海爾成功解決了自己內(nèi)部的物流難題，它能把這些經(jīng)驗(yàn)在3PL業(yè)務(wù)中復(fù)制嗎？ 　　在家電企業(yè)紛紛將物流業(yè)務(wù)外包時(shí)，海爾選擇了自己重構(gòu)物流體系。 　　2003年12月26日，海爾召開(kāi)“創(chuàng)業(yè)19周年、市場(chǎng)鏈流程再造5周年暨全面提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展研討會(huì)”，宣布2003年集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)突破800億元，折合97億美元，達(dá)到世界500強(qiáng)入圍線的12／13。從個(gè)頭上看，海爾距離世界500強(qiáng)已只有一步之遙。 　　從1998年9月8日開(kāi)始實(shí)施的市場(chǎng)鏈流程再造，是幫助海爾實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要一步。當(dāng)時(shí)，張瑞敏預(yù)見(jiàn)到中國(guó)加入WTO后家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)重程度，決定把企業(yè)原有的結(jié)構(gòu)打碎，建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)機(jī)制，把市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力直接傳到企業(yè)內(nèi)部來(lái)。在研討會(huì)上，海爾CEO張瑞敏感慨說(shuō)：“5年下來(lái)，我們今天至少避免了加入WTO后國(guó)內(nèi)白色家電價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。今后海爾還能不能持續(xù)發(fā)展，流程再造非常重要。” 　　張瑞敏用3個(gè)“流”的市場(chǎng)鏈流程，替代了過(guò)去直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)最重要的是要流轉(zhuǎn)順暢：“過(guò)去企業(yè)信息流通是上下流動(dòng)，下級(jí)報(bào)告上級(jí)，上級(jí)下達(dá)命令執(zhí)行。現(xiàn)在則要橫向流動(dòng)，所有的人都面對(duì)市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)的要求來(lái)工作——即以訂單信息流來(lái)帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)檫@是有訂單的，我們可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，產(chǎn)品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個(gè)企業(yè)運(yùn)作流暢。” 　　“定單信息流”概念后來(lái)成為帶動(dòng)海爾物流和資金流運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，因?yàn)槎▎未�表的是用戶的需求，以最快的速度響�?yīng)用戶的需求，才能避免掉進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)中。 　　在這樣的集團(tuán)戰(zhàn)略之下，1999年，海爾成立物流推進(jìn)本部，承擔(dān)起實(shí)施物流重組和供應(yīng)鏈整合的任務(wù)。 　　訂單驅(qū)動(dòng)現(xiàn)代物流 　　“海爾歷來(lái)的一大特點(diǎn)就是自控能力極強(qiáng)，比如在營(yíng)銷方面它就極少依靠分銷商，全都是自己在做，在物流上自然更不會(huì)放手。這是海爾具備足夠大的企業(yè)規(guī)模才能做成的，是不可復(fù)制的模式。”國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心一位家電行業(yè)專家說(shuō)。在張瑞敏看來(lái)，海爾做物流原因很簡(jiǎn)單，要做現(xiàn)代企業(yè)就要發(fā)展現(xiàn)代物流，沒(méi)有現(xiàn)代物流，最后的結(jié)果就是“無(wú)物可流”。 　　海爾的現(xiàn)代物流經(jīng)歷了物流重組、供應(yīng)鏈管理和物流產(chǎn)業(yè)化三個(gè)階段。 　　海爾物流重組，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)內(nèi)分散在23個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)先集中起來(lái)。海爾每年采購(gòu)量驚人，但因?yàn)楫?dāng)時(shí)家電行業(yè)的利潤(rùn)還很大，多花的錢和盈利相比顯得無(wú)足輕重。采購(gòu)集中受到了很多中高層管理人員的抵制，因?yàn)檫@樣太不方便。 　　 　　