2月28日，美國《財(cái)富》雜志公布了2005年度“美國最受尊敬公司排行榜”，個(gè)人電腦巨頭戴爾首次取代沃爾瑪成為“2005年美國最受尊敬公司”。這是戴爾首次占據(jù)該排行榜榜首位置，由去年的第五名躍升至榜首。《財(cái)富》雜志每年在對上萬名公司主管和分析師進(jìn)行問卷調(diào)查后，評出美國最受尊敬公司排行榜。
    戴爾公司在此前的2月10日宣布，在今年1月28日結(jié)束的公司2004會計(jì)年度里盈利30．4億美元，比2003年度的26．5億美元明顯增多，同期銷售收入從414．4億美元增加到492．1億美元。在這些數(shù)字奇跡的背后，是戴爾成功的直銷模式，而支持戴爾直銷模式的是一條高速、高效的超級供應(yīng)鏈。
    強(qiáng)大的物流配送
    毫無疑問，任何創(chuàng)新都可以在短短幾個(gè)月內(nèi)被他人抄襲。然而，要模仿線上接口很容易，其背后的顧客服務(wù)層面是很難被模仿的。戴爾規(guī)格設(shè)定精靈的外觀雖然很容易模仿，但要復(fù)制其他讓戴爾之所以成為PC產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)設(shè)計(jì)資產(chǎn)，可就難得多了。因?yàn)榫哂泄��?yīng)網(wǎng)的管理專業(yè)知識，使得戴爾提供高品質(zhì)產(chǎn)品的速度比競爭對手更快，而且更便宜。
    　
    作為一家電腦直銷企業(yè)，戴爾能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)和全世界所有的銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)，以及引領(lǐng)“新經(jīng)濟(jì)”的信息企業(yè)，強(qiáng)大的物流配送起了決定性的作用。
    與傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，戴爾公司的系統(tǒng)有著完全不同的特質(zhì)。戴爾某客戶服務(wù)中心經(jīng)理里克曾表示：“在由直銷推動(dòng)的供應(yīng)鏈方面，戴爾的優(yōu)勢幾乎是不可撼動(dòng)的。但是我很懷疑，到底有多少人能真正明白其中的奧妙�！睆默F(xiàn)代管理學(xué)意義上講，戴爾的成功就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈�！爸变N模型和在供應(yīng)鏈中通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的不間斷信息調(diào)整，是戴爾供應(yīng)鏈的成功關(guān)鍵�！边@位經(jīng)理一語道破天機(jī)。
    供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈谏�產(chǎn)及流通過程中，為將貨物或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者，聯(lián)結(jié)上游與下游創(chuàng)造價(jià)值而形成的組織網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理，是指對商品、信息和資金在由供應(yīng)商、制造商、分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡(luò)中的流動(dòng)的管理。對公司內(nèi)和公司間的這些流動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和集成，是供應(yīng)鏈有效管理的關(guān)鍵。
    仔細(xì)分析戴爾直銷模式的實(shí)現(xiàn)方式，我們可以清楚地觀察到戴爾特色供應(yīng)鏈的脈絡(luò)。一方面，戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對面接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務(wù)支持渠道。另一方面，戴爾也通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時(shí)準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量和時(shí)間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應(yīng)商建立起一個(gè)“虛擬”的企業(yè)。
    　
    鏈條核心
    與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點(diǎn)不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息——由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題（戴爾幾乎無須用自有現(xiàn)金來支持其運(yùn)轉(zhuǎn)）。另外，因?yàn)槿サ袅肆闶凵趟�賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服�?wù)外包的辦法，又降低了一部分運(yùn)營成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。
    簡單來看，傳統(tǒng)的鏈條式生產(chǎn)線是這樣的：一臺機(jī)器放在生產(chǎn)線一頭慢慢移動(dòng)，每個(gè)操作員在他那一站就加入自己所負(fù)責(zé)的零件，一直到生產(chǎn)線的末端。這樣的鏈條式生產(chǎn)線通常適合同一規(guī)格產(chǎn)品的大量生產(chǎn)，速度快、效率高，但是彈性較差。戴爾全球的生產(chǎn)都是區(qū)域式生產(chǎn)線，而非鏈條式的。它每一個(gè)工作區(qū)的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉(zhuǎn)個(gè)彎到這個(gè)區(qū)域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一個(gè)機(jī)器上面就是一種要求規(guī)格，跟其他機(jī)器的要求可能完全不一樣，而每一個(gè)批量就是一臺，它可能跟前一臺或后一臺都不一樣。這就是戴爾供應(yīng)鏈的最大特色，是戴爾電腦的特制化程度里面最與眾不同的地方。
    　
    事實(shí)上，戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺中，客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。薩克斯先生談到：“由于戴爾的直接經(jīng)營模式，我們可以從市場得到第一手的客戶反饋和需求，然后，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時(shí)將這些客戶信息傳達(dá)到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里�！�
