在經歷了一場秋雨之后，上海的氣溫仿佛一夜之間驟降了許多。一陣陣秋風襲來，讓人開始感到絲絲涼意。而在小家電市場，熱水器的銷售旺季正伴隨著這場秋雨悄然而至，一場看不到硝煙的熱水器市場大戰正在持續升溫。
    為了迎接這個熱水器銷售"炎炎夏天"的到來，作為世界級的熱水器生產廠商，默洛尼坐落于江蘇無錫新加坡工業園內的生產、研究和銷售基地---默洛尼衛生潔具（中國）有限公司，接連幾個月來，機器轟鳴的聲音一直連綿不絕。
    這也讓身為默洛尼衛生潔具（中國）有限公司信息技術及物流經理彭元華忙碌不已。雖然只有30多歲，但彭元華在默洛尼，卻已經是老員工了，"以前，一輛接一輛的卡車，像長龍一樣在工廠里面，等候著發貨，根本不需要倉庫。生產多少熱水器，就能銷售多少。現在時過境遷，小家電產業競爭越來越激烈，市場早已供大于求，我們的物流經理，現在都忙著在全國尋找倉庫。"望著空曠的工廠大院，彭元華發出了如此感慨。
    的確，雖然默洛尼在中國市場一直保持著長足的發展，旗下的阿里斯頓品牌在中國市場更是家喻戶曉，并且截至2003年底，阿里斯頓熱水器市場占有率達到了10.03％，僅次于以12.08％位于榜首的海爾，但是面對國內和全球市場的競爭者，這家意大利出身的家族企業對中國市場依然不敢掉以輕心。
    為了保證在中國市場持續的競爭力，以及不斷擴大市場份額，8月22日，默洛尼簽約明基逐鹿協同分銷供應鏈管理系統，希望借助信息系統，實現對企業外部資源的管理。保證在中國市場的競爭力，以更好地應對即將到來的熱水器大戰。
    攫取小家電最后一桶金
    默洛尼旗下的阿里斯頓是全球知名的熱水器品牌
    "在以前，我們根本不會關注企業外部資源的管理，因為市場處于供不應求的狀態，所有的產品，生產出來，馬上就會銷售到市場上去。但是現在小家電行業表面上看來依然風光依舊，但市場早已潛伏著危機，利潤正在不斷下滑中。作為小家電的熱水器行業同樣面臨著這種問題。"彭元華所表達的正是默洛尼整個中國集團的擔憂。
    隨著家電行業競爭的日益激烈，尤其在大家電經歷了此起彼伏的價格戰后，大家電已慢慢步入微利時代。而小家電則正以鋪天蓋地之勢向市場涌來，成為家電行業新興的陣地。據有關調查顯示，目前小家電的利潤率是大家電的一倍。而權威部門預測，未來幾年是我國小家電市場的黃金時期，小家電的市場容量有望突破3000億元。一度不被重視的小家電如今已成為眾商家競相爭奪的一塊肥肉，成為一個新的利潤增長點。
    巨大的市場空間和利潤也吸引了廣大投資商的眼球。因為小家電普遍技術含量不高，制造工藝簡單，因此進入門檻較低，各路廠商紛紛將目光投向小家電這一塊，擴軍小家電市場，希望能在激烈的市場競爭中分得一杯羹。今年5月,榮事達在東北宣布全面進軍小家電，放言欲做小家電的"領袖品牌"。國內的空調巨頭美的也宣布斥巨資進入小家電行業。不僅國內這些大家電企業紛紛加速向小家電領域擴張，同時國外洋品牌也紛紛涌入國內小家電市場，開始重視擴大中國市場份額，加快本土化步伐。最近南京的史密斯也宣布在國內進行增資。"隨著市場開放程度不斷增加，政策性的壁壘正逐步取消，進入小家電、熱水器行業的廠商越來越多，以前我們是大海里的一葉扁舟，現在是汪洋里的一片樹葉。"彭元華如此形容默洛尼現在面臨的外部競爭環境。
    伴隨著小家電市場的競爭白熱化，小家電產品的利潤水平也在不斷下降，許多產品的毛利空間從以前的50%以上下降到目前的平均30%，而管理、營銷費用不斷上揚，導致費用實效比不斷下降，小家電企業發展速度受到進一步的制約。作為小家電的熱水器行業同樣難逃此劫。
    "今年默洛尼的銷售業績雖然比去年有很大的提高，但是利潤空間卻在逐漸縮小。"彭元華對此表示憂慮。伴隨著利潤的下滑，傳統的總經銷渠道模式開始受到越來越大的挑戰，走向直營成為越來越多小家電企業的選擇。伴隨著渠道成為了競爭的焦點，越來越多的小家電企業開始關注對企業內外部資源的整合，供應鏈管理也逐漸在小家電行業被提上了日程。
