在中國(guó)零售市場(chǎng)上，以沃爾瑪、家樂福為代表的歐美外資零售業(yè)和以伊藤洋華堂、7－11便利店為代表的日本外資零售業(yè)最為典型。目前內(nèi)地零售業(yè)與國(guó)外相比，在營(yíng)銷技術(shù)能力、品牌價(jià)值能力、人才聚集能力、快速擴(kuò)張能力、財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和成本控制能力等方面存在著明顯差距。本期我們從業(yè)態(tài)選擇、商品結(jié)構(gòu)等方面將歐美和日本的零售巨頭進(jìn)行比較,以期能對(duì)中國(guó)零售企業(yè)有所啟發(fā)。
    主攻業(yè)態(tài)：歐美主攻大賣場(chǎng) 日本看好百貨便利店
    一直以來，歐美零售企業(yè)在華都主要是以開設(shè)大賣場(chǎng)為主。雖然家樂福近來試著開始推出折扣店、專業(yè)店等新型業(yè)態(tài)，但都只是作為其擴(kuò)張的附屬業(yè)態(tài)。由于目前中國(guó)市場(chǎng)大賣場(chǎng)還比較緊缺，在一定時(shí)間內(nèi)還有較大的發(fā)展空間。
    日本零售企業(yè)長(zhǎng)期以來受到《大規(guī)模零售店鋪法》的規(guī)模限制，形成了日本零售企業(yè)大多是500平方米以下的小店網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)模化的格局，這樣一來便利店就應(yīng)運(yùn)而生，而且作為日本零售業(yè)的一種獨(dú)立業(yè)態(tài)長(zhǎng)期存在并且發(fā)展迅猛。7－11便利店就是其典型代表，雖脫胎于美國(guó)，但在日本乃至整個(gè)東南亞都魅力不減。
    還有日式量販店（在日本統(tǒng)稱G.M.S），是日本零售市場(chǎng)最為普及、價(jià)格最低、整體最具競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)態(tài)，像佳世客、伊藤洋華堂等就是其代表。據(jù)了解，G.M.S大多設(shè)置于住宅區(qū)，其各樓層商品的配置類似百貨公司，故又稱社區(qū)型百貨。
    營(yíng)銷策略:歐美“天天低價(jià)”　 日本“質(zhì)優(yōu)服務(wù)好”
    據(jù)了解，沃爾瑪一年的海報(bào)也就七八期，家樂福稍多，將近每月一期，這與國(guó)內(nèi)零售企業(yè)鋪天蓋地的宣傳廣告相比，真可謂“小巫見大巫”了。但提到沃爾瑪、家樂福，人們總是很自然的想到物美價(jià)廉。這一方面與他們?nèi)�球集中采購�?yán)格控制成本有關(guān)，另一方面，與他們“天天低價(jià)”的價(jià)格策略也是分不開的。
    相比較而言，日本企業(yè)的相關(guān)宣傳就更少了。他們更多是在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度、環(huán)境上下工夫。他們深知“質(zhì)量界定標(biāo)準(zhǔn)”的道理，更懂得把“顧客滿意”這樣一種經(jīng)營(yíng)的“理念”或“思想”作為經(jīng)營(yíng)、管理戰(zhàn)略去應(yīng)用。所以當(dāng)你走進(jìn)日本企業(yè)的零售店，首先產(chǎn)品質(zhì)量可以保證，而且規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)讓你有種回家般的親切感覺。
    商品結(jié)構(gòu):歐美“一站購齊”　 日本“高質(zhì)精細(xì)”
    由于主營(yíng)業(yè)態(tài)的不同，兩者的商品結(jié)構(gòu)也都各有特色。像沃爾瑪、家樂福這樣的大型連鎖超市或是大賣場(chǎng)，主要是以商品的齊全，更新頻率高著稱;而像日本的G.M.S，類似百貨店，主要是以高質(zhì)、優(yōu)價(jià)贏得客戶；7－11便利店，商品更是以精細(xì)、實(shí)用、方便聞名。
    即便是在各業(yè)態(tài)都占重要地位的食品領(lǐng)域，兩者也各有所長(zhǎng),食品包括材料、半成品、成品等三類。由于歐美零售企業(yè)全球采購，貨源渠道充足，所以在材料食品方面更勝一籌，種類全、品質(zhì)鮮。而日本企業(yè)在食品開發(fā)、加工技術(shù)方面獨(dú)步全球，尤其在半成品、成品食品方面的優(yōu)勢(shì)，也令歐美零售企業(yè)難以企及。家樂福于去年在華開出冠軍超市，沃爾瑪也在其大賣場(chǎng)增加了生鮮強(qiáng)化食品的份額，現(xiàn)在高達(dá)40%。據(jù)了解，日本便利店30%的利潤(rùn)額來自于食品，其自有品牌占有率也高達(dá)58%。
    成本控制:歐美靠全球集中采購　 日本走共同配送之路
    成本控制無外乎采購成本和物流成本的控制。而采購成本是企業(yè)成本控制的重點(diǎn)，尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的采購成本，必須實(shí)行全球采購。在這點(diǎn)上，歐美零售企業(yè)由于規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)，都很具有優(yōu)勢(shì)，尤其是沃爾瑪?shù)娜�球集中采購，其中�?guó)公司在每一個(gè)城市都設(shè)立了一個(gè)采購辦公室。雖然家樂福采取的是“營(yíng)采合一”，因缺少相應(yīng)制約，導(dǎo)致了各分店權(quán)力較大，易產(chǎn)生弊端,但由于激勵(lì)性高、作業(yè)彈性大,單店即可產(chǎn)生明顯效益，使家樂福于不同時(shí)間、不同區(qū)域、遠(yuǎn)距離開店的能力大增。
    物流成本控制，是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。在這方面，日本零售企業(yè)有明顯優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪雖然有自己先進(jìn)、完備、順暢的物流配送中心，但在中國(guó)市場(chǎng)上零散的連鎖店布局和不超過50家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長(zhǎng)莫及，也找不到施展的空間，沒有數(shù)量再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也無法發(fā)揮規(guī)模效益。家樂福干脆繞開物流配送，把成本轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上。而日本零售企業(yè)則不一樣，他們采取的既不是沃爾瑪?shù)牡诙�方物流，也不是�?yán)格意義上的第三方物流，而是共同配送。這種獨(dú)特的物流配送模式，按地域劃分一般為中心城市商圈附近35公里，其他地方方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個(gè)共同配送中心，以實(shí)現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送，從而能夠?qū)⑸唐芬宰钚迈r的狀態(tài)提供給每一位消費(fèi)者。現(xiàn)在，日本7－11便利連鎖集團(tuán)已實(shí)現(xiàn)了一日三次配送，其中包括預(yù)計(jì)到第二天發(fā)生天氣變化時(shí)對(duì)追加商品進(jìn)行的特別配送。有專家認(rèn)為，日本7－11便利連鎖之所以能獲得如此大的成功，主要靠的就是一流的物流配送系統(tǒng)和最先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)。