他并不是人們司空見慣的那種CEO。

　　上任后第一次出席媒體午餐會，彼德·貝克就專門挑選了愛爾蘭搖滾樂隊U2的熱門金曲，作為自己出場的背景音樂。"大概是年紀的原因吧，我跟你們以前見過的CEO不太一樣。"他一臉俏皮地對媒體說。此時是2001年底，他剛滿40歲。

　　貝克用三年時間，試圖證明自己的非同尋常。2001財年，這家荷蘭郵政和物流集團TPG（又稱TNT）的營業(yè)收入還不到100億歐元，但是到2003財年，這個數(shù)字已經(jīng)達到了119億歐元。尤為重要的是，貝克使TPG營業(yè)收入延續(xù)了持續(xù)增長的勢頭，到今年第三季度，快遞分支取得了連續(xù)第20個季度的增長。喜歡飆車的貝克希望公司業(yè)績也能一路狂飆。

　　不過，人們總?cè)滩蛔“沿惪伺c前任埃德·斯基玻維相提并論。"如果說斯基玻維更有創(chuàng)業(yè)家精神，那么貝克更像是訓練有素的職業(yè)經(jīng)理人。"熟悉TPG內(nèi)幕的人說。

　　陰謀得逞

　　在1988年來到TPG之前，斯基玻維曾在各種崗位上混過，包括巡航艦上的酒吧招待員、工廠工人、出納和貨物空運管理員。1989年，斯基玻維成為TPG第一任董事總經(jīng)理。

　　對于TPG來說，斯基玻維的到來就像是一場及時雨。因為在1988年以前，TPG（當時還只是荷蘭郵電集團皇家PTT的郵政分支）尚是個不折不扣的本土國有企業(yè)。在荷蘭人眼里，TPG跟那些官僚作風嚴重的機關單位并沒有什么區(qū)別。據(jù)斯基玻維稱，TPG里工作的人"學歷都很高"，每年也創(chuàng)造高達40億歐元的營業(yè)收入，但卻"無分毫利潤"。

　　在斯基玻維的帶領下，其所在的郵政部前所未有地開始關注運營成本和提高運營效率，不到三年，1991年初，斯基玻維發(fā)現(xiàn)自己手上已經(jīng)多了3億歐元。到1993年，公司利潤更上升到6億歐元。

　　"這遠遠超出了我的想象。"斯基玻維說，"我知道這些措施會取得一些成效，但是沒想到會如此震撼。于是突然之間，我們手上就有了許多資金。"直到此時，他才發(fā)現(xiàn)，原來皇家PTT的郵政部，現(xiàn)在已經(jīng)具備了市場化公司運作的實力。

　　盡管如此，皇家PTT集團的國有性質(zhì)并沒有改變，斯基玻維甚至認為，PTT的私有化"怎么也得5年以后"。

　　但永遠都有想不到的意外發(fā)生。次年，荷蘭政府就宣布出售皇家PTT集團30%的股份，1995年，又賣掉了25%。在短短兩年時間里，荷蘭政府就讓出了該集團的控股權(quán)。

　　政府股份的退出，及郵政運營利潤的猛增，使得斯基玻維有了更大的野心，他把目光盯準了總部在澳大利亞的合作伙伴TNT公司。1992年，TNT把旗下要求速度的貨運部門與皇家PTT集團合并，并且與加拿大、法國、德國和瑞典的郵政公司合作，合力組建GD國際快遞網(wǎng)絡。TNT持有合資公司50%的股份。斯基玻維卻正在積極籌劃，如何把TNT攬入自己懷中。一方面，他在荷蘭國內(nèi)通過收購等手段，迅速建立其快遞業(yè)務；另一方面，他在比利時、德國、奧地利和丹麥等國，也張開了大口，進行一系列的收購。

　　"陰謀"得逞。1996年，斯基玻維不僅成功地把與TNT的合資公司變?yōu)榧河�，而且把合資公司的母公司TNT，也完全裝進了自己的口袋。經(jīng)過一番整合以后，皇家PTT集團里的郵政部門也變成了"TNT郵政集團（TNT Post Group，簡稱TPG）"，旗下有三大塊業(yè)務，包括TNT物流、TNT快遞和PTT郵政。"荷蘭的本土市場很小，TPG要想壯大，就必須借助于向外擴張。"TPG集團郵政董事總經(jīng)理哈瑞·庫斯特對《英才》記者說。

