12月2日，TCL手機在與MOTO簽署了在終端市場合作的協議，合作的實質就是在三四級市場展開積極的拉動，MOTO希望借助TCL的銷售渠道提高三、四級市場的鋪貨上柜率及終端銷量；而TCL由于自2004年底市場份額一直下滑而“止血”不已，期望通過合作降低網絡運營成本，這一合作事實對當事人雙方及目前的國產手機會產生怎么樣的影響呢？先來分析一下TCL的現狀、優勢及應該注意哪些問題。  
      
     　　TCL手機目前的優勢 
      
     　　一、TCL盡管嘗試進行營銷模式的創新，經歷了幾次渠道變革及動蕩，但相對來說，其渠道骨架還是比較穩定的，以“金鉆”為主的省包及以“數碼俱樂部”為主的地包模式已打牢根基。也許TCL手機出于網絡運營成本考慮還是會再回到省包模式，但TCL移動營銷中心副總經理包旻斐對今天的營銷團隊很有信心：這支營銷隊伍已身經百戰，經歷了太多的成功及失敗的實戰經驗。 
      
     　　二、敢于面對失誤，庫存壓力最小。在所有的國產手機里面，TCL是最勇敢面對困難的，面對決策失誤的產品，TCL完全是強忍著淚水及時果斷而堅決對庫存進行清理，其中包括神典系列的757、蒙寶歐系列的330、818，都是“悲壯”地“出手”。忍得一時之痛，丟掉了包袱還換來輕松的未來環境。今天的手機渠道TCL手機的庫存壓力是最小的，目前渠道里的TCL手機幾乎都是2005年新上市的多媒體手機系列。如果新的產品線能夠豐富并擁有較好的市場熱點，也許又給了TCL手機新的機會，因為它已站在新的起跑線上。 
      
     　　三、瘦身求存，把根留住。自國產手機爆發前所未有的“瘟疫”以來，TCL手機在尚未找到真正的核心競爭優勢存身之本前，TCL已三次進行了有計劃的大規模的裁員。 
      
     　　TCL應該注意什么 
      
     　　一、品牌定位模糊不清。國內手機品牌自己建渠道雖然當初也是不得已的權宜之計，太多的資金和精力耗在通路管理上，無力顧及品牌，既不利于長期發展，手機行業對產品的豐富及個性化要求極強，從某種意義來說，TCL手機也在為自己當初的急功近利付出血“短視”的代價。一口氣可以推出十款外形主板幾乎完全一樣的手機，品質不過關，但為了喂飽渠道及終端的虎口，不知傷害了多少善良的消費者，不少TCL手機的曾經消費者已產生逆反的消費心理。TCL的品牌定位在消費者心目中已非常模糊。 
      
     　　二、構建一種新的戰略風險反應機制，能夠靈敏有效地識別企業的戰略方向。戰略風險可能帶來損失，也可能帶來利益，甚至可能使企業陷入困境。正確判斷TCL手機戰略決策的準確性、及時對問題采取行動、判定問題的性質、分析問題的解決方案、提出與解決戰略問題有關的實施、衡量與反饋，對環境不確定性的戰略態度。自從2004年發生人事震動后，TCL手機就像斷了線的風箏，在迷茫中失去了方向，就像沒有靈魂的家園，經營策略到處游離。人散了，心也亂了。能否找到新的核心，找到新的出路的路口，激發出整個團隊的向心力和戰斗力，已是TCL手機一個迫切的關鍵。 
      
     　　三、提升價值鏈管理水平。急需迅速啟動IT信息管理手段，價值鏈信息管理可以將企業的生產、營銷、財務、人力資源等方面有機地整合起來做好計劃、協調、控制等環節的工作，使它們形成相互關聯的整體， 真正按照鏈的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，形成企業的供、產、銷價值鏈。目前的網絡管理手段還非常落后，也許很多人都還不敢相信，目前大部分手機廠商的數據及運營管理還停留在手工作業狀態。這對像TCL這種信息產業為主要方向的集團來說，無異于開了一個不大不小的玩笑。加速信息化管理、提高系統應用運作能力、整合相關資源來盡快實施信息化管理迫在眉睫。外部價值鏈與內部價值鏈之間的各種聯系為企業增強競爭優勢提供了保證。如果企業注重改善與外部價值鏈之間的關系，往往可以達到雙贏的結果。企業之間之所以能夠結成戰略聯盟，在價值鏈上作為相互連接的環節，是因為各自具有特殊的優勢。 
      
     　　四、急需拿出有特色的產品，讓市場說話。手機產業鏈對手機廠商的技術研發及整合能力要求越來越高，沒有研發能力，僅僅靠“第三方”的手機方案公司的平臺合作總有走到末路的一天。迪信通總裁趙鵬宇坦言：作為大連鎖，除了品牌，產品的性價比以及個性化是采購的最重要指標。