    渠道變革
    一直以來，小家電的銷售模式和專業銷售渠道不同于大家電的銷售模式和銷售渠道，小家電的銷售模式更加靈活，而且在銷售渠道上表現得更為多樣化。相對于大家電銷售渠道過分依賴大賣場的狀況，小家電在營銷渠道上則趨于分散。因為廠家在產品的定價上擁有更多的掌控權，能保證留存合理的利潤，因此小家電更多的是依賴傳統的經銷商模式，實行超市、百貨商場與大賣場并重的策略。但是，這屬于過去的狀況。伴隨著小家電利潤的下滑，現在，除了本土品牌海爾---在國內的長期耕作，品牌知名度很高，渠道規模已然成形，它依然采取傳統的模式之外。越來越多的小家電企業開始轉變渠道模式，更加偏重連鎖大賣場（KA客戶，如蘇寧、國美等）以及區域大代理商。國內主要以飛利浦、默洛尼為代表。過去，默洛尼的老競爭對手史密斯自建營銷網絡，采用在各省設立專賣店，在市縣設立連鎖店或專賣店形式，如今也逐漸調整渠道管理模式，向KA客戶靠攏。這樣的轉變，主要依賴于近幾年專業連鎖渠道商以其不斷擴張的連鎖店經營形式不但成為家電市場上的主流業態，而且隨著這些專業連鎖渠道商的規模與知名度的越來越大，其他的業態似乎都處于岌岌可危的境地。小家電廠商在選擇渠道的時候自然是擇大樹而傍。而另外一個重要的原因就是，隨著小家電利潤的下滑，也不足以支持傳統多層級的渠道結構，傳統的渠道模式已經不適應業務的發展，走向直營便成為大勢所趨。
    伴隨著默洛尼新戰略的調整，渠道模式從傳統總經銷走向了直營，對默洛尼的信息系統提出了挑戰。
    默洛尼以前采取的渠道模式，就是傳統的總經銷制，這種模式有五大主要問題：適應性不強、可控性不強、透明度低、成員界限不明、渠道運行效率低下。"市場中的二八原則，在渠道中體現明顯。20%的核心經銷商，掌握了默洛尼近80%的市場銷量，任何一家代理商的倒戈都會給公司帶來巨大的風險。"彭元華對原有的渠道運作模式乏善可陳。"另外一個致命的弱點就是，這種總經銷制，因為經過的渠道層級過多，使得廠商無法掌控市場，無法了解產品的實際銷量。特別到了年底，一些大經銷商為了能夠拿到更多的返利，大規模進貨。而實際上這些貨物只是儲存在他們的倉庫里，并沒有流向終端市場，往往給廠商造成錯覺，影響廠商對市場的判斷。等到這些經銷商拿到返利，各種弊端才開始逐步顯現，廠商的出貨量急劇下降。"深諳其中危害的默洛尼，去年年底調整了新時期戰略規劃。在品牌定位上，重走中高端路線，調整全線產品結構。以服務質量取勝、避免陷入價格戰的泥沼。同時在渠道策略上，從傳統的經銷商模式走向直營，限制一級，扶持二級，決勝終端。這種轉變對企業本身管理的要求增加，不僅需要關注內部資源，同時對外部資源的管理開始加大重視力度，因此顯得困難重重。
    對于默洛尼而言，自從其進入中國市場，長期以來實行的是區域多級代理制，很難馬上轉變適應直營的經營方式，整個管理體系無法馬上跟上。默洛尼以前采取的總經銷方式，所有物流、配送的壓力都壓給了總代，廠商只需要給渠道留出足夠的利潤空間，因此壓力相對較小。同時采用的是款到發貨的方式，也沒有應收賬款的風險。但是采用直營的模式后，銷售網點分散，目前，默洛尼在全國已經有9大分公司，30個辦事處，近千家終端網點，對管理的要求增加。"特別是KA渠道，庫存都壓在了廠商頭上，賣場只是提供一個產品展示的平臺，同時廠商還要繳納各種名目繁多的進場費，貨款要等到消費者買完，安裝商安裝完，才會和廠商結賬。這種時間差，造成廠商與賣場之間對賬困難，資金風險非常大。"我們已經發現很多爛賬了，加上人員的流動，這些賬款永遠都搞不清楚。"對此，彭元華非常不滿，并且一年之內，默洛尼的銷售經理已經連續換了4、5個。"不是他們工作不努力，而是現在網點太分散，雖然公司也使用了BPCS ERP系統，但是渠道及促銷都缺乏專門的管理系統，ERP套件與自行開發的系統也沒有完全整合起來，數據的分散造成信息孤島。由于缺乏有效的信息工具的支持，造成銷售經理永遠不清楚庫存、銷量究竟有多少。" 必須有一個有效的信息管理工具將企業的數字神經延伸到分銷供應鏈，來解決這些問題了，這在默洛尼上下都達成了一致的認識。
