在統計流程控制中，最具挑戰性的任務往往是如何界定那些導致失控的根本原因。在供應鏈績效管理中，也同樣是這樣。當例外情況被分辨出來后，必須分辨出導致這些例外的根本原因是什么。正如在醫生的例子中，診斷是關鍵，一旦作出正確的診斷，說明治療的方式將是很簡單的事情。供應鏈績效管理（SCPM）系統也應該支持這種對任務的理解和診斷。這將允許管理者迅速找回相關數據，正確綜合或分解數據，并根據地理和歷史因素剖析數據。
    而且，與恰當的內部人員和組織外部關鍵人員交流同樣重要。信息不再為“專家們”分析和決策所獨用，而是分散到組織中恰當的人那兒，以使他們能夠理解問題、評價可選方案，并且采取合適的行動。成功的供應鏈績效管理也需要受過大量對口教育的人和績效管理方法，它還需要創造一個合作性環境，以及將責任分派給合適的人。
    兩個公司的傳說：Flextronics和DaimlerChrysler
    讓我們看看兩個領導型公司如何在超越傳統方法的績效管理方法中獲得顯著的效益。他們的成功強化了SCPM作為基石性的概念和實踐的力量和重要性Flextronics如何利用SCPM提高采購靈活利用前一部分描述的SCPM方法，Flextronics公司能夠甄別出生產運營的例外情況，理解導致這些例外情況的根本原因和潛在的替代性方法，并采取改變供應商的行動，修正超額成本和調節談判力量。該方法包括用網絡軟件實施系統裝備SCPM循環。Flextronics公司在8個月內節約了幾百萬美元，最終在第一年就產生了顯著的投資回報。這都是供應鏈績效管理（SCPM）帶來的好處。
    為了甄別出績效例外，Flextronics公司的系統可以不斷比較合同條款內容和經許可的供應商名單。如果供應商并非是戰略性的，或者訂貨價格高于約定價，該系統將對采購方提出警告。另一方面，如果生產運營價格低于約定價格，該系統將提醒管理者這個可能的節約成本的機會。
    Flextronics公司的管理者還利用該系統理解問題和找到可選方案。他們評價例外條件、決定是否重新談判采購價格、考慮可選方案，或者證明基于業務需要的不一致性是必要的（例如及時滿足客戶訂貨的需要）。同樣，采購經理分析市場條件，綜合費用，然后再區分節約成本費用的機會。
    然后，系統用戶對有高度影響力的問題和機會來采取行動。SCPM循環之前和之中，Flextronics公司都會確認數據、流程和行動。當實施績效系統之時，lextronics建立關鍵指標和必要的門檻高度，還要確保數據質量和時間性要求。在日常使用中，他們還需確認行動的結果，加速整體的例外解決循環。
    DaimlerChrysler公司的Mopar 零件集團是怎樣提高供應鏈周轉率的DaimlerChrysler公司的Mopar零件集團銷售額40億美元，在美國和加拿大地區經營汽車零配件的分銷。Mopar有一個極為復雜的供應鏈，有3000供應商、30個分銷中心和每天來自4400個北美經銷商的225,000個經銷商訂單。然而，售后零配件銷售極難預測，因為它不是直接為生產所驅使，相反是為如天氣、車輛地點、車輛磨損和破壞，以及顧客對經銷商促銷的反應等不可預測因素所決定。顧客不愿意為替換零件而花費等待的時間，因此零售商不得不尋求可替代的零配件資源以避免顧客不滿和失去市場份額。為了保證經銷商不使用非OEM零件，汽車公司一般都因訂貨管理、庫存平衡、供應獎勵收費等導致高昂的補貨成本。Mopar零件公司就面對著這樣一個困境。DaimlerChrysler公司意識到了他們未來的競爭力在于他們甄別、理解、采取解決行動并防止昂貴的服務供應鏈問題的能力。因此，他們開始投入到了SCPM系統的實施之中。
