2003年4月“非典”爆化時(shí)對于那些生產(chǎn)清潔和防護(hù)用品的廠商來說，主旋律是“供不應(yīng)求”，而到去年6月當(dāng)疫情逐步趨于穩(wěn)定時(shí)，那時(shí)很多廠商不再是喜上眉梢了，而是忙于處理堆積如山的庫存。與此形成鮮明對比的是寶潔公司生產(chǎn)的舒膚佳香皂，由于寶潔公司備有供應(yīng)鏈應(yīng)急分析系統(tǒng)，所以即使在非典爆發(fā)時(shí)在其它同類產(chǎn)品相繼斷檔的情況下，它還能保證當(dāng)時(shí)疫情重災(zāi)區(qū)北京地區(qū)的供應(yīng)，而且在非典過后寶潔也能夠迅速調(diào)整產(chǎn)能，沒有發(fā)生庫存過剩的情況。
傳統(tǒng)上在制造業(yè)領(lǐng)域大家都在通過諸如“零庫存”、適時(shí)供應(yīng)(JIT)等所謂“精益生產(chǎn)”管理理念來提高競爭力，而當(dāng)今快速變換市場環(huán)境下，低價(jià)格不在是保持公司競爭力主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速響應(yīng)客戶的需求使之轉(zhuǎn)化為商機(jī)，為公司銷售收入和利潤作出貢獻(xiàn)，將會(huì)變得越發(fā)重要了。供應(yīng)鏈管理不再僅僅是生產(chǎn)運(yùn)營人員用來提高制造效率，削減成本的工具了，它同時(shí)也成為市場營銷人員在產(chǎn)品同質(zhì)化價(jià)格競爭越來越激烈的環(huán)境里，用來區(qū)別于其它競爭對手的有力武器�！懊艚莨⿷�(yīng)鏈”為此提供了實(shí)現(xiàn)的手段。
什么是敏捷供應(yīng)鏈？
敏捷性是一個(gè)企業(yè)范圍的能力，它包括組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、物流和意識(shí)形態(tài)。敏捷的企業(yè)也有快速適應(yīng)環(huán)境變化的能力，但是我們不能把“敏捷”和“精益”混淆起來�！熬妗笔侵赣蒙偻度攵喈a(chǎn)出，精益生產(chǎn)起源于“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”，它重點(diǎn)著眼于減少和消除浪費(fèi)，可是精益生產(chǎn)只是使得制造廠商從中受益，例如雖然汽車生產(chǎn)廠商可以把整車的裝備時(shí)間縮短到兩個(gè)小時(shí)或更少，但是互相量相當(dāng)于兩個(gè)月銷售量，而且客戶們往往需要等幾周或更長時(shí)間才能和得到他們需要的車。
雖然有時(shí)精益可能是自然敏捷供應(yīng)鏈的要素之一，但其本身并不能使得企業(yè)能夠快速、準(zhǔn)確地滿足客戶的需要。
在有些情況下，如產(chǎn)品的需求具有較高的可預(yù)測性和需求量以及較少的種類，運(yùn)用“精益生產(chǎn)”理念是有意義的。但是當(dāng)我們把“精益生產(chǎn)”的理念使用到多品種、少需求且產(chǎn)品需求多變環(huán)境上時(shí)，它往往會(huì)帶來一系列問題，有三個(gè)因素決定了應(yīng)該是使用“精益生產(chǎn)”還是運(yùn)用“敏捷供應(yīng)鏈”。它們是可預(yù)測性、需求量以及多變性。當(dāng)產(chǎn)品的需求多變、較難預(yù)測且產(chǎn)品的品種較多時(shí)我們應(yīng)該使用“敏捷供應(yīng)鏈”，而當(dāng)產(chǎn)品的需求比較平穩(wěn)、變化不多、品種較少其需求量較大時(shí)，就應(yīng)該使用“精益生產(chǎn)”。
另外決定是使用“精益”還是敏捷”還要取決企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)以低成本和低價(jià)格來獲取競爭優(yōu)勢時(shí)，就應(yīng)該考慮使用“精益生產(chǎn)”方式，而當(dāng)企業(yè)是以優(yōu)良服務(wù)來贏得客戶時(shí)，“敏捷供應(yīng)”可能會(huì)是一個(gè)好的選擇，表1列出了“精益供應(yīng)”和“敏捷供應(yīng)”主要特點(diǎn)。
精益生產(chǎn)體系
7個(gè)“零”極限目標(biāo)是指零切換浪費(fèi)、零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障，零停滯和零災(zāi)害。5S是指整理、整頓、清掃、清潔和修養(yǎng)。精益生產(chǎn)的主要目標(biāo)是消除制造過程中一切不必要的浪費(fèi)。
敏捷供應(yīng)鏈特點(diǎn)
敏捷供應(yīng)鏈包含以下幾個(gè)特征
市場敏感
