現(xiàn)在已經(jīng)是晚上10點(diǎn)了，頂味食品有限公司的會議室里仍然燈火通明，煙霧繚繞，橢圓形的會議桌兩邊，分別坐著頂味食品有限公司和順達(dá)軟件兩幫人馬。他們是負(fù)責(zé)這次頂味分銷管理系統(tǒng)（DMS）建設(shè)的項目組成員。是在進(jìn)行項目匯報嗎？好像不是，軟件廠商的人員沒有做任何的presentation，公司的一把手鄭總也不在現(xiàn)場。是在討論解決方案嗎？好像也不是，會議的氣氛很沉悶，大家都一聲不吭。只見頂味的銷售總監(jiān)方坤和順達(dá)的項目總監(jiān)Frank只顧埋頭抽煙。這么晚了，大家還湊在一塊，到底是為什么呢?原來是項目現(xiàn)在已經(jīng)舉步維艱了。是哪出了紕漏呢？
    是時機(jī)不成熟嗎？對于激烈競爭的食品行業(yè)來說，企業(yè)苦練內(nèi)功、緊抓產(chǎn)品質(zhì)量固然重要。然而，食品企業(yè)往往最大的困惑通常不是來自于內(nèi)部，而是在于對渠道和終端的外部管理鞭長莫及。但恰恰是渠道和終端，對于食品企業(yè)來說非常重要，嚴(yán)格的質(zhì)保期、繁多的品種、消費(fèi)者的反饋和投訴等，無一不對食品企業(yè)的渠道、終端管理提出嚴(yán)峻的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。作為一家主要生產(chǎn)薯片、蛋黃派、沙淇瑪?shù)刃蓍e食品的合資企業(yè)，頂味在全國有20多個辦事處，500多家經(jīng)銷商。頂味的管理層實(shí)實(shí)在在地感到了渠道的壓力。不僅如此，由于產(chǎn)品競爭的加劇，要想保證產(chǎn)品銷量的穩(wěn)步增長，頂味的管理層感到需要了解自己哪個產(chǎn)品在哪個地方賣得更好；需要評估經(jīng)銷商，了解哪些是他們的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。頂味分銷管理模式是總公司（生產(chǎn)廠）－辦事處－經(jīng)銷商－零售商、客戶、賣場。由辦事處分析經(jīng)銷商定期提交的銷售報告，再把信息匯集到總部進(jìn)行分析決策。數(shù)據(jù)通過FTP上傳、上報磁盤、傳真的方式報給總公司，使用這些方式傳遞數(shù)據(jù)，速度慢，效率低，交流困難，總公司既不好整理，也不好管理，而且見不到原始數(shù)據(jù)，很難判斷信息的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致無法及時準(zhǔn)確地掌握各分公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)，更很難監(jiān)控各辦事處的經(jīng)營情況，數(shù)據(jù)挖掘、市場預(yù)測和領(lǐng)導(dǎo)決策就更難開展。信息化不進(jìn)行升級看來是不行了。鄭總2004年參加了，在山東萊陽的召開“中國食品行業(yè)信息化高峰會”， 現(xiàn)場參觀了魯花集團(tuán)管理信息化工程，跟伊犁集團(tuán)、燕京啤酒等著名企業(yè)一起體驗(yàn)和探討了信息化對食品企業(yè)管理提升的重大價值和深遠(yuǎn)影響。回來后，鄭總更堅定了提升信息化的決心。
    是軟件廠商工作不利嗎？順達(dá)首先對頂味的分銷管理模式進(jìn)行了認(rèn)真診斷，發(fā)現(xiàn)在原來的管理模式下，實(shí)際上辦事處并沒有對經(jīng)銷商的報告做多少分析，同時辦事處管理和服務(wù)職能被虛化掉了。順達(dá)建議完全可以在總公司建一個數(shù)據(jù)倉庫，經(jīng)銷商直接把數(shù)據(jù)匯集到總部通過數(shù)據(jù)模型進(jìn)行分析，辦事處從總部獲得分析后的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)確定相應(yīng)的市場策略，發(fā)揮對經(jīng)銷商的管理和服務(wù)職能。