市場環(huán)境的變化、客戶需求的變化，企業(yè)只有迅速有效地不斷地對自己的戰(zhàn)略、運作模式和組織構(gòu)架作出相應(yīng)的改變，才能在變化的環(huán)境中生存和發(fā)展。《領(lǐng)導戰(zhàn)略變革》(布萊克、格里格森合著，機械工業(yè)出版社出版)一書中引用的戴爾電腦的案例，為我們提供了一個運用變革管理技巧建造準時生產(chǎn)供應(yīng)鏈的稱典范。
    個人電腦行業(yè)價格競爭十分激烈，毛利率只有2%。因此，獲得增長——特別是利潤——的唯一途徑就是降低成本提高生產(chǎn)效率。戴爾電腦的歐地普來克斯工廠堪稱這方面的杰作。
    在競爭對手那里，成品的平均庫存是50到90天，而歐地普來克斯工廠的目標庫存則是零——成品的庫存為零。歐地普來克斯工廠沒有庫房。工廠是這樣設(shè)計的，每天有20000多臺機器從裝配線上一下來就出廠。占地面積是18600平方米的歐地普來克斯工廠，每個接收零件的平臺只有一間大的盥洗室那么大(9.3平方米)。競爭對手平均有好幾周的零件庫存，而歐地普來克斯工廠給零件庫存設(shè)定的目標是兩小時。
    這看似天荒夜談的計劃不僅得到了實現(xiàn)，而且給戴爾帶來了豐厚的回報。生產(chǎn)效率(每人每小時生產(chǎn)的機器數(shù))在第一年就增加了160%。1994年，戴爾在技術(shù)方面投資的回報率是30%；而在2000年，它的投資回報率為300%。
    這一計劃要得到了成功的實施，戴爾電腦不僅在內(nèi)部實施了重大變革，而且還做出努力，讓它的客戶和供應(yīng)商也進行了改變。它需要促使客戶改變訂購機器的方式，促使供應(yīng)商改變提供零件的方式。否則，自動裝配線就會嘎然而止。因此，歐地普來克斯工廠的成功不僅是技術(shù)上的成功，而且更重要的是戴爾變革管理的成功。
    什么是變革？變革是一個過程，它包含四個階段：
    1) 高水平地做正確的事情；
    2) 發(fā)現(xiàn)原本正確的事情變成不正確的事情了；
    3) 停止做錯誤的事情，開始做新的正確事情，但做的水平地很低；
    4) 經(jīng)過努力之后，終于能夠高水平地做正確的事情。
    這個過程不會一帆風順的，也會遇到各種各樣的障礙。歸納起來，變革障礙可以歸納為三道腦障：視而不見，知而不行和行而不達。視而不見的腦障使人們看不見變革的需求——看不見原本正確的事情變得不正確了，因而不去變革。人們在認識到變革的需求之后，有可能因為變革目標不明確，或者對于實現(xiàn)變革目標缺乏信心和動力，從而不愿意行動，不愿意放棄錯誤的事情去做正確的事情，這就是知而不行的腦障。人們決定以實際行動投入變革之后，便開始做正確的事情。但是，因為不熟練，人們做正確事情的行為一時達不到或看不到預(yù)期的效果，因而在中途放棄變革的努力，這就是行而不達的腦障。只有有效地克服了這些變革的腦障，變革才能成功。
    戴爾電腦在建立歐地普來克斯工廠供應(yīng)鏈的過程中，采取了一系列措施成功地克服了這些障礙，有效地促使其客戶和供應(yīng)商改變了他們習慣的做法，最終使得工廠得以按照預(yù)定目標運行。
    戴爾電腦從幫助客戶改變訂單流程入手。在過去，戴爾的團體客戶訂貨走的是勞動密集型的緩慢流程。按照這種流程，員工從填電腦請購單到收到電腦，需要36到40天的時間。戴爾幫助客戶設(shè)計了一個解決方案。按照戴爾提供的解決方案，如果電腦請購單在客戶內(nèi)部立刻得到批準，那么，從請購單生成到戴爾開始生產(chǎn)，整個流程只需要60秒鐘時間！如果采購請求在24小時之內(nèi)得到批準，從填單到收貨只要3-4天，而不是36-40天。
    然而，這個愿景要求客戶做出重大的改變。首先，采購請求的控制需要授權(quán)給員工，而不是集中在采購中心。第二，老板們必須做出快速的回應(yīng)(24小時之內(nèi))，或者讓他們的老板知道他們還沒有回復(fù)。第三，在訂單生成的問題上，采購部必須停止扮演警察的角色。第四，客戶必須通過軟件把他們與戴爾緊密聯(lián)系起來，使戴爾可能檢查和識別客戶需求函數(shù)的模型。