所謂市場敏感是指企業(yè)應(yīng)該掌握并對實(shí)際需求進(jìn)行反應(yīng)。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該以實(shí)際需求為驅(qū)動(dòng)，而不是基于對歷史銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上所做的需求預(yù)測�，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)使得廠商可以直接獲取終端銷售數(shù)據(jù)(POS數(shù)據(jù))。
案例1
戴爾公司不像其它企業(yè)一樣對最終成品保有庫存，而只是對部件，如硬盤、內(nèi)存、鍵盤等持有少量庫存，用戶通過戴爾的因特網(wǎng)根據(jù)自己的需求對機(jī)器進(jìn)行在線配置并下定單。當(dāng)收到客戶下的定單后，戴爾的電子商務(wù)系統(tǒng)將自動(dòng)向工廠下達(dá)制造工單并向相關(guān)的供應(yīng)商發(fā)出采購定單。
虛擬鏈
通過使用信息技術(shù)在供應(yīng)鏈上下游的各個(gè)環(huán)節(jié)之間共享數(shù)據(jù)形成一個(gè)虛擬供應(yīng)鏈。許多在供應(yīng)鏈上游的企業(yè)不能掌握供應(yīng)鏈末端最終用戶實(shí)際需求，這些企業(yè)只能根本其直接下游客戶的定單安排生產(chǎn)計(jì)劃，由于最終用戶的實(shí)際需求在從供應(yīng)鏈下游上游傳遞產(chǎn)生的扭曲形成所謂的“牛鞭效應(yīng)”，即最終用戶實(shí)際需求的微小變化會(huì)導(dǎo)致上游企業(yè)訂貨量的大幅度變動(dòng)。
案例2
思科公司是運(yùn)用因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)虛擬供應(yīng)鏈典范。超過90%公司定單是來自因特網(wǎng)，而思科的工作人員直接過手定單不超過50%，思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部件供應(yīng)商分銷商和合同制造商依次形成一個(gè)虛擬的適時(shí)的供應(yīng)鏈。當(dāng)客戶通過思科的網(wǎng)站訂購一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時(shí)所下定單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn)印刷電路板合同廠商，同時(shí)分銷商也會(huì)被通知提供路由器的通用部件如電源。思科那些生產(chǎn)如路由器機(jī)架組裝成品合同制造商通過登陸到思科公司外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)可以事先知道可能發(fā)生定單類型和數(shù)量。
流程集成
在買主和供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作、產(chǎn)品共同開發(fā)、通用系統(tǒng)以及信息共享。通過這種流程集成的方式企業(yè)可以更關(guān)注其核心競爭力開發(fā)，被把其它活動(dòng)外包出去。
案例3
現(xiàn)在有許多零售企業(yè)如沃爾瑪實(shí)施供應(yīng)商管理庫存(VMI)。供應(yīng)商時(shí)刻監(jiān)視其客戶(這里是指零售企業(yè))庫存，當(dāng)庫存下降到一定水平的時(shí)候，供應(yīng)商會(huì)自動(dòng)對其進(jìn)行補(bǔ)倉。零售企業(yè)也會(huì)及時(shí)提供銷售數(shù)據(jù)給供應(yīng)商，為供應(yīng)商決定補(bǔ)倉數(shù)量提供決策依據(jù)。而零售企業(yè)本身則從中庫存管理業(yè)務(wù)中解放出來，而可以用更多的精力研究客戶需求的開發(fā)更多適銷對路的商品，為客戶提供更好的服務(wù)。
基于網(wǎng)絡(luò)
供應(yīng)鏈應(yīng)該是像網(wǎng)絡(luò)一樣聯(lián)系在一起的合作伙伴的聯(lián)合體。個(gè)體企業(yè)不再是以單獨(dú)的形式進(jìn)行競爭，而是以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的形式進(jìn)行競爭，我們已經(jīng)進(jìn)入了“網(wǎng)絡(luò)競爭”時(shí)代，最終能夠勝出的將是那些能夠更好組織、協(xié)調(diào)和與其合作伙伴的關(guān)系。使其所處網(wǎng)絡(luò)能夠提供更好、更貼近和更快的服務(wù)給其最終用戶企業(yè)。
案例4
日本最大的移動(dòng)電話服務(wù)提供商N(yùn)TT DoCoMo從1999年開始提供手機(jī)上網(wǎng)服務(wù)“i—mode”。到2002年初i—mode用戶已經(jīng)達(dá)到3000多萬，根據(jù)DoCoMo調(diào)查多數(shù)用戶每天使用i—mode發(fā)送電子郵件和上網(wǎng)瀏覽，另據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2001年4月有將近30%股票買賣是通過i—mode進(jìn)行的。
