陳媛
    7-11雄心勃勃的開店計(jì)劃正好撞上了中國便利店由熱轉(zhuǎn)冷的行情。 7-11(北京)有限公司的總經(jīng)理助理劉樾滿手泥水匆匆從地下室跑到三樓。隔壁店鋪?zhàn)咚�殃及自家，讓他措手不及。樓上�?huì)議室里，6位7-11店的店長等著他召開一周一次的店長會(huì)已經(jīng)多時(shí)。歷時(shí)5、6個(gè)小時(shí)的會(huì)議除了總結(jié)原有店面的經(jīng)營運(yùn)作外，非常重要的內(nèi)容就是研究新店的開張準(zhǔn)備。
    7-11（北京）有限公司在去年年底得到商務(wù)部的批準(zhǔn)，今年年初拿到工商局的營業(yè)執(zhí)照后， 7-11的第一批5家便利店已在京開張，接下來馬上要開另兩家店。但是這個(gè)速度較原計(jì)劃已經(jīng)大大落后了，7-11北京公司成立之初曾雄心勃勃地對(duì)外宣稱在2004年度內(nèi)將在北京、天津、河北等地開店50家，5年內(nèi)開店500家，預(yù)計(jì)年銷售額將達(dá)28億元人民幣�，F(xiàn)在離年終已不到三個(gè)月，原計(jì)劃很明顯已無法執(zhí)行了。
    7-11選擇來華開店的時(shí)機(jī)和時(shí)下便利店發(fā)展的行情看來沒有合上節(jié)拍，前兩年便利店投資一直很熱的上海在2004年上半年僅有5家新店開張，便利店發(fā)展并不充分的北京情況也不好，聯(lián)華快客北京公司的管理人員李耀宗說，2003年底，開店速度就慢下來了，2004年還關(guān)掉了幾十家經(jīng)營不善的門店。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的秘書長裴亮透露原因說：“因?yàn)閲鴥?nèi)的便利店沒有賺錢的。”
    7-11的姍姍來遲并不是對(duì)中國市場的忽視，而是因?yàn)閷?duì)中國經(jīng)營權(quán)的爭奪浪費(fèi)了6年的時(shí)間。
    經(jīng)營權(quán)鬧紛爭
    有“世界第一便利店”之稱的7-11帶著鮮明的日企風(fēng)格，但它前身卻是1927年創(chuàng)立于美國德州達(dá)拉斯的南大陸公司。7-11這個(gè)名字的由來緣于這家公司在1946年推出的便利服務(wù)，將營業(yè)時(shí)間延長為早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)。伊藤洋華堂集團(tuán)在 1973年獲得特許經(jīng)營權(quán)將7-11引入日本。
    戲劇性的結(jié)果是“兒子當(dāng)了父親的家”。日本7-11在20多年中企業(yè)營收增長近3000倍。而美國7-11則由于都市市場開發(fā)失敗、盲目投資和競爭加劇的三重原因江河日下，最后被伊藤洋華堂以債券換購形式接管，1997年正式更名為美國7-11公司。
    伊藤洋華堂位列2003年的世界500強(qiáng)排行榜第148名，總營收達(dá)520億美元。這個(gè)集團(tuán)經(jīng)營著包括超級(jí)市場、百貨店、便利店、金融保險(xiǎn)等10大業(yè)務(wù)。7-11是該集團(tuán)旗下的便利店品牌，由日本7-11、美國7-11、夏威夷7-11三家公司共同經(jīng)營。這塊業(yè)務(wù)連續(xù)10年獲得收益增長，從1992年至今年平均增長率在5%左右。在全球19個(gè)國家設(shè)立了2.4萬多個(gè)門店，其中日本達(dá)到1萬多家，美國5000多家。
    伊藤洋華堂把超級(jí)市場引入中國6年后，又打算將7-11便利店帶入中國。但誰也沒想到，圍繞7-11在中國的經(jīng)營權(quán)卻爆發(fā)了一場長達(dá)6年的爭奪戰(zhàn)。其他幾方分別是臺(tái)灣的統(tǒng)一集團(tuán)、泰國的正大集團(tuán)和香港牛奶公司。統(tǒng)一集團(tuán)擁有7-11在臺(tái)灣永久授權(quán)和菲律賓7-11公司50.4%的股權(quán)，正大在泰國擁有近2000家7-11便利店，香港牛奶公司擁有中國香港地區(qū)的7-11特許經(jīng)營權(quán)。