    信息系統助力
    為此，作為默洛尼衛生潔具（中國）有限公司IT經理彭元華花了近一年的時間尋找分銷供應鏈管理系統。一次偶然的機會，彭元華在參觀明基的過程中，與明基逐鹿軟件企業e化服務事業部經理汪忠田會面。當汪忠田談到逐鹿為惠而浦（中國）、美的、格蘭仕、華強三洋國內幾家家電企業實施分銷供應鏈項目時，彭元華頓時感覺找到了知音。"大家都是同屬于制造企業，有相同的企業背景，并且都是使用BPCS ERP系統，我們在經營中遇到的困難，明基都相當清楚，為了解決這些問題，他們專門開發了近100多個模塊。當我見到這套系統時，感覺就像是為默洛尼量身定制的一般。"彭元華掩飾不住內心的喜悅。在彭元華的主導下，默洛尼采用了明基逐鹿分銷管理系統中的Guru eOrder(電子訂單)，Guru eChannel(渠道管理)，Guru ePromotion(促銷管理)，Guru ePromoter(促銷人員管理)，Guru eService(服務管理)等五個子系統。
    之所以會選擇這幾個子系統，是因為在默洛尼原有的信息系統結構中，訂單作業采用以手工與BPCS相結合的方式進行，流程復雜，速度慢。只適合總經銷模式下，經銷商大批量、頻率低的訂單作業方式。伴隨著默洛尼渠道模式的調整，直營模式下，訂單作業開始出現新的特點。因為銷售網點不斷增多，訂單隨時隨地都在發生，但是這些訂單規模通常較小。這種小批量、高頻率發生的訂單，原有的ERP訂單處理系統，因為速度慢，內部邏輯檢查繁瑣，無法滿足作業要求。但是明基逐鹿的訂單管理系統卻很好地滿足了在直營模式下，對訂單處理的要求。
    而對于小家電而言，市場上的促銷方式可謂名目繁多。目前國內電熱水器生產廠家為了提高市場占有率，各自使出了"渾身解數"。打折、贈品銷售是一般廠商慣用"伎倆"。其中有買冰箱送健康秤、買洗衣機送雨傘等等。
    每一年，默洛尼投入在這些市場促銷活動上的費用都非常可觀，但是對于促銷費用的發生卻無法進行有效的預算控制和效果評估。并且由于銷售網點的不斷增多，促銷員的數量也急劇增加，單是全國促銷員的工資結算就是一個非常龐大的數目，如果缺乏有效的信息系統管理工具，出現一個人冒領工資的情況都有可能發生。通過對促銷員的有效管理，不僅規避了這些問題，同時通過他們，及時地將一線的銷售數據反饋到總部，管理層足不出戶，就可以了解銷售后端的各種信息數據。
    其實作為熱水器而言，有一個非常重要的特點是不容忽視的。就是熱水器是一種半成品，需要有專業人員安裝后才算完成全部銷售過程。因此售后服務和訂單系統是同步完成的。彭元華曾經組織IT部門獨立開發過一個售后服務CSS系統，但由于該系統和訂單系統是兩層皮，無法實現信息的共享，造成很多單據最后都沒有辦法對齊。
    而現在借助明基逐鹿的服務管理系統，銷售員接到訂單，就直接可以在系統里面對安裝人員下工單，訂單和安裝工單同步完成，售后服務人員從網上直接就可以知道一天的工作任務，大家職責明確，有效提高了工作效率。
    "所有的這些模塊都是根據默洛尼的業務需求決定的，要解決的是默洛尼目前面臨的最迫切的問題。"彭元華如此表示。現在這些信息系統在默洛尼正在緊鑼密鼓的實施過程中，伴隨著整個信息系統的完善，默洛尼將可以全面控制市場推廣活動的預算及執行情況，加強費用報銷管理，并且正確評估活動效益。有效加強對終端網點的資源管理及贈品庫存管理；解決配件庫存管理、與費用結算管理，維修網點配件管理、信息管理和費用結算管理的難題；實現網點數據實時掌控與收集；加強維修運作效率；有效完成維修網點績效考評，完善服務網絡、分公司客服工作的考評等工作。而以前圍繞在默洛尼工作人員周圍的管理烏云，也將隨之煙消云散。