i—mode能夠取得如此成功，與其獨(dú)到的合作伙伴戰(zhàn)略是分不開的。NTT DoCoMo是合作伙伴戰(zhàn)略主要特點(diǎn)是i—mode只專注其提供信息傳輸服務(wù)的功能，并為其上下游企業(yè)獲取利潤和發(fā)展空間提供便利，以次迅速擴(kuò)大i—mode的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，首先，NTT DoCoMo通過開放與協(xié)議使得手機(jī)等通信時(shí)候生產(chǎn)商能夠容易地生產(chǎn)與i—mode功能匹配的手機(jī)，提高了i—mode手機(jī)的市場影響和占有率，也促進(jìn)了i—mode手機(jī)價(jià)格的下降，使得更多的用戶能夠買得起i—mode手機(jī)。
其次當(dāng)NTT DoCoMo開發(fā)i—mode協(xié)議時(shí)考慮到與現(xiàn)行網(wǎng)站廣泛使用的HTML協(xié)議的兼容，使得為網(wǎng)站開發(fā)的內(nèi)容能夠很容易地轉(zhuǎn)化為i—mode手機(jī)可以閱讀的形式，吸引更多用戶使用i—mode手機(jī)瀏覽網(wǎng)站。再次，i—mode的收費(fèi)策略也吸引了網(wǎng)站內(nèi)容提供商樂意為i—mode制作網(wǎng)頁，提供服務(wù)。在i—mode之前網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商要自己向用戶收取信息費(fèi)，而i—mode則對經(jīng)過NTT DoCoMo審核的i—mode內(nèi)容提供商代為向用戶收取信息費(fèi)，使得內(nèi)容提供商的收入得到了保證。最后i—mode的定價(jià)策略也促使了用戶能夠長時(shí)間在線，以往的移動(dòng)通信都是按使用時(shí)間來收費(fèi)的，而i—mode則推出按數(shù)據(jù)傳輸量來計(jì)算費(fèi)用，從而使用戶可以長時(shí)間在線而不必?fù)?dān)心支付高額的通信費(fèi)。
混合模式
在某些情況下可能可以使用純的“精益制造”或“敏捷性供應(yīng)鏈”戰(zhàn)略，但多數(shù)情況下一種混合模式可能會(huì)更加適合企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，其所提供產(chǎn)品的特性以及市場對所提供服務(wù)水平的要求，在這里我們提出一個(gè)“分割點(diǎn)”概念。它是指實(shí)際需求從供應(yīng)鏈下游往上游所能達(dá)到最遠(yuǎn)點(diǎn)。
分割點(diǎn)把供應(yīng)鏈分割成兩部分，在分割點(diǎn)左邊供應(yīng)鏈?zhǔn)且孕枨鬄轵?qū)動(dòng)的，而供應(yīng)鏈的右邊供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶A(yù)測為驅(qū)動(dòng)的。當(dāng)實(shí)際需求只是停留在零售商處，所以制造商只能根據(jù)對最終產(chǎn)品進(jìn)行銷售預(yù)測，并且?guī)齑媸且宰罱K產(chǎn)品的形式存在。這里存在的問題是，如果銷售預(yù)測不準(zhǔn)確，極有可能產(chǎn)生供不應(yīng)求或供過于求的情況，而當(dāng)實(shí)際需求(如上圖例2)向上傳遞到制造商時(shí)，制造商可以根據(jù)實(shí)際需求安排生產(chǎn)，而此時(shí)的庫存將以通用部件或半成品形式存在，在收到客戶切確切的需求時(shí)再進(jìn)行組裝生產(chǎn)，我們稱之為“延遲”策略，“延遲”策略是敏捷供應(yīng)鏈周期組成要素之一�！把舆t”策略好處有幾點(diǎn)：第一，因?yàn)閹齑媸且酝ㄓ貌考问酱嬖诘�，可以減少庫存種類和水平，第二可以更好應(yīng)付需求變化，因?yàn)橥ㄓ貌考梢栽絹砩a(chǎn)不同產(chǎn)品來滿足客戶的需求，第三，對通用部件預(yù)測遠(yuǎn)比對最終產(chǎn)品的預(yù)測要來得容易。
由于可以掌握實(shí)際需求，其左邊的供應(yīng)鏈可以運(yùn)用敏捷供應(yīng)鏈的模式來獲得較高的客戶服務(wù)水平和銷售利潤，而其右邊由于對最終需求無法掌握，只能根據(jù)預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)，此時(shí)如果提高產(chǎn)品質(zhì)量并削減成本，成為其關(guān)鍵制勝要素，而“精益生產(chǎn)”模式正好適應(yīng)這方面的需要。如我們前文所舉的戴爾、思科等著名企業(yè)的例子無一不使用了這里所謂的“混合模式”。
