早在 20世紀20年代，美國以玻璃纖維為主的建筑材料制造業(yè)蓬勃發(fā)展，但大多規(guī)模不大。直到1932年一位從事建筑材料制造的年輕研究員戴爾·克雷斯特突發(fā)奇想，如果把各行各業(yè)中的建筑材料研究人員并合在一起，專門從事建筑材料的研制、制造和營銷鏈，從規(guī)模中獲取更大的效益豈不更佳？這就是今天以生產和營銷玻璃纖維等建筑材料為主業(yè)的美國歐文斯庫寧建筑材料集團的由來。自從1938年公司在美國中部的伊利諾伊州正式成立和初見成效以來，歐文斯庫寧建筑材料集團以獨資和合資等形式，在全球6大洲30多個國家經營建筑材料生產流水線、倉庫、研究所、在全球各地所擁有的總資產超過50億美元，職工17000名。
    壓力之下的成本管理
    2000年，由于面臨來自全球同類產品激烈競爭和不斷上升的供應鏈成本的巨大壓力，美國歐文斯庫寧建筑材料集團決定深化改革，精簡公司機構，定出年內指標，大幅度降低供應鏈成本，把公司改造成競爭力強、效益高的跨國企業(yè)。
    現(xiàn)代企業(yè)管理專家們指出，供應鏈管理的好壞和成本的高低往往牽涉到公司企業(yè)的生死存亡，因此供應鏈管理往往是當代企業(yè)改革的重點之一。建筑材料在市場銷售過程中， 供應鏈管理所產生的成本達到 55%，在有些國家的建筑材料市場銷售價格中的供應鏈成本甚至超過60%。由此可見，供應鏈成本是建筑材料市場的“瓶頸”，只要大幅度降低供應鏈成本，建筑材料的市場銷路將更加寬廣。而對于像歐文斯庫寧如此龐大的跨國建筑材料制造營銷集團來講，加強供應鏈管理和降低供應鏈成本談何容易？僅2002年，歐文斯庫寧跨國集團全球銷售的玻璃纖維板、輸水管、涂料、防水材料等建筑用品達到總銷售額49億美元，其用途已經延伸到汽車和船舶制造的建筑材料，生產流水線遍布全球25個國家和地區(qū)，全球各地的歐文斯庫寧建筑材料配送中心達到167家。在全球500強建筑材料供應商中名列前茅的歐文斯庫寧跨國集團在制定2004年目標非常明確：必須從材料輸送渠道，或者說從供應鏈的管理中要效益，全年降低供應鏈成本2億5000萬美元，歐文斯庫寧跨國集團供應鏈主管兼信息部主任戴維·約翰斯在宣布這個決定的時候指出，集團高層已經把降低經營管理成本視作企業(yè)生死存亡之路。
    歐文斯庫寧跨國集團的高層官員認為，以降低成本為中心任務的 2004年供應鏈管理改革的具體措施不外乎是降低庫存量，進一步完善零時供應質量，降低物流成本等等。2004年歐文斯庫寧的供應鏈成本節(jié)約指標是：建筑材料銷售過程中發(fā)生的交通運輸費從原來的占銷售總額的7.3 %降低到6.5%。歐文斯庫寧跨國集團的產品輸出大多是用汽車運輸，而原材料輸入大多是使用火車運輸。由于不少建筑材料生產流水線分布在歐洲和亞洲等地區(qū)，因此，歐文斯庫寧跨國集團還有不少建筑材料是通過遠洋運輸完成的。即使如此，根據(jù)集團總部的降低供應鏈成本的統(tǒng)一要求，所有的建筑材料產品和原材料的運輸必須統(tǒng)一調度，集中配送、定購和發(fā)放。預計到2004年底，歐文斯庫寧跨國集團僅僅從產品和原材料的供應鏈中可以節(jié)約1億6500萬美元。由于供應鏈管理的強化，富有競爭機制的供應鏈管理的關鍵作用已經獲得企業(yè)各個層面的認可，促進集團全球經營管理成本的全面性的大幅度減少，集團一年實際節(jié)約成本可能接近4億美元。歐文斯庫寧集團屬下的各家公司的總經理非常重視供應鏈管理，把降低物流費用看作是提高競爭力的首選戰(zhàn)略措施。供應鏈的設計首先著眼于降低成本，尤其是降低庫存成本。
    集成供應鏈戰(zhàn)略是提高生產力的關鍵
    歐文斯庫寧跨國集團的執(zhí)行官們明白，僅僅依靠制訂新的物流計劃，減少運輸費用，處心積慮削減供應鏈成本，盡管搞得轟轟烈烈，結果往往收效不大。而是要采用集成供應鏈戰(zhàn)略，即把預測、需求規(guī)劃、原材料供應、加工制造和運輸全面有機地結合起來。例如歐文斯庫寧跨國集團下屬公司確實長期存在自我配套的機制，無論規(guī)模大小，都有各自一套的商務、銷售、供應鏈管理和附帶設施。日常經營管理人浮于事，機構重疊，互相推諉，各自為政，數(shù)據(jù)信息各搞一套，缺乏整體觀念，成本舉高不下，預測機制難以到位，規(guī)劃不準，客戶服務質量低下，結果是企業(yè)效率無法提高。直到 20世紀90年代中葉，歐文斯庫寧集團下決心取消500家下屬公司各自的軟件系統(tǒng)，用單一化的集團電子信息軟件平臺予以替代，原來企業(yè)內部各自為政的現(xiàn)象迅速改變。到2000年，歐文斯庫寧決定把企業(yè)內部原來的17個財務管理電子信息系統(tǒng)全部取消，代之而起的是集團內部統(tǒng)一的電子商務系統(tǒng)。