    如今經(jīng)營權(quán)之爭終于有了結(jié)果——北方經(jīng)營權(quán)由伊藤洋華堂集團(tuán)親自掌控，香港牛奶公司擁有中國香港、廣東地區(qū)，和新加坡的特許經(jīng)營權(quán)。這樣的劃分惹惱了沒有得到北方經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一集團(tuán)。2004年9月10日，臺(tái)灣統(tǒng)一超商股份有限公司與山東銀座商城股份有限公司成立合資公司，在山東開拓便民超市，統(tǒng)一集團(tuán)在內(nèi)地開拓便利店市場將不再與7-11同行。
    雖然伊藤洋華堂拿到了7-11中國北方的經(jīng)營權(quán)，但北方的市場環(huán)境似乎不像南方那樣更適宜7-11生長。據(jù)廣州7-11公司的總經(jīng)理梁世豪介紹，香港牛奶公司擁有中國廣東地區(qū)的特許經(jīng)營權(quán)后，現(xiàn)已開設(shè)了100多家店，這和北京的開店速度形成了鮮明對(duì)照。
    “通常當(dāng)社會(huì)人均年收入達(dá)到3000美元時(shí)才有便利店存在的基礎(chǔ)條件，4000美元才有便利店發(fā)展的可能。北京、上海、廣州等大城市目前雖然達(dá)到了這一標(biāo)準(zhǔn)，但不同地域的城市在消費(fèi)習(xí)慣上會(huì)有差別�！敝袊�連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)信息辦公室主任楊青松對(duì)北京7-11店的發(fā)展持觀望態(tài)度，在他看來，想讓更多的北京消費(fèi)者愿意為7-11提供的便利買單還需要時(shí)間。
    規(guī)模是成敗之本
    “7-11的成功依賴于龐大的店鋪網(wǎng)絡(luò)、卓越的店鋪與商品管理、高效的信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)。”這是業(yè)內(nèi)人士對(duì)7-11成功模式的解釋。
    但是極有限的店鋪數(shù)量使這幾樣法寶都成為空中樓閣。對(duì)7-11而言，卓越的店鋪和商品管理依賴于對(duì)店鋪銷售數(shù)據(jù)的深入研究與分析。7-11在北京的第一家店開業(yè)當(dāng)天顧客非常多，但是買特價(jià)商品的以大爺大媽居多，后來就很少來了，倒是那些看到門店擁擠不堪而走掉的顧客最后成了忠實(shí)客戶�！叭毡绢櫩偷南�費(fèi)水平相對(duì)平均，北京顧客的消費(fèi)水平就相差很大。北京僅有的7家店鋪根本無法提供足夠的研究樣本。他們的特點(diǎn)不太容易觀察�！边@是讓7-11（北京）的店鋪管理人員很頭疼的事。
    “個(gè)性化和便捷是便利店的特色。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)信息部主任楊青松說，要想做到這一點(diǎn)，商品和服務(wù)的研發(fā)創(chuàng)新同樣依賴于顧客研究。日本7-11在這方面做得十分出色。他們根據(jù)顧客的反饋，開發(fā)了便當(dāng)、飯團(tuán)等食品非常受歡迎。這類食品在7-11的商品種類中占到50%~60%，且大多是自有品牌。7-11的自有商品每年更新70%。新產(chǎn)品的研發(fā)周期需要一兩年，為了使產(chǎn)品口味符合顧客的喜好，全公司上下都會(huì)成為新產(chǎn)品的第一嘗試者。
    除此之外，日本龐大的店鋪網(wǎng)絡(luò)也使供應(yīng)商非常愿意配合7-11的產(chǎn)品研發(fā)。日清等知名食品公司會(huì)專門與7-11一起開發(fā)某種口味的盒飯或面條。北京7-11尚不具備對(duì)供應(yīng)商強(qiáng)有力的組織整合能力，快餐食品的種類也就顯得十分有限。
    經(jīng)營快餐商品成功的關(guān)鍵是保證食品安全。日本7-11有自己強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從研發(fā)、生產(chǎn)到配送到終端形成了一種良性循環(huán)。日本的冷鏈物流水平在世界上也是有名的，就連對(duì)物流要求極其嚴(yán)格的麥當(dāng)勞也起用了日本當(dāng)?shù)氐奈锪鞴�司。國�?nèi)食品冷鏈物流水平與日本相比還有很大的差距，為了安全起見，國內(nèi)的7-11不得不投入更多的精力監(jiān)督供應(yīng)商。
