杰森在一家小型企業(yè)擔(dān)任經(jīng)理。他最近想要買一臺新的個人計算機，但他很忙，所以決定到網(wǎng)上碰碰運氣。
    “我一開始先造訪了我最喜愛的網(wǎng)站之一：科技信息網(wǎng)，它在科技相關(guān)的項目上可以提供我專業(yè)的建議，在小公司這一類，他們向我推薦戴爾、東芝和康柏這三大品牌。
    “于是，我接下來造訪了戴爾公司的網(wǎng)站。我一方面想要有平面顯示器和重復(fù)讀寫式光驅(qū)的計算機，一方面又想把價錢盡量壓低。我于是用戴爾的規(guī)格設(shè)定精靈選擇了我想要的東西，結(jié)果價錢低于2000美元，若加上運費和稅金則是2175美元。
    “接著，我又來到了康柏的網(wǎng)站。我驚訝地發(fā)現(xiàn)，這里看起來跟戴爾幾乎一摸一樣——同樣的明細(xì)表、同樣增加配備的價格、同樣的目錄，甚至連輔助鍵都一樣（這可與我在6個月前見到的截然不同）。我設(shè)定好想要的配置，整個流程還算順暢，可事后的金額卻比戴爾貴了200美元。
    “我繼續(xù)造訪了東芝的網(wǎng)站。本以為會獲得類似的經(jīng)驗，但事實卻出乎我的意料。東芝的網(wǎng)站讓人無從著手，而且該網(wǎng)站也無法自行設(shè)定想要的計算機，甚至無法直接銷售給我。因此，我很快離開了。
    “除了品牌聲譽外，我要的是可以自行設(shè)定自己需要的產(chǎn)品，于是，我最后又回到了戴爾的網(wǎng)站。”
    就一個PC營銷企業(yè)的經(jīng)營策略而言，從上邊這個實例，我們可以得到什么啟示？
    事實證明，任何創(chuàng)新都可以在短短幾個月內(nèi)被他人抄襲。然而，要模仿線上接口很容易，其背后的顧客服務(wù)層面是很難被模仿的。戴爾規(guī)格設(shè)定精靈的外觀雖然很容易模仿，但要復(fù)制其他讓戴爾之所以成為PC產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)設(shè)計資產(chǎn)，可就難得多了。因為具有供應(yīng)網(wǎng)的管理專業(yè)知識，使得戴爾提供高品質(zhì)產(chǎn)品的速度比競爭對手更快，而且更便宜。
    供應(yīng)鏈管理
    戴爾公司作為一家電腦直銷企業(yè)，它能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構(gòu)，超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟”的信息企業(yè)，可以說它強大的物流配送起了決定性的作用。
    與傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，戴爾公司的系統(tǒng)幾乎就像煉金術(shù)般地神奇。戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞在接受采訪時曾表示，“在由直銷推動的供應(yīng)鏈方面，戴爾的優(yōu)勢幾乎是不可撼動的。但是我很懷疑，到底有多少人能真正明白其中的奧妙。”
    而如果我們深入探討一下其實質(zhì)將不難發(fā)現(xiàn)，從現(xiàn)代管理學(xué)意義上講，戴爾的成功就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈。“直銷模型和在供應(yīng)鏈中通過網(wǎng)絡(luò)進行的不間斷信息調(diào)整，是戴爾供應(yīng)鏈的成功關(guān)鍵。”李元鈞一語道破天機。
    供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈谏�產(chǎn)及流通過程中，為將貨物或服務(wù)提供給最終消費者，聯(lián)結(jié)上游與下游創(chuàng)造價值而形成的組織網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理指對商品、信息和資金在由供應(yīng)商、制造商、分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡(luò)中的流動的管理。對公司內(nèi)和公司間的這些流動進行協(xié)調(diào)和集成是供應(yīng)鏈有效管理的關(guān)鍵。
    仔細(xì)分析戴爾直銷模式的實現(xiàn)方式，我們可以清楚地觀察到戴爾特色供應(yīng)鏈的脈絡(luò)。一方面，戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務(wù)支持渠道。另一方面，戴爾也通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應(yīng)商建立起一個“虛擬”的企業(yè)。
    與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息——由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題（戴爾幾乎無須用自有現(xiàn)金來支持其運轉(zhuǎn)）。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個完整鏈條。
    簡單來看，傳統(tǒng)的鏈條式生產(chǎn)線是這樣的：一臺機器放在生產(chǎn)線一頭慢慢移動，每個操作員在他那一站就加入自己所負(fù)責(zé)的零件，一直到生產(chǎn)線的末端。這樣的鏈條式生產(chǎn)線通常適合同一規(guī)格產(chǎn)品的大量生產(chǎn)，速度快、效率高，但是彈性較差。戴爾全球的生產(chǎn)都是區(qū)域式生產(chǎn)線，而非鏈條式的。它每一個工作區(qū)的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉(zhuǎn)個彎到這個區(qū)域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一個機器上面就是一種要求規(guī)格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個批量就是一臺，它可能跟前一臺或后一臺都不一樣。這就是戴爾供應(yīng)鏈的最大特色，是戴爾電腦的特制化程度里面最與眾不同的地方。
    事實上， 戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺中，客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。薩克斯先生談到：“由于戴爾的直接經(jīng)營模式，我們可以從市場得到第一手的客戶反饋和需求，然后，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里。”
