根本上，我們通過這套體系構(gòu)造了一個(gè)我們公司部門之間、公司與上下游客戶之間對(duì)話的語(yǔ)言體系。”2003年5月11日才到惠而浦中國(guó)任職的原柯達(dá)公司北亞區(qū)數(shù)碼影像總經(jīng)理陳永興輕松地說。
    顯然，隨著公司各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出來的信息越來越多，由惠而浦公司副總裁、銷售／市場(chǎng)總監(jiān)陳永興發(fā)動(dòng)的惠而浦中國(guó)全程供應(yīng)鏈整合革命已然取得了初步效果。
    對(duì)于惠而浦來說，這場(chǎng)供應(yīng)鏈革命顯示：經(jīng)過幾番進(jìn)出中國(guó)，這個(gè)名列世界500強(qiáng)的家電公司為取得其在中國(guó)家電市場(chǎng)的寡頭地位正大煉內(nèi)功。
    改造方案
    惠而浦這個(gè)全程供應(yīng)鏈項(xiàng)目是在今年10月9日正式啟動(dòng)的。然而陳永興的工作從加盟惠而浦之前就已開始。
    “在接受這個(gè)職務(wù)之前，我詳細(xì)地考察了惠而浦公司在中國(guó)的發(fā)展過程和銷售體系框架�！标愓f。他決定加盟惠而浦公司的時(shí)候?qū)τ谌绾胃母锕�司流程已�?jīng)有了一些初步的想法。2003年5月11日，陳正式加盟惠而浦，對(duì)惠而浦當(dāng)時(shí)的供應(yīng)鏈問題有了更深入的認(rèn)識(shí)，這促使他決心發(fā)起一場(chǎng)“從頭到尾”的全程供應(yīng)鏈革命。
    當(dāng)時(shí)的陳永興對(duì)惠而浦系統(tǒng)體系最真切的體會(huì)是他發(fā)現(xiàn)公司部門的每個(gè)隊(duì)伍都在沖對(duì)數(shù)據(jù)（對(duì)賬），而背后沒有一個(gè)數(shù)據(jù)的支持體系。
    “賬越?jīng)_越亂，部分環(huán)節(jié)的賬目對(duì)沖并沒有改善整體的數(shù)據(jù)統(tǒng)一問題�！标愑琅d感到被陷入到每個(gè)點(diǎn)上，沒辦法全面掌控銷售體系的運(yùn)作情況，因?yàn)楣�司原先擁有的ERP等多套系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)無(wú)法統(tǒng)一。ERP是對(duì)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和處理，而供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以幫助企業(yè)處理和收集ERP所不能做到的終端數(shù)據(jù)的及時(shí)反饋和分析。
    而隨著惠而浦再次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)和市場(chǎng)發(fā)展的壓力使得數(shù)據(jù)處理速度和質(zhì)量成了惠而浦迫在眉睫的問題。
    “庫(kù)存、銷售過程、單據(jù)等，數(shù)據(jù)都分散在各個(gè)環(huán)節(jié)，很多對(duì)不起來�！币晃讳N售人員說。在這種狀況下，各部門自然無(wú)法準(zhǔn)確收集到買進(jìn)、賣出和銷售過程的數(shù)據(jù)，無(wú)法做到及時(shí)采集，“數(shù)據(jù)只能按周統(tǒng)計(jì)”。
    陳知道出現(xiàn)這些情況很多時(shí)候不是員工的問題，根本原因在于公司與上游客戶、公司各部門之間以及終端客戶之間的數(shù)據(jù)是“斷開的”。
    于是，陳永興決定改造全程供應(yīng)鏈管理，而這從重新界定各部門權(quán)責(zé)開始。早在7月陳永興即組成了以高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理?xiàng)羁�彥為首的�?xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對(duì)惠而浦供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)開始了詳細(xì)的調(diào)研，探求公司新的發(fā)展。
    陳第一步就是重新確立各部門的功能，“對(duì)它們有什么要求，部門之間怎樣聯(lián)系在一起�！弊隽朔治龊螅�陳說他希望通過部門定位簡(jiǎn)化一些流程，“盡量權(quán)責(zé)分明，通過一個(gè)系統(tǒng)控制，不能出錯(cuò)。”