    網(wǎng)點(diǎn)密度不夠同樣使北京7-11店無法發(fā)揮日本7-11綜合社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)的功能。提供收取水電費(fèi)、煤氣費(fèi)等附加服務(wù)得到的收入要占到日本7-11營收的20%左右，而在中國，這些服務(wù)仍然大多由銀行承攬。
    在日本和中國臺(tái)灣地區(qū)的大中城市里，每500米就可以看到一家7-11的門店，其中很重要的原因是特許加盟制度的助推作用。在日本，95%的7-11店都是加盟店。而新出臺(tái)的《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》雖然放寬了國外商業(yè)企業(yè)在中國發(fā)展的條件，但要吸引國內(nèi)個(gè)體經(jīng)營者加盟7-11還需要一定的熟悉和接受過程，因此7-11要想形成較大的店鋪網(wǎng)絡(luò)尚需時(shí)日。目前便利店行業(yè)不景氣的局面也會(huì)讓投資者望而卻步。
    未來命運(yùn)
    “進(jìn)入北京后，7-11面臨的壓力很大，它能否適應(yīng)國內(nèi)環(huán)境不好說�！币晃皇煜�7-11的業(yè)內(nèi)人士做出了這樣的判斷。對(duì)7-11北京有限公司來說，能不能最大限度地“入鄉(xiāng)隨俗”對(duì)其至關(guān)重要。
    “7-11要想生存下來，絕不能照搬國外的經(jīng)驗(yàn)。最大限度地滿足顧客的需求，不斷創(chuàng)新是7-11的優(yōu)勢(shì)。只要發(fā)揮好這一優(yōu)勢(shì)，7-11就有機(jī)會(huì)�！鼻迦A大學(xué)市場營銷副教授李飛介紹了臺(tái)灣7-11的成功經(jīng)驗(yàn)。包子和茶蛋這兩種食品臺(tái)灣顧客喜歡，銷售可觀。但最初美國7-11不允許出售這些商品。不過臺(tái)灣7-11堅(jiān)持了自己的作法。實(shí)踐證明，因地制宜的做法是成功的。
    物美便利店是7-11的重要關(guān)注對(duì)象。據(jù)知情人稱，物美集團(tuán)將2000平米以下的店都?xì)w在便利超市公司，目前擁有近400多家便利店。據(jù)北京物美商業(yè)集團(tuán)股份有限公司2003年度報(bào)告顯示，便利超市的商品額、銷售額約為3.6億元，毛利約為7400多萬元。對(duì)于物美運(yùn)作便利店的思路在業(yè)界有一定爭議，有人說這家企業(yè)只是掛了便利店的名頭。但楊青松認(rèn)為這恰恰是物美的聰明之處�！敖�(jīng)營最重要的是贏利，他們能夠做到已經(jīng)很不錯(cuò)了。”7-11對(duì)物美的業(yè)績很是贊賞。據(jù)傳，7-11北京公司籌建之初，日本7-11董事長萬歲致公非常欣賞物美的一位高管，并希望將其引入7-11北京公司，但最終未能遂愿。
    但7-11的前途并不是漆黑一片。從發(fā)展前景來看，7-11可以成長的空間很大。以北京為例，隨著北京市居民消費(fèi)水平的持續(xù)提高，居民對(duì)社區(qū)便利店的需求不斷增加。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2003年北京便利店零售額增幅達(dá)到105.2%，位于連鎖經(jīng)營各業(yè)態(tài)之首。
    “便利店的運(yùn)營有點(diǎn)像跑馬拉松，需要一定時(shí)間培養(yǎng)市場�！必�(fù)責(zé)Hi-24好鄰居便利店項(xiàng)目的港佳控股有限公司戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)陶冶認(rèn)為這是一個(gè)漫長的過程，但說不定在哪一天，便利店會(huì)一下子讓人們離不開它。1973年被伊藤洋華堂引入日本的7-11也是經(jīng)歷了30多年才形成了目前的局面。7-11要在中國取得成功關(guān)鍵也在耐心兩字。