    但是，接受這個美好的愿景，對大多數(shù)客戶而言不是一件容易的事情。因為，他們都有根深蒂固地認為：“你告訴供應(yīng)商你需要什么，而不是讓供應(yīng)商告訴你你需要什么�！贝送猓�改變訂單流程還會引起權(quán)力紛爭。因此，戴爾需要幫助客戶克服視而不見的腦障，讓客戶看清變革的需求。戴爾做了艱苦的工作來幫助客戶明白，少一些人處理紙張可以降低成本。戴爾特別強調(diào)，減少從請購單到采購訂單、再把訂單輸入電腦這一過程中的手工操作，可以提高訂單的準確程度。戴爾還幫助客戶認識到，讓員工在3天而不是36天之內(nèi)拿到電腦，可以從提高的工作效率中獲益。經(jīng)過苦口婆心的勸說，戴爾終于幫助客戶認識到改變訂單流程，利大于弊，值得一做。
    然而，即使戴爾成功地幫助客戶認識到了變革的需求，它仍然還要讓客戶相信變革能夠成功，美好的原景能夠?qū)崿F(xiàn)，即克服知而不行的腦障。由于大多數(shù)客戶都有固定的手工處理請購單和采購訂單的流程，從笨拙地干正確的事情向把它干好進行過渡的第一個障礙就是軟件。每個客戶都使用自己特有的軟件來對請購單、訂單和到貨進行跟蹤。更糟的是，同一家客戶往往使用不同的系統(tǒng)來管理這三種重要職能。戴爾向客戶展示，它的從WebMethods公司購買的軟件是建立在開放、統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)標準之上，可以有效地同任何客戶的內(nèi)部系統(tǒng)進行對接。這樣，戴爾成功地讓客戶認識到，改變訂單流程在技術(shù)是完全可能做到的。
    在客戶開始嘗試著進行各項變革之后，戴爾還采取措施以避免客戶因為疲倦和迷茫而半途而廢，即克服行而不達的腦障。為了讓客戶不至于疲倦，戴爾給每個客戶指派了專門的推進員。特別是在客戶剛開始與系統(tǒng)連接時，推進員對客戶進行鼓勵。推進員著重向客戶說明，客戶所做出的努力使他們自己處于領(lǐng)先地位，他們的競爭對手將被他們遠遠地拋在后面。這種訴諸于自尊和競爭意識的做法，對客戶產(chǎn)生了強烈的激勵作用，支持著他們戰(zhàn)勝了試驗初期不可避免的問題和挫折。
    戴爾還設(shè)法不讓客戶感到迷茫。戴爾對變革的成果進行跟蹤監(jiān)控，對變革進展進行總結(jié)，并且定期地向客戶公布結(jié)果，無論是好還是壞。它使用準確性、訂單填寫時間和估計節(jié)省的成本等各項指標進行評估。由于客戶看到了這些不斷增長的好處，客戶內(nèi)部的變革發(fā)起人便把動員之火鼓得更旺，把變革的熱情提得更高，從而使變革深入人心，勝算昭然。這些做法使得客戶沒有機會感到迷茫和想到放棄。每月有時甚至是每周都會有通報告訴他們，他們在哪里，正在做什么。
    幫助客戶改變了訂貨流程的同時，戴爾還需要讓供應(yīng)商根據(jù)新的原景做出改變，這同樣也是一次挑戰(zhàn)。盡管戴爾可以更多地對供應(yīng)商施加影響，讓他們接受這個愿景。但是，如果供應(yīng)商不從心底擁抱新的愿景，確實有效地實施變革，戴爾將要冒巨大的風險。
    長期以來，規(guī)模經(jīng)濟已經(jīng)在供應(yīng)商的頭腦中根深蒂固，他們已習慣于基于大批量給戴爾報價，從戴爾獲得大的訂單，然后大批量地進行生產(chǎn)和運送。此外，因為供應(yīng)商還有其他的客戶，他們建立了一套內(nèi)部流程，在需求超過他們內(nèi)部產(chǎn)能時，使用這套流程來分配產(chǎn)品，確定客戶的優(yōu)先級別。
    戴爾的愿景幾乎與供應(yīng)商的這種習慣做法背道而馳。戴爾每小時下載一次客戶訂單，每兩個小時根據(jù)在線作業(yè)、優(yōu)先級別以及零件庫存的變化情況生成一份新的制造計劃。戴爾要求供應(yīng)商必須同它的系統(tǒng)緊密地連接，在15分鐘內(nèi)確認戴爾給它下的訂單，并且訂單確定之后，在75分鐘內(nèi)把貨送到戴爾的工廠。為此，供應(yīng)商需要在戴爾工廠附近設(shè)立倉庫，倉庫中保持兩周的庫存。此外，供應(yīng)商的習慣是不讓許客戶知道他們的生產(chǎn)能力，而戴爾要建立的這個集成系統(tǒng)從本質(zhì)上講就是要做到對供應(yīng)商的產(chǎn)能了如指掌，合理地調(diào)度供應(yīng)商的產(chǎn)能，以滿足突發(fā)性的需要。因此，盡管對于許多供應(yīng)商而言，戴爾是最大的客戶之一，但是他們還是不大愿意向戴爾要求的那樣進行改變。