　　變化仍然在繼續(xù)，1998年，皇家PTT集團一分為二，包括電信集團KPN以及郵政集團TPG。斯基玻維又在精心策劃另一個大膽的行動，那就是上市。1998年6月，TNT郵政集團同時在阿姆斯特丹、紐約、法蘭克福和倫敦上市，開創(chuàng)了郵政公司上市的先河。

　　事實上，早在被皇家PTT集團收購之前，TNT就已經(jīng)開始從事歐洲范圍內(nèi)的郵件轉(zhuǎn)投服務，這也走在歐洲郵政公司之前。TPG幫助美國公司把他們的郵件投遞到歐洲各地。

　　讓斯基玻維尤其關心的，是TPG為企業(yè)所擔當?shù)墓�應鏈服務功能。比如說，意大利的菲亞特集團就通過TPG的系統(tǒng)從全球各地供應商訂購零部件。"很多全球性的行業(yè)，比如說汽車和電子行業(yè)，都希望能夠有一個全球性的網(wǎng)絡幫助他們解決供應鏈問題，這是TPG在全球擴張的重要原因。"哈瑞·庫斯特說。要知道，無論對于郵政、快遞還是物流，足夠大的全球性網(wǎng)絡是成為行業(yè)巨頭最基本的條件。

　　卷土重來

　　TPG的步伐在不斷加快，但是斯基玻維卻突然離去，他在2001年底辭去TPG董事長兼CEO的職務。這時，走進人們視野的，就是那個年輕的CEO彼德·貝克。他于1991年加入TPG，10年后，他成為TPG的董事長兼CEO。

　　盡管標榜自己與前任風格迥異，但是貝克在公司擴張方面，依然秉承了斯基玻維的特點。貝克也收購了相當多的公司，最近一個大手筆是2004年6月對瑞典Wilson物流集團的收購。貝克聲稱，這筆金額達2.57億歐元的收購，每年會給TPG帶來0.25億歐元的成本節(jié)約。

　　引人注目的是，貝克在郵政領域投入了相當大的精力，這是FedEx和UPS所不具備的。比如說在德國，TPG在2003年收購了Werbeagentur Fischer公司和Blitzpunkt公司。收購的結(jié)果，使TNT在德國的不帶名址的郵政網(wǎng)絡覆蓋了1650萬個家庭，另外這些不帶名址的網(wǎng)絡還負責遞送2100萬本帶名址的雜志。

　　除了在德國、英國、比利時等國進行擴張以外，貝克還雄心勃勃地準備殺入丹麥市場。至發(fā)稿時，TNT已經(jīng)向丹麥郵政公司（Post Danmark）投標競購其即將出售的25%股份。

　　但是，這并不等于說TPG在歐洲已經(jīng)高枕無憂。其中，競爭對手UPS在過去10年里已經(jīng)投入了超過10億美元，它迫切希望在歐洲的業(yè)務能夠得到重大突破。UPS向歐盟提出申訴，希望歐盟能夠結(jié)束TPG在信件分送領域的壟斷地位。UPS認為，這種地位使得TPG可以獲得壟斷利潤，TPG可以把這些利潤補貼到快遞和物流領域，從而比UPS和FedEx等競爭對手擁有更大的成本優(yōu)勢。FedEx在1992年退出歐洲市場以后，又在1996年卷土重來。

　　在亞洲，貝克希望TPG跑得比以往任何時候都要快，尤其是在中國。最近，TPG在中國還添加了郵政服務，它準備與中國郵政建立合資公司，開拓直接郵遞（Direct Mail）市場。數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，目前平均每個中國人每年收到7件/次郵件，而在歐洲，這個數(shù)字是85。庫斯特指出，歐美兩大市場的直郵銷售額高達幾十億美元，而中國市場在未來10-15年里同樣可以達到這個水平。

　　不僅如此，TPG還與上海汽車工業(yè)（集團）公司成立了中國國內(nèi)最大的汽車物流合資企業(yè)。在貝克的計劃中，到2010年前要把其在中國的分支機構(gòu)增至100家以上，向中國1000個城市提供物流、快遞和直接郵遞服務。