    歐文斯庫寧跨國集團非常痛心地發(fā)現(xiàn)，被稱為企業(yè)“原罪”的企業(yè)內部貨運的額外成本，即所謂內部消耗，在相當長時期內拖累公司的發(fā)展，問題的關鍵是企業(yè)內部的發(fā)展不平衡，有的公司的經營管理機制太差，與其它先進公司無法匹配。美國邁阿密物流網絡服務中心一針見血地指出，美國的供應鏈管理中，有的非常先進，但是還有一些物流經營人盡管也在高喊“供應鏈一體化集成管理”，迄今仍然停留在設想和規(guī)劃的水平上， 具體操作不過是儲運公司的一套， 連一個像樣的供應鏈聯(lián)盟也沒有， 也就是說還沒有摸到供應鏈集成管理的門檻。為此，歐文斯庫寧跨國集團加大投資，提高生產力較差的公司制造能力，擁有穩(wěn)定、可靠和持續(xù)的企業(yè)物流，同時改善規(guī)劃，加強材料管理，優(yōu)化生產周期，按時交貨，緊縮成本。歐文斯庫寧集團的經驗是，只要供應鏈運轉正常，就不會出現(xiàn)庫存超標或者脫銷等現(xiàn)象的出現(xiàn)，企業(yè)的經營管理成本必然下降。另外，充分利用企業(yè)內部的銷售機構職工的積極性，鼓勵他們經常與客戶深入討論企業(yè)的經營管理方面的業(yè)務，從而可以提高企業(yè)制訂長期生產經營管理和規(guī)劃的質量。
    信息技術是供應鏈成本管理的平臺
    美國物流專家米希爾·波特不久前進一步指出， 盡管發(fā)展不平衡， 但是從功能性交叉梯隊聯(lián)合基礎上發(fā)展起來并且經過 20多年變革的供應鏈管理， 已經從整體上講進入供應鏈上各個環(huán)節(jié)互相聯(lián)合的成熟階段。 歐文斯庫寧集團的供應鏈管理基本概念是：“如何通過供應鏈的集成管理和各個環(huán)節(jié)之間的密切配合找到為公司企業(yè)提供最佳物流服務的途徑。”互相依賴和相互支持已經成為歐文斯庫寧集團不斷提高供應鏈集成管理的強大推動力， 而供應鏈集成管理通過是電子信息軟件等技術力量的功能達到供應鏈管理所必須具備的物流活動和決策操作的高度透明。
    歐文斯庫寧集團的電子信息網站在整合建筑材料供應鏈的成本控制方面發(fā)揮了巨大的作用，他們原來的正規(guī)連鎖（或稱直營連鎖）店耗資很大，成本高，相比之下用電子信息網絡連接起來的專賣店就要靈活得多，成本也低得多。建筑材料商品在采購上和配送等方面分為首批采購和日常采購，避免死庫存的產生增加成本，同時也加強了專賣店訂單的智能化管理。在配發(fā)貨方面分為代銷產品、配貨產品和訂貨產品三塊分而治之，做到密切吻合專賣店的要求，從約定數(shù)量、訂貨單管理和控制庫風險各個方面保證質量。在歐文斯庫寧集團建筑材料廠商直供方面采用由廠商直接供貨和結算由總部統(tǒng)一負責的途徑，提高了工作效率和速度的同時降低了成本費用，減少資金占用，降低供應鏈成本。事實證明電子信息網站的確是歐文斯庫寧集團全球建筑材料制造商獲得成功的新法寶。
    歐文斯庫寧集團就是把電子信息技術不斷更新， 趕上供應鏈發(fā)展的步伐，通過電子信息技術與供應方、承運人、客戶達到網絡數(shù)據(jù)信息共享。 每天產生的數(shù)據(jù)信息不斷地通過交換器輸送到規(guī)劃預測網絡網站，讓企業(yè)內部各個部門、客戶和托運人分享。由于信息技術的支持，作為制造商的歐文斯庫寧集團的經營管理部門可以通過網站，與客戶商談定購、發(fā)貨、貨運、倉儲和結賬等業(yè)務，承運人可以通過網站確認運價、對帳。通過網絡對話，歐文斯庫寧集團可以隨時與客戶做好每一筆交易，物流服務的范圍更加廣闊，而向縱深發(fā)展速度最快的是歐文斯庫寧集團的供應鏈管理，供應鏈的實施和超越遠洋運輸范疇的相關物流活動，通過電子信息技術的支持，歐文斯庫寧集團把建筑材料供應鏈結成一張覆蓋全區(qū)域乃至全球的網絡。歐文斯庫寧集團在引進信息技術的同時，不遺余力地簡縮企業(yè)內部的供應鏈管理成本，這是供應鏈深入發(fā)展和向周邊空間擴張的最有意義的舉措。