于杉
    如果一位人類學(xué)家希望了解英國人的生活形態(tài)，那么帶上筆記本去特斯科連鎖超市逛一圈是最好的方法。不僅因為特斯科是英國最大的零售商，1/3的日用百貨從這里流向英國人的家中，還因為特斯科的顧客以大致相同的比例涵蓋了各個階層的英國人，包括上層富人、中產(chǎn)階級與貧民。特斯科公司正是通過使自身變得越來越“英國”而一步步成長起來的。
    90年代初期，特斯科所占據(jù)的僅是部分較小的、相對低檔的市場。當(dāng)時在英國這種以購物場所判定他人所屬階級的國家，教養(yǎng)良好的中上層階級家庭婦女大部分都去塞恩斯伯里或是薇柔這樣的高級超市購物。但隨后英國便迎來了經(jīng)濟衰退期，憑借物美價廉的商品，特斯科開始發(fā)力向中產(chǎn)階級市場擴張，業(yè)績蒸蒸日上，并逐漸染指各個階層的市場。進入21世紀(jì)后，有90%的英國人經(jīng)常到特斯科購物。英國人平均每百鎊用于日用雜貨的支出中，就有25鎊是在這里消費的。過去曾以低價商品聞名的特斯科，現(xiàn)在貨架上也滿滿擺放著價格昂貴、沾滿精細調(diào)制醬料的精選牛肉。
    特斯科超市戰(zhàn)略上的成功超乎人們的想像。1996年，特斯科超越塞恩斯伯里成為英國最大、世界第三的零售商，公司員工超過25萬人，擁有近百家連鎖商店。去年特斯科的銷售額高達370億英鎊，預(yù)計稅前利潤將超過20億英鎊。在英國歷史上，只有馬莎公司曾經(jīng)有過一年獲利超過10億英鎊的記錄，而當(dāng)時英國零售業(yè)的競爭遠沒有今天這般激烈，即使將通脹因素考慮在內(nèi)，這個數(shù)字仍然相當(dāng)驚人。而在橫掃本土的同時，特斯科也加快了海外擴張的腳步，比起其它英國零售商開拓海外市場的失敗，特斯科的征程可謂是一帆風(fēng)順。特斯科并沒有像馬莎一樣在西歐設(shè)立諸多“據(jù)點”，也沒有像老對手塞恩斯伯里一樣遠征埃及，而是專心開拓東歐、中歐以及東亞的廣闊市場。目前特斯科已順利進入波蘭、泰國、韓國和匈牙利，在匈牙利更是已成為當(dāng)?shù)刈畲蟮倪B鎖超市，而它最新的目標(biāo)正是中國。
    比起競爭對手，特斯科總是能更早地意識到新技術(shù)的重要性并率先付諸實際應(yīng)用。特斯科最先意識到因特網(wǎng)是減少銷售成本的最佳途徑，不惜巨資構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)銷售網(wǎng)。根據(jù)特斯科2002年的統(tǒng)計，其網(wǎng)站Tesco.com周訪問量達50萬人，注冊用戶超過100萬，平均每周有7萬人次進行網(wǎng)上購物，周銷售額達600萬英鎊。特斯科已經(jīng)成為世界最大、最成功的網(wǎng)上零售商，即使是在大洋彼岸的美國也有許多制造商有興趣通過特斯科的網(wǎng)站銷售其產(chǎn)品。
    對新數(shù)據(jù)的“饑渴”也是特斯科的與眾不同之處。特斯科最近曾聯(lián)系倫敦大學(xué)商討減少統(tǒng)計復(fù)雜性的新方法。不過特斯科的數(shù)據(jù)更多的來自它推出的會員制服務(wù)——特斯科俱樂部會員卡。目前特斯科已發(fā)放會員卡約1200萬張，在英國人的錢包中隨處可見。會員卡的上面帶有條形碼，如果每位消費客每周購買20件商品，那么特斯科的數(shù)據(jù)庫中每年就將增添120億個新數(shù)據(jù)。通過會員卡的記錄，特斯科可以精確統(tǒng)計顧客在某段時間內(nèi)購買了何種商品，借此得以了解不同商品之間的潛在購買聯(lián)系，并據(jù)此改變這些商品在店鋪中的擺放位置。
    龐大的數(shù)據(jù)庫為特斯科帶來了兩點好處。第一，這些數(shù)據(jù)方便公司向消費者提供特殊的、有針對性的優(yōu)惠服務(wù)。每季度末，會員卡持有者都收到特斯科寄來的現(xiàn)金折扣券，其價值相當(dāng)于顧客當(dāng)季消費金額的 1%。與此同時，特斯科還根據(jù)數(shù)據(jù)庫中儲存的顧客數(shù)據(jù)，查出顧客過往購買的商品，通過和亞馬遜網(wǎng)站類似的軟件分析出顧客可能有興趣購買的商品，并將這些商品的折扣券一并寄給消費者。
    第二個好處是，特斯科可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)調(diào)整當(dāng)?shù)爻�市銷售的商品種類，甚至根據(jù)一天內(nèi)的不同時段相應(yīng)變化。倫敦南部的布里克斯頓的居民大部分是來自加勒比海一帶的移民，那里的特斯科超市特別提供車前草，這種經(jīng)常被加勒比海人作為開胃菜的香蕉在當(dāng)?shù)刎洈偵弦渤３？梢�。而來到倫敦中部的特斯科，人們則不會在貨架上發(fā)現(xiàn)這種食品，但卻可以在午餐時段買到為公司職員特別提供的三明治套餐，或是在晚餐時間找到成品菜肴。這種方法將小范圍地區(qū)的商品供應(yīng)與全球經(jīng)濟范圍內(nèi)的采購與物流更好的結(jié)合了起來。
    雖然特斯科為了適應(yīng)英國的變化而不斷地改變自身，但由于特斯科的規(guī)模和范圍是如此龐大，它也在同時不知不覺的改變著英國，萊希將這稱為“鏡像效應(yīng)”。許多變化并不明顯，人們幾乎無法察覺。舉例來說，最近一種在各種場所銷售的暢銷書的書皮最近被換成了另一種，因為一位特斯科購物者不喜歡。另外一些變化則較為基礎(chǔ)，不在消費者可見的層面。例如，在特斯科實行會員卡制度之前，供應(yīng)商必須要與分銷點的銷售小組就貨品供應(yīng)問題事先溝通，有的銷售小組成員多達200余人。而現(xiàn)在供應(yīng)商只需付少許費用，就可以進入綜合性的數(shù)據(jù)庫獲取供貨信息，而這個綜合性的數(shù)據(jù)庫的大部分信息都來自特斯科。
    特斯科的影響日益擴大的同時也招致了部分群體的情緒反彈。許多新開張的大型特斯科超市都受到了當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的抵制，大部分小型零售店擔(dān)心特斯科在當(dāng)?shù)匦纬蓧艛�，損害它們的利益，便聯(lián)合起來舉行抗議活動，要求將特斯科趕出當(dāng)?shù)亍ＴS多供應(yīng)商也因畏懼特斯科的議價影響而拒絕談?wù)撆c其的關(guān)系�，F(xiàn)在甚至出現(xiàn)了一個名為“特斯科壟斷”的團體，向政府施壓，意欲將這個零售巨頭拆分。迫于壓力，政府機構(gòu)公平貿(mào)易局也不得不著手研究特斯科是否過于壟斷，并調(diào)查其與供應(yīng)商之間有無違規(guī)交易。不過根據(jù)其本周得出的結(jié)論，特斯科目前并無違規(guī)操作，英國零售業(yè)市場也依然運作正常。