品銷售和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，促進公司效益的提高�？傮w目標(biāo)就是創(chuàng)立和運營一個國際一流的、以中國石油天然氣行業(yè)為主要對象的企業(yè)對企業(yè)的電子交易平臺，以進一步促進中國石油業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化自動化，降低生產(chǎn)成本，提高公司的整體效益�！　�
    中國石油根據(jù)公司的實際情況，確定了從物資采購入手開展電子商務(wù)的方案，因為這不僅可以從根本上解決在長期計劃經(jīng)濟體制下和當(dāng)前企業(yè)實行分散采購中普遍存在的種種弊端，增強物資采購的透明度，降低生產(chǎn)成本；同時還將促使企業(yè)進一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，變革傳統(tǒng)的管理流程和管理方式，提升公司的價值，更好的兌現(xiàn)公司對投資者的承諾更好地兌現(xiàn)公司對投資者的承諾，增強公司在國際市場的競爭力。
    中國石油搭建的“能源一號”網(wǎng)站平臺將逐漸實現(xiàn)電子采購網(wǎng)站平臺具有電子采購、電子銷售和電子市場三大功能。中國石油還將開展電子商務(wù)列為業(yè)務(wù)計劃和考核指標(biāo)，“2002年中國石油計劃實現(xiàn)電子采購金額100億元，節(jié)約采購成本5%，實現(xiàn)電子銷售金額85億元”。同時公司從實際出發(fā)，制定了電子商務(wù)發(fā)展的五年規(guī)劃，“預(yù)計采購以每年26%的速率遞增，2005年達到每年200億元采購額；預(yù)計銷售以每年85%速率遞增，2005年達到每年500億元銷售額�！敝袊�石油計劃將“能源一號”建設(shè)成一個開放的、共享的平臺，逐漸向其他相關(guān)企業(yè)提供服務(wù)；，逐漸向中海油、中石化和中國化工開放；并在這個開放的基礎(chǔ)上，逐步和國際上一些大知名的能源行業(yè)平臺、石油石化行業(yè)平臺進行鏈接。
    “中國石油的電子商務(wù)工作要從供應(yīng)鏈的采購端和銷售端入手，來實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的完善和改造，最終實現(xiàn)電子市場”，中國石油電子商務(wù)部副總經(jīng)理李斌說。由于有了明確的目標(biāo)、思路和方案，再加上公司領(lǐng)導(dǎo)和國家科技部、經(jīng)貿(mào)委等各界的大力支持和重視，中國石油電子商務(wù)建設(shè)順利起航。
    慎重選擇 順利實施
    經(jīng)過近6個月的慎重的考評，2001年4月，中國石油最終選擇了IBM作為整個B2B能源一號網(wǎng)B2B項目的服務(wù)提供商，并選擇了IBM的全球合作伙伴、B2B軟件的領(lǐng)導(dǎo)廠商Ariba作為項目的軟件供應(yīng)商。
    之所以選擇IBM作為其服務(wù)提供商，中國石油有幾點考慮。首先，對于像中國石油這樣的中國特大型企業(yè)來說，其供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜程度可想而知。因此相對于選擇搭建系統(tǒng)所需的軟硬件來說，選擇一家經(jīng)驗豐富的服務(wù)提供商就顯得尤為重要。IBM作為領(lǐng)先的信息技術(shù)提供商有著強大的項目實施和項目管理能力，所以獲得了中國石油的青睞。其次，在IBM自身發(fā)展的歷史上曾有通過實施電子采購達到開源節(jié)流、成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷，因此IBM有著大型公司實行B2B的切身經(jīng)驗。第三，IBM全球豐富的案例資源，特別是IBM和Ariba在歐美國家已有的許多成功實施B2B的企業(yè)案例可以為中國石油的電子商務(wù)建設(shè)提供極具價值的參考。
