市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，節(jié)奏越來(lái)越快。這是從事客車車廂生產(chǎn)的跨國(guó)企業(yè)Daexon公司的切身感受。
    “供應(yīng)鏈好象一根‘繩子’，把上下游廠商‘栓’在了一起”，在Daexon公司總裁Jim看來(lái)，“更重要的是，這根‘繩子’變得越來(lái)越‘緊’”。
    把供應(yīng)鏈比做“繩子”，的確十分形象；感覺(jué)到這根“繩子”越來(lái)越“緊”，預(yù)示著現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈，已經(jīng)與以往大不一樣。作為公司總裁，Jim在思考用什么方法來(lái)應(yīng)對(duì)“越來(lái)越緊的供應(yīng)鏈之‘繩’”。
    價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，一去不返
    Jim記得，過(guò)去的大規(guī)模生產(chǎn)模式里，供應(yīng)鏈的說(shuō)法只在生產(chǎn)采購(gòu)環(huán)節(jié)上，可以“看得見(jiàn)摸得著”。
    “那時(shí)候，由于采購(gòu)批量大，一切都圍繞價(jià)格行事”，Jim回憶說(shuō)。雖然鋼板、油漆、支架，這些材料有眾多的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但價(jià)格仍然是關(guān)鍵的關(guān)鍵。
    關(guān)注價(jià)格的企業(yè)行為，不是哪一家能左右的�！澳菚r(shí)侯對(duì)相互之間的關(guān)系，就是這樣認(rèn)識(shí)的”，Jim曾主持過(guò)無(wú)休止的價(jià)格談判和合同談判，有時(shí)候?yàn)榱藵M足競(jìng)爭(zhēng)的需要，不得不在“交貨期”這樣一些指標(biāo)上，“睜一只眼閉一只眼”。
    大規(guī)模制造掩蓋了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的弊病。經(jīng)銷商大批囤積商品，給制造商造成了“市場(chǎng)繁榮”的假象，讓他們以為“還有不小的降價(jià)空間”。
    此外，形形色色的制造商也不遺余力地通過(guò)“開(kāi)足馬力生產(chǎn)更多的產(chǎn)品”，以求通過(guò)“微薄的利潤(rùn)累加”，獲得生存空間。
    但是，這種日子已經(jīng)一去不返了。
    繩子在拉“緊”
    從Daexon公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上，可以明顯地感覺(jué)到資產(chǎn)流動(dòng)的速度在加快。應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，比過(guò)去縮短了1/3，“這說(shuō)明我們的材料供應(yīng)商，不能忍受太長(zhǎng)的賬期了”，這是來(lái)自供應(yīng)鏈一端的壓力。
    另一端的“拉力”則顯示Daexon公司的生產(chǎn)節(jié)奏也在加快，“我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也在同步降低”，Jim對(duì)此是滿意的，這起碼說(shuō)明Daexon公司的原材料，以更快的速度“轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品”。
    但是，這顯然不足以讓Jim高枕無(wú)憂。原因很簡(jiǎn)單，“應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)似乎不力”，這是把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成銷售利潤(rùn)的關(guān)鍵。
    大量應(yīng)收賬款，很可能讓一個(gè)從財(cái)務(wù)報(bào)表上看快速增長(zhǎng)的企業(yè)“一夜猝死”，Jim很清楚這一點(diǎn)。
    公司財(cái)務(wù)報(bào)表揭示了資產(chǎn)流動(dòng)背后，供應(yīng)鏈的張力給企業(yè)帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)。
    Jim想知道，這個(gè)問(wèn)題該如何解決？
    用“放大鏡”看問(wèn)題
    Jim看待信息系統(tǒng)的觀點(diǎn)很獨(dú)特�！斑@好比用‘放大鏡’看問(wèn)題”，Jim說(shuō)。過(guò)去習(xí)以為常的做法，在“放大鏡”下面很快就“現(xiàn)了原形”。
    從結(jié)構(gòu)上說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，實(shí)際上沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈的影響。Jim這里指的是“建立在信息系統(tǒng)背景下的供應(yīng)鏈”。
    Daexon公司的生產(chǎn)模式還處于傳統(tǒng)的運(yùn)作模式下。雖然有一些通過(guò)Internet往來(lái)的信息交換，但距離真正“動(dòng)態(tài)、快速的市場(chǎng)反應(yīng)，差距還很大”。
    “如果企業(yè)內(nèi)部有部門主義傾向，這種傾向一定會(huì)在供應(yīng)鏈上‘傳播’開(kāi)來(lái)”，Jim對(duì)此深有體會(huì)。