    戴爾公司分管供應(yīng)鏈管理工作的全球副總裁迪克·Ｌ·亨特在接受采訪的時候說，一般情況下，戴爾的物料庫存相當(dāng)于4天的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當(dāng)于戴爾近10倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競爭對手庫存量相當(dāng)于4個星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢。”戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見。
    數(shù)字化變革
    數(shù)字化并不能保證讓企業(yè)免除層出不窮的變化和競爭。然而，它卻能創(chuàng)造出一個很強的基石，讓你緊接著進行下一次的再造活動。
    或許有人會說，戴爾公司的這一供應(yīng)鏈只不過是順應(yīng)社會對個性化商品而設(shè)置的一種較為獨特的商業(yè)模式而已，并不能解釋戴爾怎樣做到讓自己和供應(yīng)商的庫存降到最低的。事實確實如此，戴爾還有一個驚人的秘密。
    “更關(guān)鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。”李元鈞接受21世紀(jì)經(jīng)濟報道時透露，“這樣就維持了供應(yīng)鏈的動態(tài)供需平衡，而這一點是幾乎被人們和媒體忽略掉的。”迪克·Ｌ·亨特甚至宣布，持續(xù)供應(yīng)鏈的動態(tài)供需平衡是他人生的主要目標(biāo)。
    在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司敏銳地捕捉到了互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈和物流將帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。在valuechain.dell.com 網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過113,000個商業(yè)和機構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司網(wǎng)站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。
    有報道這樣評價戴爾的這一創(chuàng)舉：“戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實踐使‘直接經(jīng)營’插上了騰飛的翅膀，極大增強了其產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過9.2億人次瀏覽。”
    顯然，這樣的評價并不是任何一個廠商可以輕松得到的，戴爾付出了很多。
    因為通過網(wǎng)絡(luò)和其他工具每天與全球幾萬名客戶直接對話，這和通過渠道慢吞吞收集上來的不準(zhǔn)確信息完全不同——這讓戴爾從統(tǒng)計學(xué)角度馬上能知道有多少真實需求。這些需求如果導(dǎo)致某一部件出現(xiàn)短缺，戴爾會通過系統(tǒng)告訴供應(yīng)商。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷往返，無論是長期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來4至12個星期的預(yù)期批量，還是每隔兩個小時更新一次的執(zhí)行系統(tǒng)、即用于自動發(fā)出補充供貨請求的數(shù)據(jù)。“這實際上跟微積分中不斷細(xì)分的道理是一樣的。”李說，“調(diào)整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應(yīng)商就越接近最低庫存。”
    當(dāng)然，這一切的順利進行也離不開戴爾公司的一些靈巧的市場技巧。21世紀(jì)經(jīng)濟報道是這樣撰文報道的：“要解決供應(yīng)問題，戴爾會向長期合作供應(yīng)商確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，就轉(zhuǎn)而與后備供應(yīng)商商量——所有這一切，都會在幾個小時內(nèi)完成。一旦窮盡了所有供應(yīng)渠道也還依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，大量需求將會發(fā)生相應(yīng)變動。”
    事實上，公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾個人的特質(zhì)也是戴爾公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡(luò)上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給自己的屬下，讓他們?nèi)ゲ椋�結(jié)果可能浪費很多時間，當(dāng)屬下抱怨的時候他說，我們已經(jīng)在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)常看一看懸崖底下有什么東西。這一點跟海爾總裁張瑞敏提出的“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”一樣，東西呼應(yīng)。
    尼達姆（Needham）的一位分析師查爾斯·沃爾夫（Charles Wolf）在一次評論中曾談道：“戴爾的競爭對手可以逃跑，但無處藏身。”事實確實如此。盡管整個PC行業(yè)在近兩年來不斷下滑，但戴爾憑借成本控制以及質(zhì)量過硬的優(yōu)勢，逐步取代惠普成為PC市場的領(lǐng)頭羊，且連續(xù)10年保持盈利。
    7月16日，戴爾公司剛剛迎來新CEO凱文·羅林斯的上任，今年51歲的羅林斯原是戴爾總裁，現(xiàn)又是戴爾公司董事。當(dāng)然，邁克爾·戴爾作為創(chuàng)始人仍將保持一定的影響力，并主要關(guān)注公司的戰(zhàn)略問題，而羅林斯則主要負(fù)責(zé)日常運營。分析人士認(rèn)為，戴爾的這次變動不會影響公司的發(fā)展方向，與Palmisano取代郭士納成為IBM掌門人情況不同。今后數(shù)年，擺在戴爾面前的問題，主要是如何擴大現(xiàn)有的產(chǎn)品市場，同時選擇新的產(chǎn)品發(fā)展方向，這也是對羅林斯的最大考驗。
    成功建立一套數(shù)字化的商業(yè)模式，戴爾公司比它的競爭對手早了兩年，而這套模式持續(xù)演進的速度也是其他廠商望塵莫及的。戴爾將這套創(chuàng)新的商業(yè)模式不斷地精益求精，并充分了解它所帶來的財務(wù)成效及其他的好處，這才使得戴爾公司走向成功之路。