塑身為產品經營和渠道經營雙成功的企業典范后，宜家需要考慮的是如何在中國更快的擴張。進入中國8年，一向穩健的全球家居業巨頭宜家（IKEA）開始耐不住寂寞了。
    12月1日，總投資7000萬歐元、占地26萬平方米的宜家物流分撥中心在上海松江啟動。宜家集團全球總裁兼CEO安德斯•代爾維格（Anders Dahlvig）在啟動儀式上顯得雄心勃勃：“上海物流中心的成立是宜家在中國乃至亞太區擴張的必要準備。”
    這是繼2005年10月宜家家居廣州店開業以來，宜家在中國的又一次重要發力。而在宜家亞太區總裁杜福延（Ian Duffy）看來，與宜家集團2005財政年度148億歐元的銷售額相比，宜家在中國僅有10億元人民幣的營業額只能算是個“小孩子”。盡管如此，他對中國這個宜家目前最大的采購國還是充滿信心和期待，“中國的市場成長空間很大！”
    反其道而行
    “宜家家居反其道而行”——這是世界著名的戰略大師邁克爾•波特在《什么是戰略》一文中對宜家獨特戰略定位的最生動詮釋。
    而勇于扛起“反其道而行”大旗的人，便是宜家的創始人英格瓦•坎普拉德（Ingvar Kamprad）。在他1976年所著的《一個家具商的信仰》中，“我們不得不與眾不同”顯得格外耀眼。
    1943年，坎普拉德做出了一個決定：注冊一家自己的公司。而根據瑞典的法律規定，只有年滿18歲者才有此資格。為此，他求助于父親，最終父親送給他一份畢業禮物——幫助他創建自己的公司——IKEA。
    宜家起初銷售的并不僅僅是家居，坎普拉德能夠想到的任何低價格產品都是銷售的對象：鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍等等。直到1952年，當坎普拉德看到瑞典國內的家居業紛紛朝著奢華設計和高價位進軍時，他決定以低價格來挑戰這種浪潮。為此，他清倉處理了自己銷售的各種雜貨，以便集中精力從事低價位的家具經營。
    但是，開創宜家家居時代并非易事。因為當時瑞典國內家具業市場幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，它們借助相互間的訂貨合同，實質上排除了任何競爭對手進入家具行業的可能。所以，如果按照當時的游戲規則，宜家真的是兇多吉少。
    盡管如此，坎普拉德并沒有理睬卡特爾的游戲規則，而是另辟蹊徑以家具制造商身份直接賣家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家采購家具。這種融制造商和零售商于一體的經營方式，大大降低了家具產品的終端價格，深受消費者歡迎，也圓了坎普拉德的低價夢想。
    然而，宜家此舉卻觸動了競爭對手們的既得利益，激怒了這些仍不習慣新游戲規則的同行們，他們很快便聯起手來抵制宜家，家具行會甚至宣布禁止宜家在家具展上直接展銷家具。處于強壓之下的坎普拉德并沒有退卻，他找了一間被廢棄的舊廠房，并把它改造成第一個宜家倉庫，同時把該倉庫用于家具展廳。第一個“宜家專賣店”就此在夾縫中被催生出來，周圍的居民們抵擋不住低價誘惑，購買者甚至排起隊來。
    坎普拉德亮出的這一招顯然讓競爭對手們難以招架。他們變本加厲，繼續聯手擠壓宜家，拒絕向宜家銷售家具，打擊那些敢于向宜家提供商品的制造商，這再次把宜家逼到了懸崖邊上。
    好在坎普拉德能夠冷靜面對艱難時世，這也促成他做出了人生最富意義的決策——走出國門。1961年，坎普拉德揣著公司設計的圖紙，跑到當時還信奉共產主義的波蘭尋找機會，并與波蘭的低成本家具生產廠家建立了良好的關系。經過一段時間的磨合，宜家不僅與這家波蘭家具廠保持買賣合同關系，而且還幫助對方建立起現代化的生產體系。可以說，坎普拉德的波蘭之行，不僅緩解了貨源危機，而且成功催生了宜家第一家海外生產基地，這為宜家進軍國際市場開了一個好頭。