這樣一來，客戶資源都掌握在自己手里，對經(jīng)銷商管理就有了一個很重要的砝碼，從而實(shí)現(xiàn)渠道的規(guī)范管理；另外，總部可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定科學(xué)的通路政策。經(jīng)過雙方的反復(fù)討論和論證，順達(dá)的建議順利通過了。然后，又對頂味的分銷系統(tǒng)進(jìn)行需求分析。企業(yè)往往會提出各種需求，順達(dá)在考慮到系統(tǒng)整合性的基礎(chǔ)上，注意控制需求，力求在軟件功能和企業(yè)業(yè)務(wù)流程之間找到一個最佳平衡點(diǎn)。一切似乎進(jìn)行得都很順利，但是沒想到進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施時，在經(jīng)銷商那里卻陷入了泥潭？說沒想到也不是事實(shí)。其實(shí)順達(dá)在此之前已經(jīng)充分考慮到了這一點(diǎn)�？紤]到在經(jīng)銷商那里推動的困難，順達(dá)沒有全面鋪開，而是以點(diǎn)帶面，先選擇素質(zhì)較好的經(jīng)銷商進(jìn)行試點(diǎn)，并總結(jié)項目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，逐漸提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的精確度和業(yè)務(wù)水平，再進(jìn)行推廣。在項目推動過程中，強(qiáng)調(diào)做好人的工作。為了說服經(jīng)銷商采用系統(tǒng)，順達(dá)的顧問天天跑到經(jīng)銷商給經(jīng)銷商的人員做工作，感化經(jīng)銷商。沒有想到的是還是沒有跨過經(jīng)銷商這道坎。
    反思還有哪些工作沒有做到位？下一步該如何在經(jīng)銷商那里推動項目的進(jìn)行？這是雙方坐到一起的原因。順達(dá)項目總監(jiān)Frank首先介紹了在經(jīng)銷商那里推動項目的具體情況：“經(jīng)銷商的問題是分銷系統(tǒng)建設(shè)中的典型問題。因?yàn)楣�司和�?jīng)銷商沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的制約，所以公司無權(quán)強(qiáng)迫經(jīng)銷商采用系統(tǒng)。由于上系統(tǒng)本身要花費(fèi)一定的人力和時間，比如基礎(chǔ)資料的整理；而且上了系統(tǒng)后，工作量也會有所增加，比如數(shù)據(jù)的收集，很多那種夫妻店，都是那種手工記帳，數(shù)據(jù)的收集會很麻煩，因此，利益為重的經(jīng)銷商不會情愿采用你的系統(tǒng)。花費(fèi)這些人力和時間，還不如多賣點(diǎn)貨呢。另外，經(jīng)銷商還有各種顧慮，比如廠家控制了數(shù)據(jù)后，自己的經(jīng)營活動是不是也會受到廠家的控制；自己的數(shù)據(jù)是不是不安全了等等。因此，我們的顧問跟公司辦事處的人員到經(jīng)銷商那里時，經(jīng)銷商也不說同意也不反對，就在跟我們耗時間。也許我們對經(jīng)銷商的培訓(xùn)還不夠，沒有將上系統(tǒng)的好處講到經(jīng)銷商的心里去�！表斘兜匿N售總監(jiān)方坤也進(jìn)行了反思：“對于經(jīng)銷商的問題，也許我們?nèi)狈σ环N激勵機(jī)制，特別是在沒有制約關(guān)系的情況下。這說明我們對經(jīng)銷商做的工作還不夠細(xì)致。不能只靠順達(dá)的顧問去做經(jīng)銷商的工作。我們也要想想辦法�！鳖I(lǐng)導(dǎo)起了頭，大家也就不再拘謹(jǐn)了，把做項目這段時間來碰到的問題都一一亮了出來。但問題歸問題，找到解決的辦法才是現(xiàn)在最重要的。