但集中后第一年就省了十幾個(gè)億，而且優(yōu)化了分供方，原來(lái)的2360多家只剩下300多家，另外引進(jìn)來(lái)新的有競(jìng)爭(zhēng)力的分供方400多家。優(yōu)化不僅使分供方數(shù)量降下來(lái)，而且還有了59家全球500強(qiáng)的分供方，他們可以參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力得到提高。海爾還開(kāi)始實(shí)施三個(gè)JIT（Just in time）的物流管理，即JIT采購(gòu)、JIT原材料配送和JIT成品分撥物流。 　　在供應(yīng)鏈管理階段，海爾開(kāi)創(chuàng)的“一流三網(wǎng)”的管理模式成為集團(tuán)物流管理的特色。“一流”代表定單信息流，“三網(wǎng)”分別指全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。 　　“訂單信息流”帶來(lái)的改變確實(shí)可觀。現(xiàn)在在海爾，每一個(gè)客戶訂單到達(dá)后，所有相關(guān)部門的終端都會(huì)同時(shí)響應(yīng)。訂單信息在物流推進(jìn)本部的電腦終端被捕獲后，立即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)定單，由物流定單執(zhí)行事業(yè)部將生產(chǎn)所需要的配件進(jìn)行分解，統(tǒng)計(jì)共需要多少種零部件，接著排查庫(kù)存，看有哪些是已有的，哪些需要采購(gòu)。然后，電腦會(huì)自動(dòng)形成采購(gòu)定單。海爾全球700多家原材料分供方的電腦終端，也會(huì)同時(shí)看到定單信息，依托海爾的商務(wù)網(wǎng)，他們得到相應(yīng)的供貨定單，經(jīng)過(guò)確認(rèn)就可以馬上出貨。 　　與此同時(shí)，產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)終端傳遞的信息，將定單安排給各個(gè)生產(chǎn)線來(lái)生產(chǎn)，并將各種物料需要的具體時(shí)間和放置工位號(hào)等信息傳遞給物流配送部門，啟動(dòng)生產(chǎn)線。 定單信息轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)定單后，馬上被傳到海爾國(guó)際物流中心。面積7200平方米的“物流中心立體倉(cāng)庫(kù)”中，每一件物品都在電腦終端的控制下，原材料在這里停留的時(shí)間最長(zhǎng)不超過(guò)7天，成品則不到24小時(shí)便發(fā)往全國(guó)42個(gè)配送中心，物流中心每天的吞吐量相當(dāng)于40多個(gè)同樣大小的普通平面?zhèn)}庫(kù)。一輛輛無(wú)人駕駛的激光導(dǎo)引車會(huì)將每個(gè)定單生產(chǎn)需要的已有物料下架運(yùn)出。只要幾個(gè)小時(shí)這些物料就可以送達(dá)車間。 　　當(dāng)產(chǎn)品還在不斷生產(chǎn)中時(shí)，分撥物流事業(yè)部已經(jīng)打印出成品貨物的發(fā)貨單。而海爾物流的大貨車已經(jīng)守候在生產(chǎn)線旁，經(jīng)過(guò)無(wú)線掃描，成品裝車啟運(yùn)，很快就能送達(dá)訂貨方。 　　現(xiàn)在，從接到客戶的定單到完成配送，海爾10天之內(nèi)就可以完成。而一般企業(yè)完成這個(gè)過(guò)程則需要30天以上。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均要接到6萬(wàn)多個(gè)銷售定單，這些定單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾從最基本的物流容器單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化逐步深入，實(shí)現(xiàn)了柔性生產(chǎn)，每條生產(chǎn)線每天可以生產(chǎn)銷往幾十個(gè)國(guó)家上百種規(guī)格的產(chǎn)品。 　　在真正的海爾流程再造5周年紀(jì)念日2003年9月8日，海爾公布了一組數(shù)據(jù)來(lái)展現(xiàn)物流革命的成果：海爾的營(yíng)運(yùn)資金占用已經(jīng)由流程再造前的12.4億元降到零，庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)速度由再造前的30天下降為現(xiàn)在的7天，訂單響應(yīng)速度由原來(lái)的30天下降為6天，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)則由原來(lái)的2萬(wàn)個(gè)增加到3.4萬(wàn)個(gè)，倉(cāng)庫(kù)面積由24萬(wàn)平方米縮減到2萬(wàn)平米，分供方網(wǎng)絡(luò)由原來(lái)的2236家優(yōu)化到目前的721家。 　　