    兩年后，宜家便在挪威奧斯陸開了瑞典以外的第一個分店，而后很快便轉戰丹麥和瑞士等歐洲國家。1974年，當宜家進軍當時全球最大的德國家具市場后，其全球化的步伐也進一步加快，直至1985年以后成功打入美國和英國市場。
    掌控上游
    走進宜家家居大賣場，你一定會被這些被冠以人性化的名字所吸引：阿格爾地毯、弗雷亞窗簾、卡蘭達沙發、畢利書柜、布拉納儲物盒……這些名字并非隨意的文字游戲，而是遵循著不同的規定：棉紡產品和窗簾通常取女孩兒的名字，地毯以丹麥的地名命名，沙發則以瑞典的地名來稱呼……
    如今，宜家提供的上萬種商品都擁有自己的名字，而這些獨特的商品命名主要是出自于宜家的設計中心——IKEA of Sweden（IOS）。該設計中心位于瑞典小鎮阿姆霍特，其首要職能便是負責開發宜家產品系列，整個工作的基本思想是低價位，讓設計精良、實用性強的家居產品為人人所有。
    宜家自己設計家具始于1955年，但促成此舉的真正原因卻很有諷刺意味。因為當時來自競爭對手的壓力使得供應商停止向宜家供貨，宜家不得不開始自己設計家具，這實際上為以后的發展奠定了基礎。宜家自己設計的家具很有創意，功能得到改善，而且價格較低。
    據悉，宜家的產品品種差不多有10000個，基本上每年淘汰2000個，同時又增加2000個新產品。所有的宜家產品均出自宜家自己的設計師團隊。宜家設計師團隊共約100人，由來自7-8個國家的十幾位常任設計師、數位實習設計師及70多位自由設計師組成。
    宜家與自由設計師保持密切的合作。在自由設計師中，差不多有一半的人是專門為宜家做設計的。通常情況下，宜家挑選設計師的過程首先是尋找實習設計師。實習結束后，宜家會聘任其中的一部分為自由設計師，有的就直接留下作為正式設計師。
    坎普拉德給宜家設定了一個獨特的策略，采用“一體化品牌”模式的品牌，即擁有品牌、設計及銷售渠道。所以，他非常重視設計中心的工作，多年的征戰讓他相信，只有堅持自己設計所有產品并且擁有專利，自己才可以真實地控制產品成本，取得最初定價權，并且控制產業鏈的上游。為此，他倡導“同樣價格的產品誰的設計成本更低”的設計理念，因而設計師在設計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上。
    除此之外，宜家的研發體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。采用“模塊”式家具設計方法，不僅設計的成本得以降低，而且因為大規模生產而使得產品的成本也能得到降低。難怪業內人士盛贊IKEA是惟一能深刻理解“簡單即美”的機構——用“簡單”來降低顧客讓渡成本，用“美”來提高顧客讓渡價值。
    有了這支高水平的研發設計團隊作為支撐，接下來便要看宜家采購部門的本領了。
    據宜家中國采購部負責人介紹，所有的宜家產品設計確定之后，設計研發機構就會同宜家在全球33個國家設立的43家貿易服務公司坐到一起，共同確定哪些供應商可以在成本最低、保證質量和環保的情況下供應這些產品。
    值得一提的是，宜家設計中心推出的每一款產品都有明確的消費群定位，于是便有了“從價格標簽開始設計”的說法。這樣，關于某種特定商品的價格往往要據目標顧客的經濟能力而非產品的成本來決定。這樣，在確定預期的市場價格之后，采購部才開始運轉起來。這時，宜家分布在全球55個國家的1500多家供應商便會展開激烈競爭，得分高的供應商將得到“繡球”。這一點，宜家自己控股的制造商也是一視同仁。
    近5年來，宜家的全球采購重心明顯傾向于發展中國家，而來自中國的供應商也日益受到重視。數據顯示，目前宜家全球采購前5位的國家分別是中國、波蘭、瑞典、意大利和德國。據宜家中國采購部人士透露，為了有效管理370多家中國供應商，宜家也是頗費心思，在哈爾濱、上海、成都、蛇口等地設立了7個采購中心。