    經(jīng)過三個多月的緊張實施，2001年7月，“能源一號”網(wǎng)站如期開通。該系統(tǒng)主要具備電子采購、電子銷售和電子市場三大功能，也包括對供應(yīng)商和客戶的管理。根據(jù)物資的不同分類和市場特性，電子采購系統(tǒng)分為目錄式采購、談價議價采購、網(wǎng)上招標(biāo)采購和反向拍賣采購等四種功能模塊；電子銷售系統(tǒng)分為目錄式銷售、協(xié)商式銷售、競價式銷售和拍賣式銷售等四種功能模塊；電子市場為多家買方和多家賣方提供了目錄式交易、協(xié)商式交易、招投標(biāo)交易、撮合式交易和拍賣等五種交易模式。
    平臺搭建完成之后，最繁重的工作重要的是推廣和應(yīng)用。中國石油分別為中國石油用戶、物資供應(yīng)商等組織多次培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)達累計達3300多人。同時還在網(wǎng)站上設(shè)計了推廣和培訓(xùn)的欄目，將培訓(xùn)的資料、推廣的手冊以及常見問題的解答等都放到了“能源一號”網(wǎng)站上。這些工作為“能源一號網(wǎng)”B2B系統(tǒng)的高效運行奠定了堅實的基礎(chǔ)。
    系統(tǒng)運行 成效卓現(xiàn)
    從2002年1月21日系統(tǒng)正式投入運行至11月底，已經(jīng)實現(xiàn)網(wǎng)上交易額150億，其中電子采購交易額92億，電子銷售交易額58億。
    由于實行一級法人管理體制的中國石油實現(xiàn)了資金的集中管理，每年大約有500億元左右的采購工作量和2450多億元的銷售工作量，這意味著通過電子商務(wù)手段實現(xiàn)供應(yīng)鏈的集中管理具備扎實的物質(zhì)基礎(chǔ)。因此B2B模式既可以幫助企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，同時也解決了網(wǎng)站自身的發(fā)展問題。
    以石油專用管材的電子采購為例，由于實現(xiàn)了統(tǒng)一的批量采購，部分供應(yīng)商已提出在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，可以在國內(nèi)市場優(yōu)惠價格的基礎(chǔ)上再下浮5%－911%，僅此一項，中國石油每年就可以節(jié)省直接采購成本近2億元。
    實踐還表明電子采購不但極大地提高了談價議價的效率，也最大限度地避免了商業(yè)談判中影響最終結(jié)果的人為因素，給供應(yīng)商施加無形壓力的同時，使采購方完全占據(jù)了談判的主動地位。
    談起西氣東輸管道項目的網(wǎng)上采購，李斌記憶猶新，“這是傳統(tǒng)商務(wù)和電子商務(wù)結(jié)合得比較成功的一個范例”。在項目的前期，由于當(dāng)時不具備相應(yīng)的技術(shù)手段，只能應(yīng)用傳統(tǒng)的形式進行全球的招標(biāo)，盡管先期的管理成本和效率都不盡如人意，但第一次評標(biāo)的價格還是獲得了評委的認可。所以后來當(dāng)他們想在網(wǎng)上進行第二次全球招標(biāo)時，采購方就有疑慮，覺得第一次招標(biāo)的結(jié)果是從全球18家經(jīng)過優(yōu)選的供應(yīng)商里招標(biāo)產(chǎn)生的，已經(jīng)是比較令人滿意的價格了，上網(wǎng)招標(biāo)能不能有效益？最后集團公司和股份公司的管理層還是下決心要試，結(jié)果是出乎意料的好。因為當(dāng)時擔(dān)心幾家供應(yīng)商知道自己有中標(biāo)可能性之后會出現(xiàn)價格反彈的情況，所以當(dāng)時采購項目組還設(shè)計了應(yīng)對價格反彈的對策所以當(dāng)時采購項目組還設(shè)計了相應(yīng)的對策。結(jié)果在七個小時左右的在線實施的交易過程中，由于是全封閉的，幾家供應(yīng)商之間沒有任何信息的交流，也不知道競爭對手的表現(xiàn)，結(jié)果就出現(xiàn)了一家供應(yīng)商急于拿下定單而大幅度降價的情況，一下下降了20%，這個價格大大出乎采購項目組的預(yù)料，這也是傳統(tǒng)商務(wù)談判中根本不可能出現(xiàn)非常有利于采購方的情況。由于心中有了底線，接著又順利壓低了其他幾家的價格。最后通過對定單進行分割，使綜合成本下降了16.7%，直接節(jié)約了采購成本1.2億。僅此一項就等于把中國石油電子商務(wù)平臺建設(shè)的前期投資全部收回了。
