2003年Dell預(yù)計(jì)銷售額410億美金，2006年預(yù)計(jì)達(dá)到620個(gè)億，Dell是靠什么來(lái)?yè)魯��?duì)手的呢？靠的是超優(yōu)勢(shì)化的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)管理到底是什么？可以帶給企業(yè)什么效益？
    傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過(guò)程，它是指把從企業(yè)外部采購(gòu)的原材料和零部件，通過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換、銷售、物流等活動(dòng)，傳遞到零售商和用戶的一個(gè)過(guò)程。深入的分析，供應(yīng)鏈實(shí)際在連接兩個(gè)端點(diǎn)—— 一端是創(chuàng)意，另外一端則是消費(fèi)者，不僅是聯(lián)系到消費(fèi)者還聯(lián)系到消費(fèi)者心理。從這個(gè)定義我們可以看到，供應(yīng)鏈可以很復(fù)雜，也可以很簡(jiǎn)單。例如Dell光是液晶顯示器Dell就有多條的供應(yīng)鏈，消費(fèi)者的需求要在很短的時(shí)間內(nèi)通過(guò)這些供應(yīng)鏈傳達(dá)到供應(yīng)商端。
    供應(yīng)鏈管理包含哪些事項(xiàng)呢？首先是研發(fā)。產(chǎn)品研發(fā)里最重要的是項(xiàng)目管理，一個(gè)公司一年可能有幾千個(gè)項(xiàng)目，從這些項(xiàng)目中再形成量產(chǎn)的產(chǎn)品，所以項(xiàng)目管理相當(dāng)?shù)闹匾�。接下�?lái)，我們會(huì)做計(jì)劃，計(jì)劃中兩個(gè)最重要的核心活動(dòng)：一是采購(gòu)計(jì)劃，一是生產(chǎn)計(jì)劃，無(wú)論采購(gòu)計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃都要以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為依據(jù)。市場(chǎng)預(yù)測(cè)可能按照過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)值也可能按照我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣產(chǎn)品的市場(chǎng)策略而設(shè)定。依據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)進(jìn)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的生產(chǎn)，我們需要怎樣去購(gòu)買這些料件，從什么樣的地方去購(gòu)買，就會(huì)涉及到供應(yīng)商的管理與供應(yīng)商的開發(fā)。
    計(jì)劃完成后，我們會(huì)從事內(nèi)部的一個(gè)物流管理，從材料的進(jìn)料管理到車間生產(chǎn)管理，到庫(kù)房管理最后透過(guò)外部物流出貨將產(chǎn)品送到客戶的手上。在物流管理中我們最關(guān)心的是質(zhì)量、品質(zhì)以及成本的控制等等。有的公司還要通過(guò)銷售渠道將產(chǎn)品透過(guò)復(fù)雜的通路送到消費(fèi)者的手中。舉個(gè)例子：我們經(jīng)常吃的方便面，從工廠到消費(fèi)者可能要通過(guò)五、六個(gè)不同的渠道，在這里主要涉及到的是銷售渠道的管理。對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)，它可能包括維修管理、售后服務(wù)以及最重要的客戶關(guān)系管理。歸根結(jié)底，供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)的整合運(yùn)作就是為了滿足客戶的需要，更深一層地講是客戶的心理。根據(jù)以上的敘述，供應(yīng)鏈管理沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的范圍，小到企業(yè)內(nèi)的某個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，大到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里的協(xié)同運(yùn)作。目前市場(chǎng)上有許多的公司在做ERP，其實(shí)ERP也可以算是供應(yīng)鏈管理的一種有效的工具，其它的軟件包括以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為主的像PDM、以生產(chǎn)計(jì)劃和排程為主的像APS、以供貨商管理為主的像SRM、以渠道管理為主的像PRM、以客戶關(guān)系管理為主的像CRM和以電子商務(wù)為主的B2B等，這些都包含在所謂的全程供應(yīng)鏈管理中。
    供應(yīng)鏈管理能為企業(yè)帶來(lái)怎樣的效益？制造業(yè)中最關(guān)心的是成本而其中比例最大的就是采購(gòu)成本。附圖中給出了不同行業(yè)的采購(gòu)成本結(jié)構(gòu)分析。制造業(yè)企業(yè)如果降低兩個(gè)百分點(diǎn)的采購(gòu)成本，所獲得的資產(chǎn)回報(bào)率會(huì)是什么？以飛利浦的實(shí)際案例做一個(gè)杜邦分析。1997年飛利浦的營(yíng)業(yè)額是767億美元，采購(gòu)成本大概300億美元，凈資產(chǎn)回報(bào)率大概12.8％，如果降低2％的采購(gòu)成本，其凈資產(chǎn)回報(bào)率大概能提高12.1％。再以2002年的IBM為例，如果采購(gòu)成本降低2%，它的凈資產(chǎn)回報(bào)率大概可以提升14%。從這些數(shù)據(jù)可以看到，隨著采購(gòu)成本的下降資產(chǎn)回報(bào)率隨之就會(huì)提升。再比如大眾汽車，2002年大眾在中國(guó)賣了35萬(wàn)部汽車，它的獲利80%來(lái)源于中國(guó)。大眾的采購(gòu)成本高達(dá)84%，凈利是2.63％，凈資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)到6.84%如果其零配件采購(gòu)成本降低兩個(gè)百分點(diǎn)，凈資產(chǎn)回報(bào)率則可以提升64.34%。所以，高效的供應(yīng)鏈管理最直接的效益就是降低企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本并提升凈資產(chǎn)回報(bào)率。