    比如應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的問(wèn)題，如果讓財(cái)務(wù)部門或者讓采購(gòu)部門、銷售部門去負(fù)責(zé)，總是無(wú)法得到其他部門的配合�！斑@種狀況有時(shí)候讓我們的合作伙伴也感到迷惑”，Jim發(fā)現(xiàn)，合作伙伴從自己企業(yè)內(nèi)部得到的信息有時(shí)候不一致，無(wú)形中延緩了他們作出決策的速度。
    更重要的是，這種供應(yīng)鏈格局很容易讓大家把眼睛盯在價(jià)格、數(shù)量，或者質(zhì)量這樣的要素上，而且是“每個(gè)部門只盯一個(gè)要素”，“大家的要求有時(shí)候是相互抵觸的”。
    Daexon公司和它的合作伙伴，都有自己的信息系統(tǒng)。但是，“顯然這些信息系統(tǒng)之間缺少更深入的整合”，Jim與他的合作伙伴有這樣共同的感受。這些信息系統(tǒng)，更多的時(shí)候是按照過(guò)去一貫的業(yè)務(wù)關(guān)系來(lái)運(yùn)作的，并沒(méi)有發(fā)揮更多的作用。
    “這很難”，Jim坦率地承認(rèn)，“這種跨越企業(yè)邊界的信息整合，需要更大的勇氣”。Jim所說(shuō)的，代表了一大批試圖建立SCM系統(tǒng)的企業(yè)老總的心聲。
    如果沒(méi)有充分的信任和共識(shí)，企業(yè)之間的信息交流就只能停留在“消息傳遞”層面，而不是“信息與價(jià)值分享”層面。不過(guò)，要達(dá)到這一點(diǎn)，的確要付出巨大的努力。
    協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)
    供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上發(fā)生的事情，在傳統(tǒng)企業(yè)之間充滿了“競(jìng)爭(zhēng)”的意味。早期的觀點(diǎn)認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過(guò)程，它的主要功能是把從企業(yè)外部采購(gòu)的原材料和零部件，通過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)，再傳遞給零售商和用戶。
    這樣一種關(guān)系，導(dǎo)致每個(gè)企業(yè)都有“自己的”供應(yīng)鏈流程，而且這些“內(nèi)部流程”是獨(dú)立運(yùn)作的。這樣往往會(huì)造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。
    信息系統(tǒng)的大量使用，使企業(yè)的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”有了向外擴(kuò)充的可能。但是，這種擴(kuò)充，需要協(xié)作型的“供應(yīng)鏈關(guān)系”做支撐。
    美國(guó)學(xué)者伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的鏈”。這個(gè)定義雖然注意了供應(yīng)鏈的完整性，但有一個(gè)缺陷：沒(méi)有把供應(yīng)鏈之間的“協(xié)作”放在首位。
    近年來(lái)，以SCM為核心的供應(yīng)鏈整合概念，超越了供應(yīng)鏈功能擴(kuò)張的需求，把企業(yè)之間的“協(xié)作關(guān)系”，擺到了決定供應(yīng)鏈價(jià)值實(shí)現(xiàn)的首要位置。
    通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 可以在更廣的范圍里拓展企業(yè)的運(yùn)作模式。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都帶來(lái)收益。
    麥肯錫1998年發(fā)表的系列研究報(bào)告《協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)：全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略聯(lián)營(yíng)與收購(gòu)》（Collaborating to Compete：Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace，Joel Bleeke等編著），充分論證了這種變化。
    麥肯錫咨詢顧問(wèn)Joel Bleeke和David Ernst認(rèn)為，“對(duì)多數(shù)全球性企業(yè)來(lái)說(shuō)，完全損人利己的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束�！�
    他們的研究表明，很多跨國(guó)公司日漸明白，“為了競(jìng)爭(zhēng)必須協(xié)作，以此取代損人利己的行為。這需要以與以往傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量成功。”
    單純地為了爭(zhēng)奪供應(yīng)商資源而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)，往往會(huì)落在“價(jià)格戰(zhàn)”這種兩敗俱傷的結(jié)果上。這種情況下構(gòu)建的企業(yè)SCM系統(tǒng)，實(shí)際上形成了企業(yè)“妄自尊大”的自我封閉的系統(tǒng)。
    “協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)”的概念，與我們通常所說(shuō)的“做出更大的餅”很相象。但這畢竟不能停留在“僅僅是一種說(shuō)法”的層面�！皡f(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)”需要認(rèn)識(shí)到企業(yè)之間的信息分享，這是價(jià)值分享的前提。