    這樣的工作，使陳永興得到了員工們的理解和支持。而后，陳永興成立了專門實(shí)施供應(yīng)鏈管理變革的核心團(tuán)隊(duì)。并設(shè)立了“分銷戰(zhàn)略經(jīng)理”一職，由芝加哥大學(xué)MBA楊子良擔(dān)任。楊本人就是惠而浦的老員工。
    “這是一個(gè)需要相互協(xié)調(diào)的過程，新的系統(tǒng)可以管理到收益、支出，最重要的是，它不僅是一種工具�！标愑琅d說，他希望能夠用系統(tǒng)去創(chuàng)新，去應(yīng)對(duì)中國(guó)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境。陳為了配合新系統(tǒng)架構(gòu)的實(shí)施，還調(diào)整了一線人員的考核體系，逐漸從追求“量”調(diào)整到以利潤(rùn)指標(biāo)為主。
    消除流程癥結(jié)
    “也許每一個(gè)部門把自己的事情都處理得很好，然而，把5個(gè)部門統(tǒng)一起來看，結(jié)果會(huì)怎樣？”陳永興問大家，“如果我們只是看到銷售，其他部門情況不知道，這怎么能夠協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略呢？”
    陳問大家的問題也正是惠而浦這場(chǎng)全程供應(yīng)鏈管理變革的物理起點(diǎn)和邏輯起點(diǎn)。
    因?yàn)楣�司原來就有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)，所以他要做的工作就是把公司物流、信息流和資金流在后端、中間和終端連接打通。
    在終端層面上，陳永興在確定了組織部門的基礎(chǔ)上，在公司原有的ERP系統(tǒng)層面上延伸，增加渠道管理、促銷管理、促銷員管理、電子訂單、服務(wù)管理、需求規(guī)劃等系統(tǒng)，以即時(shí)的網(wǎng)絡(luò)連接把這些新增系統(tǒng)構(gòu)建成一個(gè)惠而浦完整的分銷管理平臺(tái)。
    “終端為王嘛�！标愑琅d說。把完整的分銷管理平臺(tái)與總部的ERP系統(tǒng)對(duì)接后，一線情況盡在眼中，陳永興就可以“運(yùn)籌千里之外”。這使得陳解決了以前因?yàn)榍胺綌?shù)據(jù)無(wú)法及時(shí)匯總，導(dǎo)致的“一線促銷費(fèi)用無(wú)法進(jìn)行有效的預(yù)算控制和效果評(píng)估”�；荻�浦全國(guó)有八個(gè)大區(qū)，下有27個(gè)辦事處，大的辦事處有10個(gè)人左右的規(guī)模，其成本控制和效果監(jiān)控一直以來就是個(gè)問題。
    “以前，業(yè)務(wù)人員銷售業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)難以及時(shí)收集匯總，無(wú)法合理有效評(píng)估銷售人員的業(yè)績(jī)�！表�(xiàng)目經(jīng)理?xiàng)羁�彥說，而現(xiàn)在他的營(yíng)銷成本和回報(bào)都能及時(shí)有效地統(tǒng)計(jì)出來。
    提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)商對(duì)終端信息掌控更進(jìn)一步的措施建議是“采用網(wǎng)站與移動(dòng)短信技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售終端的及時(shí)掌控”。在這個(gè)系統(tǒng)連接中，促銷人員將最新的信息以Neb和短信的形式發(fā)送到“eChannel”系統(tǒng)當(dāng)中，該系統(tǒng)起到匯總銷售信息、庫(kù)存信息并預(yù)警的作用。而“eChannel”同時(shí)與EIS和網(wǎng)絡(luò)連接，銷售主管和業(yè)務(wù)人員可以直接查到信息。這種方式顯然比一般的每天固定的信息反饋方式更先進(jìn)。
    終端的分銷管理平臺(tái)確立后，陳永興的第二步就是整合內(nèi)部信息孤島--從倉(cāng)庫(kù)、工廠、總部、辦事處，把這些節(jié)點(diǎn)都與中央的數(shù)據(jù)處理中心“EIS”來處理，并與需求計(jì)劃和ERP基礎(chǔ)平臺(tái)對(duì)接。
    由此，與整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)密切相關(guān)的維修服務(wù)、物流追蹤等系統(tǒng)，在前端數(shù)據(jù)齊全的情況下，這些系統(tǒng)就很簡(jiǎn)單地建立起來。