    與此同時，自2001年以來，中國在宜家全球采購中所占的份額日益上升，從2001年的14%升至目前的超過20%。宜家亞太區總裁杜福延也明確表示，未來三年內宜家在中國的采購額將從目前的每年10億美元提高到20億美元，“屆時中國也將占據宜家全球采購的半壁江山。”
    銷售夢想而非產品
    2005年9月，《商業周刊》和Interbrand公司聯合推出的“全球最佳品牌”榜上，宜家以78.17億美元的品牌價值排名42位，而在此前，宜家已經連續三年位居“全球最佳品牌”的前50名。
    不過，令人難以置信的是，宜家極少把錢砸在廣告上。這也許是坎普拉德給宜家所設定的銷售理念的最好例證——“我們銷售的是夢想而非產品！”
    坎普拉德努力讓顧客去體會在宜家購物是件快樂的事：在樣板間里尋找房間布置的妙方，在家居用品賣場里挑選各種各樣的小件日用品，在宜家餐廳里邊享用美食，邊作購物決定，最后在自選倉庫提取大件的家具……而這一過程只需90分鐘便可搞定。
    在宜家商場入口處，你可以發現鉛筆、米尺、購物指南以及黃色購物袋等多種方便的購物工具，走進宜家商場，更是讓人發覺仿佛置身于一個大型的家居展館，你可以親自體驗各種商品。雖然商場里有穿著藍、黃、灰三種不同顏色工作服的宜家工作人員穿梭著，但他們絕不會輕易破壞你的自選式購物方式，這一切也許會讓人有點不適應。更有意思的是，商品大多采用平板包裝，非常節約空間，顧客通過自己提貨和自己組裝家具，也大大節省了成本。
    而平板包裝早在1956年便開始在宜家推行了。當時，宜家的一位員工突發靈感，決定把桌腿卸掉，這樣可以把它裝到汽車內，而且還可避免運輸過程中的損壞。從那時起，他們便開始在設計時考慮平板包裝的問題。而對顧客來說，這意味著產品價格更低，而且能夠方便地將貨品運送回家。
    在宜家的銷售策略中，另一大主力便是宜家目錄冊。這份誕生于1951年的小冊子，帶有明顯的郵購色彩，但坎普拉德卻把它視為新生活的布道者。這些目錄上會詳細列出產品的特點、價格和圖片。每年9月，宜家都會在全球同步向消費者免費發放下一年度的產品目錄冊。由于宜家的賣場分布在不同的國度，所以需要使用23種語言共52個版本。2005年，宜家目錄冊共發行1.31億冊，其累計發行量儼然超過了《圣經》！
    在強有力的銷售策略背后，也離不開對商品的合理調配與分撥。宜家貿易服務公司的采購人員在下訂單的同時，還要和物流分撥中心的負責人一起來計算，以決定哪些產品在當地制造并銷售，哪些產品需要出口到海外的商店，最后這些商品將被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心。
    宜家中國區物流分撥總經理喬恩（Jon Frauenfelder）告訴記者，宜家的整個供應鏈運轉，主要是由宜家服務集團來指揮：從每家商店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品設計研發機構，再到貿易機構、代工生產商、物流公司、倉儲中心，直至轉回到商店。“只有這樣，宜家的物流部門才能隨時清楚商店的貨物狀態。”
    另據喬恩介紹，宜家此前在亞太地區共有兩個倉儲中心，分別位于馬來西亞吉隆坡和中國上海外高橋保稅區。隨著宜家近年來在亞太地區業務的不斷擴展，這兩個倉儲中心面臨的壓力日趨明顯。“這就急需要新建物流中心來支援。”
    宜家集團的一貫風格是傾向于自建而非租用。所以，2004年10月，宜家總部決定斥資7000萬歐元（約合人民幣8億元）在上海松江投建新的物流分撥中心。該中心距離上海市中心25公里，整個項目占地26萬平方米，將分為三個階段建成兩座獨立的倉庫。
    喬恩透露，新近投入使用的是第一座倉庫，由兩座子倉庫組成，總存儲能力為9.5萬立方米，將主要承擔在華的宜家門店的貨物倉儲及配送任務。而第二座倉庫雖然占地面積小，但建成后倉儲能力可以達到10.5萬立方米。“第二座倉庫主要定位為保稅倉庫，主要承擔中國以外地區門店的貨物存儲。”喬恩向記者表示，第二座倉庫主要將為即將開業的日本6家門店提供服務。