    有人可能會說，如果供應(yīng)商不跟著愿景走，戴爾可以把供應(yīng)商“開除”。但是，戴爾不愿以持槍提親的方式來建立一種親密的關(guān)系。因為，建立這樣一種親密的關(guān)系，雙方都付出了很大代價，分手對雙方都會造成巨大傷害。因此，戴爾全力以赴地幫助供應(yīng)商認識對新愿景的需求，幫助他們克服視而不見的腦障。它讓供應(yīng)商相信，同戴爾的系統(tǒng)連在一起，供應(yīng)商將會有一個穩(wěn)定的前景；把注意力集中在實時的制造需求上，供應(yīng)商可以把針對戴爾的產(chǎn)品零件庫存從兩個月降低到兩周，從而大大降低庫存成本。
    同客戶一樣，供應(yīng)商在接受愿景之后，他們還需要相信這個原景是可以實現(xiàn)的，否則，愿景也再好，他們也不會行動。因此，讓供應(yīng)商按照戴爾的愿景進行改變，還需要幫助他們克服知而不行的腦障。在供應(yīng)商那里，軟件同樣是走這條路的關(guān)鍵資源。戴爾i2 Technologies提供的軟件來實現(xiàn)這一部分愿景。這個軟件讓供應(yīng)商隨時看到戴爾對他們產(chǎn)品的需求，讓戴爾隨時了解供應(yīng)商的產(chǎn)能。
    在這樣緊湊的回旋空間中，任何供應(yīng)商打個嗝就可能使這個系統(tǒng)遭受重創(chuàng)。為了達到兩個小時庫存的標準，大多數(shù)供應(yīng)商每天需要送幾次貨。漏送一次就會讓這個工廠停工。
    因此，如果供應(yīng)商感到疲倦和迷茫，從而半途而廢，其后果是戴爾無法承受的。所以，實現(xiàn)這個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)還需要克服行而不達的腦障。像對待客戶一樣，戴爾在變革之初給每個主要供應(yīng)商都指派了推進員，對供應(yīng)商在這條道路上所邁出的每一部都進行鼓勵。這些推進員不僅幫助供應(yīng)商解決技術(shù)問題，而且更重要的是還扮演感情啦啦隊長的角色。為了讓供應(yīng)商不至于迷茫，戴爾不斷地對送貨情況進行監(jiān)測，對進展情況給予正反兩個方面的反饋。它每月給供應(yīng)商發(fā)出詳盡的績效報告，讓他們準確地知道自己做了什么，與過去相比、與其它供應(yīng)商相比，他們的績效讓他們處在什么位置。如果一批貨送晚了，哪怕只是晚幾分鐘，戴爾也會立刻簽發(fā)一份書面(電子)的批評信。這樣頻繁的反饋使得供應(yīng)商沒有機會感到迷茫。
    戴爾原本期望通過建立這樣一個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，能在五年之內(nèi)節(jié)省1億5千萬美金，但這一目標在頭兩年就達到了。
    戴爾歐地普來克斯工廠的案例告訴我們，供應(yīng)鏈管理、ERP、CRM之類的項目不是單純的技術(shù)項目，它們還涉及到企業(yè)運作模式和組織機構(gòu)。這類項目的成功與否很大程度上取決于變革管理技能，取決于是否能有效地幫助人們改變觀念、改變行為。換而言之，就是取決于是否能夠克服變革過程中的三道腦障。克服視而不見的腦障，需要用事實促使改變?nèi)藗兏淖児逃械挠^念，幫助他們認清變革的需求。克服知而不行的腦障，需要讓人們相信變革的愿景是可以實現(xiàn)的，實現(xiàn)愿景他們可以得到合理的回報。克服行而不達的腦障，需要對一線的人員提供支持，給他們撐腰打氣，把變革進展的真實情況告訴他們。總之，變革的首要問題是做好人的工作，技術(shù)問題只有在人的問題解決之后，才有可能真正得到解決。正如《領(lǐng)導戰(zhàn)略變革》的作者所說：“要對你的組織進行戰(zhàn)略變革，你必須先改變個人。”