    “這就是要集成企業(yè)的各種信息資源，構(gòu)建企業(yè)的決策支援平臺(tái)和統(tǒng)一的信息門戶，使得企業(yè)的信息能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給相關(guān)用戶�！�
    最后端的與供應(yīng)商關(guān)系的協(xié)同采購(gòu)管理系統(tǒng)直接對(duì)接到工廠，經(jīng)過EIS與倉(cāng)庫(kù)、總部對(duì)接。
    “就是要知道從一個(gè)個(gè)零件到一個(gè)產(chǎn)品再分銷到最終用戶那里的過程�！标愑琅d說。當(dāng)各方信息準(zhǔn)確快速地匯總到?jīng)Q策平臺(tái)的時(shí)候，從采購(gòu)到生產(chǎn)到銷售到客戶情況，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是透明流暢的。
    享受到了信息透明快感的陳永興終于可以遠(yuǎn)離那種“發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題解決一個(gè)問題，數(shù)據(jù)不清楚的時(shí)候需要花很多人力將數(shù)據(jù)匯起來”的日子。
    此次全程供應(yīng)鏈管理變革雖然只實(shí)施了不到兩個(gè)月，很多步驟也只是確立了規(guī)劃和實(shí)施方案，但陳永興感到高興的是，自啟動(dòng)供應(yīng)鏈整合以來，公司整個(gè)業(yè)務(wù)流程正變得清晰，一些不曾想到的問題一下子出現(xiàn)在面前，比如他發(fā)現(xiàn)以前公司各部門竟然有那么多重復(fù)性的工作。
    因信息透明，扁平流通，“很多重復(fù)工作都可以很簡(jiǎn)化掉，一個(gè)人收集一點(diǎn)數(shù)據(jù)，其他人可以看到他需要的數(shù)據(jù)，不需要在那邊再做同樣的事情”。
    陳永興啟動(dòng)的供應(yīng)鏈管理變革更積極的效果在于，為了實(shí)施供應(yīng)鏈系統(tǒng)，惠而浦從設(shè)計(jì)的角度解決整個(gè)組織框架，系統(tǒng)的實(shí)施又進(jìn)而把新的架構(gòu)固定下來。
    這種新的公司架構(gòu)和清晰的業(yè)務(wù)流程無(wú)疑是惠而浦今后幾年在中國(guó)發(fā)力的基礎(chǔ)。
    “全方位供應(yīng)鏈管理變革清理了原惠而浦遺留的頑疾，必將對(duì)惠而浦新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)生積極影響。”一位來自國(guó)內(nèi)著名家電企業(yè)的銷售總監(jiān)說。
    根據(jù)惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，目前以洗衣機(jī)、微波爐、冰箱、空調(diào)為主，其未來的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將會(huì)是：微波爐、空調(diào)將以成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略為主，而洗衣機(jī)與冰箱將以差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為主。
    惠而浦回歸中國(guó)后的種種表現(xiàn)令人想起其前任中國(guó)總裁施德承接受本報(bào)記者采訪的時(shí)候說的話：今后中國(guó)的市場(chǎng)格局將由少數(shù)幾家大型的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)商和3～4家強(qiáng)大的跨國(guó)生產(chǎn)商共同構(gòu)成，惠而浦全球白色家電市場(chǎng)占有率達(dá)13％，在中國(guó)的目標(biāo)是成為規(guī)模很大的家電綜合公司，在中國(guó)市場(chǎng)上有相當(dāng)?shù)恼加新省?BR>    中國(guó)家電市場(chǎng)寡頭地位的爭(zhēng)奪，是惠而浦顯而易見的野心，盡管在中國(guó)市場(chǎng)上它是以挑戰(zhàn)者的身份參與的。與最初進(jìn)入中國(guó)的急切相比，惠而浦此次的全程供應(yīng)鏈管理革命則昭示了惠而浦野心背后的耐心。