    Mopar的SCPM系統通過監測未來需求、庫存和與預先確定的目標相關的供應鏈績效關鍵指標來甄別出績效例外。然后，用戶利用該系統探究問題，找到個別的或相互關聯的可選方案。導致問題的潛在根本原因包括非季節性天氣（或者更好或者更壞）、競爭性促銷、對預測模型的不準備假設。理解問題和可選方案后，系統用戶就采取解決問題的行動了。Mopar集團通過削減安全庫存和不必要的“過期”（不可能被接受）運輸每年節約數百萬美元的成本。僅僅在第一年，DaimlerChrysler公司就將他們的決策周期從幾個月縮短到幾天、減少了超額運輸成本、將補貨率增加一個百分點，還節約了1500萬存貨。看來，DaimlerChrysler從SCPM中獲得了競爭力的巨大提升。
    怎樣開始管理供應鏈績效
    有三個關鍵方面有助于達成持續的、可接受的供應鏈提升第一是鼓勵績效驅動的組織。如GE、Flextronics和DaimlerChrysler。提升SCPM績效的第二和第三個方面是迅速、全面實施一個健全、可升級的系統。當然如果組織不是績效驅動并沒有變得更具“適應性”的目標，技術上的投資僅僅將帶來一點點好處。
    一個快速的、可接受的實施非常重要。原因之一是這可使組織瞄準提升領域和快速達到結果。公司期望通過大量、長期的項目實現快速變革無異于一場惡夢。通過實施一個強有力的、集中的業務計劃，成功的公司經常更早地獲得整個投資的收益。實際上，在實施變革計劃后的十天內，Mopar就在可避免的訂單庫存方面節約了數百萬美元。正如一位原材料管理者所說：“我認為這是一個巨大的成功。”
    第二，一個快速、全面的實施允許組織從早期成功中不斷學習進步。例如，Flextronics已經利用早期成功經驗建立后面的項目，以此擴展了它績效管理系統的范圍。
    第三，一個健全和可升級的績效管理系統是一個改進的平臺。它必須是基于例外管理，并允許用戶預防問題、解決問題、獲取知識和保持改進。該系統必須能夠處理增長的用戶數和信息量。當它必須變得更加個性化和易于使用的同時，它還必須確保高度的安全和隱秘性。表2表明SCPM如何提高人、流程和系統的績效。
    從供應鏈績效管理到企業管理
    SCPM今天被用于領導性組織以管理內外部供應鏈績效，比如供應網絡。超越這些供應鏈，當這種方法被應用于一個企業的其他功能性領域，如產品開發、產品生命周期管理、財務管理、售后服務支持、銷售和市場、客戶關系管理，甚至是戰略規劃，它的潛在價值將是驚人的。
    在某種程度上，SCPM向企業管理的演進也伴隨著類似的質量運動的演進。戴明（Deming）是第一個支持質量控制的必要性和重要性的人，但他更認為同樣的狂熱的提高質量的方式也可以應用到一般管理。他用他著名的14條管理規則概括了這一思想。當Motorola創作出著名的6 Sigma質量改進程序后，GE采用了這一方法作為公司管理哲學的普遍原則。如6 Sigma一樣，供應鏈績效管理（SCPM）嚴格的、反復的方法提高顧客滿意度和財務績效。同樣，SCPM循環不僅僅是用于供應鏈，還用于擴展的供應鏈以及企業管理的所有方面。最終，通過管理跨越企業邊界的無數流程的績效，公司將贏得企業績效管理（EPM）的愿景。
    現在就開始行動——你不能再等
    在一個需要更多反饋和集中于底線的商業環境中，供應鏈績效管理對提高競爭優勢和全面的業務改進是至關重要的。SCPM使公司能夠甄別出績效例外，理解問題和可選方案，對具有高度影響力的問題和機會采取行動，并不斷確認與目標和結果相關的行動的正確性。通過采用這樣一個系統，公司已經提高了反饋率和客戶服務能力、削減庫存和采購成本、提高了生產和分銷資產的利用率。這些好處是引人注目的，這條通往成功的道路也被肯定了�，F在正是開始供應鏈績效管理行動的時候。