    戴爾公司分管供應(yīng)鏈管理的全球副總裁迪克•亨特在接受采訪時(shí)說，一般情況下，戴爾的物料庫存相當(dāng)于4天的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當(dāng)于戴爾近10倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%�！八�以，如果戴爾的某一競爭對手庫存量相當(dāng)于4個(gè)星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢。”亨特說。
    數(shù)字化并不能保證讓企業(yè)免除層出不窮的變化和競爭。然而，它卻能創(chuàng)造出一個(gè)很強(qiáng)的基石，讓你緊接著進(jìn)行下一次的再造活動(dòng)。
    或許有人會說，戴爾公司的這一供應(yīng)鏈只不過是順應(yīng)社會對個(gè)性化商品而設(shè)置的一種較為獨(dú)特的商業(yè)模式而已，并不能解釋戴爾怎樣做到讓自己和供應(yīng)商的庫存降到最低�；蛟S如此，但戴爾還有一個(gè)驚人的秘密。
    “更關(guān)鍵的秘訣在于，戴爾在這個(gè)模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整�！崩锟送嘎�，“這樣就維持了供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡，而這一點(diǎn)是幾乎被人們和媒體忽略掉的�！焙嗵厣踔列�布，持續(xù)供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡是他人生的主要目標(biāo)。
    在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司敏銳地捕捉到了互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈和物流將帶來的巨大變革，不失時(shí)機(jī)地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。在valuechain.dell.com 網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時(shí)，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過11.3萬個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司網(wǎng)站，用戶可以隨時(shí)對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶也可以在線訂購，并且隨時(shí)監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。
    網(wǎng)絡(luò)的力量
    曾有報(bào)道這樣評價(jià)戴爾的這一創(chuàng)舉：“戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實(shí)踐使‘直接經(jīng)營’插上了騰飛的翅膀，極大增強(qiáng)了其產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個(gè)國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報(bào)價(jià)，每季度有超過9.2億人次瀏覽�！�
    顯然，這樣的評價(jià)并不是任何一個(gè)廠商可以輕松得到的，戴爾付出了很多。
    因?yàn)橥ㄟ^網(wǎng)絡(luò)和其他工具每天與全球幾萬名客戶直接對話，這和通過渠道慢吞吞收集上來的不準(zhǔn)確信息完全不同——這讓戴爾從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度馬上能知道有多少真實(shí)需求。這些需求如果導(dǎo)致某一部件出現(xiàn)短缺，戴爾會通過系統(tǒng)告訴供應(yīng)商。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷往返，無論是長期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來4至12個(gè)星期的預(yù)期批量，還是每隔兩個(gè)小時(shí)更新一次的執(zhí)行系統(tǒng)、即用于自動(dòng)發(fā)出補(bǔ)充供貨請求的數(shù)據(jù)�！斑@實(shí)際上跟微積分中不斷細(xì)分的道理是一樣的�！崩锟苏f，“調(diào)整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應(yīng)商就越接近最低庫存。”
    當(dāng)然，這一切的順利進(jìn)行也離不開戴爾公司一些靈巧的市場技巧。要解決供應(yīng)問題，戴爾會向長期合作供應(yīng)商確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，就轉(zhuǎn)而與后備供應(yīng)商商量——所有這一切，都會在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。
    一旦窮盡了所有供應(yīng)渠道也依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進(jìn)行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時(shí)間；或者反向地實(shí)施某種促銷活動(dòng)：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價(jià)提供19英寸顯示器。這樣，大量需求將會發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)。
    事實(shí)上，公司創(chuàng)始人邁克爾•戴爾個(gè)人的特質(zhì)也是戴爾公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡(luò)上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給自己的屬下，讓他們?nèi)ゲ�。結(jié)果可能浪費(fèi)很多時(shí)間，不過當(dāng)屬下抱怨的時(shí)候，戴爾總是說，我們已經(jīng)在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)常看一看懸崖底下有什么東西。這一點(diǎn)與中國海爾總裁張瑞敏提出的“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”一樣，可謂東西呼應(yīng)。
    尼達(dá)姆（Needham）的一位分析師查爾斯•沃爾夫在一次評論中曾談道：“戴爾的競爭對手可以逃跑，但無處藏身。”事實(shí)確實(shí)如此。盡管整個(gè)PC行業(yè)在近兩年來不斷下滑，但戴爾憑借成本控制以及質(zhì)量過硬的優(yōu)勢，逐步取代惠普成為PC市場的領(lǐng)頭羊，且連續(xù)10年保持盈利。