    說起對該項目的評價，相關(guān)專業(yè)人士項目的主要負責(zé)人之一、IBM全球服務(wù)業(yè)務(wù)咨詢暨系統(tǒng)整合服務(wù)部邱磊認為，首先，“能源一號”網(wǎng)站是一個代表了國際一流水平的B2B平臺，它應(yīng)用了國際上最先進的軟硬件設(shè)備，在架構(gòu)設(shè)計、系統(tǒng)安全性及關(guān)鍵技術(shù)的突破等方面有突出表現(xiàn)；應(yīng)用了領(lǐng)先的管理手段來控制實施過程；其次，它也代表了國內(nèi)電子商務(wù)發(fā)展的最高水平，無論從規(guī)模、投資額還是交易額來說，“能源一號”都是目前國內(nèi)最大的B2B網(wǎng)站。特別是它所具備的高安全性、高可用性、高靈活性和可擴展性，為它今后和銀行、物流企業(yè)等統(tǒng)一整合成為一個社會化平臺奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。；第三是在項目進行過程中所體現(xiàn)的先進的項目實施模式，整個項目應(yīng)用了領(lǐng)先的管理手段來控制實施過程，IBM將其在歐美其他發(fā)達國家的經(jīng)驗成功地移植給中國企業(yè)，并開始發(fā)揮效益。
   
   
    管理創(chuàng)新 應(yīng)對挑戰(zhàn)
   
    要想在加入WTO后激烈的市場競爭中求生存，求發(fā)展，效益最大化與低成本戰(zhàn)略是我國石油化工企業(yè)的必然選擇�！伴_源”和“節(jié)流”于是成為石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩大主題。相對于開發(fā)油氣項目所需的3－5年周期來說，“節(jié)流”對石油企業(yè)近期的發(fā)展具有更為現(xiàn)實的意義。中國石油的總裁黃炎表示：“開展電子商務(wù)，對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行整合，將是一個重要的發(fā)展舉措，根據(jù)國際大公司的經(jīng)驗，開展電子商務(wù)可以削減成本5%－10%，主要是電子商務(wù)的實施，直接溝通了供應(yīng)商、生產(chǎn)商和用戶，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了效率。中國石油現(xiàn)在每年有500－600億元的基本建設(shè)投資，據(jù)測算，基本建設(shè)投資的其中60%－70%是用于物資采購，如果有200－300億元實施集中網(wǎng)上采購，按平均節(jié)約成本5%計算，所降低的成本是相當(dāng)可觀的�！�
    在利用信息技術(shù)節(jié)省成本、提高效益的同時，中國石油實施電子商務(wù)還有更深層的考慮。總裁黃炎在2001年底的一次電子商務(wù)工作會議上把企業(yè)的信息化提升到了體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的高度：“為了提高中國石油管理的效率和效益，就必須堅持體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，堅持對不符合新體制要求的那些粗放的、分散的、低效無效的管理模式進行改革和持續(xù)整合，使之符合上市后新體制的要求。中國石油開展電子商務(wù)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)整合，不僅僅是為了節(jié)省成本，更重要的是要將其納入新的體制，這是股份公司建立和完善新體制的一個非常重要的方面�！