    穩步擴張中國
    “最大采購國和最重要的物流出口國。”這是杜福延對中國戰略任務的詮釋。然而，他同樣無法逃避“在宜家的大家庭內，中國還是個小孩子”的事實，如此的反差不難看出其中的尷尬之處。
    同1973年便把全球采購的觸角伸至中國比起來，宜家在中國開店顯得姍姍來遲。1998年，宜家才在上海開出其在中國的第1家店，這也是宜家在全球開出的第149家店，從這個序號就不難看出中國在宜家版圖中的落伍。1999年，宜家全球第150家店落戶北京。
    就在大家以為宜家將在中國大張旗鼓之時，宜家又再次擺出顯得超乎穩健的姿態。除了2003年在上海以新店替代老店之外，似乎在數量上并沒有大的突破。而與此同時，中國國內的家居連鎖業卻是風起云涌，除了百安居等國外巨頭也搶灘中國之外，中國本土的家居連鎖企業也毫不遜色，東方家園、曲美、貓王等一批風格接近的家居零售企業也在瓜分市場。
    實際上，面對中國巨大的商機，宜家當然不會視而不見。而之所以在中國遲遲未能開出第3家門店，除了受制于其穩健的戰略設計之外，更重要的是宜家面臨著前所未有的消費者認知和定位的考驗——一向以平民姿態露面的宜家在中國消費者看來卻是高高在上。
    這種由于國別經濟發展水平的差異導致了消費能力不同，讓宜家不得不優先考慮時間成本和市場教育成本。盡管近5年來宜家在中國的營業額連續保持兩位數的高增長，但是距離理想中的盈利目標卻仍需假以時日。“我們正好可以利用這幾年時間進行戰略調整。”從杜福延的話語中可以看出宜家的“將計就計”。
    所謂的戰略調整，在杜福延看來，“降價是最好的策略。”而只有降低成本才能有降價的空間。為此，宜家調動了其整個供應鏈的積極性。在原材料采購戰略上，改變了原來在中國采購半成品的做法，取而代之的是原材料的采購，以此進一步降低成本。同時加大了中國制造的比例，目前已經有30%的宜家產品實行了在中國的本土制造與銷售。
    如今，杜福延最愿意向消費者傳達的信息，便是宜家已經在降價方面做得很用功了。在2005年8月底舉行的宜家2006年新產品目錄發布會上，他用心良苦地給在場的嘉賓們算起賬來：“在近年內平均降價達到31%，巴格床用餐架：2000年89元、2006年29元；畢利書柜：2000年898元、2005年349元；安妮儲物組合：2001年342元、2005年129元……”
    最初同樣讓宜家感到難以招架的是，中國市場上的仿制者頗多，而且仿制者的售價比宜家更有優勢。最終宜家總部決定，必須加快產品的更新設計，才能把跟隨者甩在背后；同時加快在中國的擴張。杜福延充滿期待地告訴記者：“等中國開了3-4家店時，我們就開始盈利了！”
    所以，在中國的開店計劃最近也開始提速。2005年10月，宜家廣州店正式開業。這樣，宜家在中國的三大主要城市北京、上海和廣州實現了同堂競技。據宜家內部的通訊資料表明，2006年，宜家將在成都開出其在中國的第4家店；而2007年，宜家在中國的第5家店也將在深圳落子。而根據宜家集團的規劃，到2010年時，宜家將在中國共開出10家門店。
    為了支持在中國進一步擴張，上海的物流分撥中心將扮演著舉足輕重的角色。所以，此次投入使用的物流中心無論是硬件設施還是操作系統都是世界一流的。首次采用與歐洲同步的中心倉庫管理系統（ASTRO），該系統能大大提高物流分撥中心的進出貨流量、存貨控制和數據完整性之間的信息傳達，從而提高整個分撥中心的運作效率。喬恩說：“以前沒有使用該系統時，門店和倉庫的人員用對講機聯系溝通，如今門店的工作人員只需借助電腦就可清楚整個倉庫的貨物信息。”
    不過，喬恩也坦言，“目前該物流中心面臨的最大問題，便是操作人員的培訓和操作的熟練程度。”由此看來，要實現與宜家中國擴張計劃的完美舞步，還需要一段耐心的雕鑿期。