整合資源網(wǎng)絡(luò) 　　確立了訂單信息流的中心地位后，“三網(wǎng)”同步流動(dòng)則為定單信息流的增值提供了支持。 　　整合全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾通過(guò)整合內(nèi)外資源，建立起全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過(guò)優(yōu)化的721家供應(yīng)商中有世界500強(qiáng)企業(yè)59家。與這些世界領(lǐng)先的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的一大好處，是他們除了能為海爾生產(chǎn)配套產(chǎn)品，還能加速海爾新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)。有時(shí)海爾只需提出自己對(duì)產(chǎn)品的特殊需求，比如希望采用高耐腐蝕性的鋼材來(lái)生產(chǎn)某款冰箱，供應(yīng)商很快就能研制生產(chǎn)原材料，這不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，開(kāi)發(fā)的速度也大大加快。 　　在家電產(chǎn)品差別弱小、個(gè)性化需求越來(lái)越多的現(xiàn)在，能快速滿足用戶需求就意味著比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更大的市場(chǎng)。在海爾，用戶可以定制能洗地瓜的洗衣機(jī)、能做泡菜的冰箱。薩斯期間，海爾根據(jù)市場(chǎng)需求很快生產(chǎn)出了能消毒的洗衣機(jī)、能殺菌的空調(diào)。 　　2000年，海爾開(kāi)始整合配送網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)建設(shè)配送中心。現(xiàn)在，海爾有了42個(gè)配送中心，覆蓋全國(guó)的配送時(shí)間不超過(guò)4天，每天能向1550個(gè)專賣店與9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送超過(guò)5萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品；同時(shí)B2C產(chǎn)品與備件配送全面開(kāi)展，形成了成品分撥物流體系、備件配送體系與回收物流體系。在地區(qū)分撥方面，海爾物流稱“只要有村級(jí)建制的地方，我們就能配送到”。當(dāng)然，海爾并非完全自建所有的物流設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，除了在青島由自建的立體庫(kù)取代大量外租倉(cāng)庫(kù)滿足生產(chǎn)物流及制造需要外，其它的42個(gè)地區(qū)配送中心，基本上是租用地方倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)；運(yùn)輸車輛除少部分自有外，絕大部分也是利用運(yùn)輸企業(yè)的運(yùn)力。在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)，則通過(guò)和專業(yè)物流公司合作的方式。 　　另一個(gè)重要部分是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。海爾投入巨資采用SAP公司提供的ERP和BBP系統(tǒng)（原材料網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)），以保證在接到定單的一剎那，所有與這個(gè)定單有關(guān)系的部門和個(gè)人，都能同步地行動(dòng)起來(lái)。海爾物流的ERP系統(tǒng)包括物料管理、制造與計(jì)劃、銷售與定單管理、財(cái)務(wù)管理與成本管理五大模塊。ERP打破了原有的“信息孤島”，加快了對(duì)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。BBP系統(tǒng)主要是建立了與供應(yīng)商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺(tái)，采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)訂單、庫(kù)存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購(gòu)價(jià)格和計(jì)劃交貨時(shí)間都通過(guò)系統(tǒng)發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商及時(shí)備貨和出貨。 　　海爾第三方物流還采用了信息化集成程度最高的LES物流執(zhí)行系統(tǒng)，將運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理和定單管理系統(tǒng)高度整合，從而提高對(duì)客戶的響應(yīng)速度和及時(shí)配送。目前，海爾還在著手建設(shè)一個(gè)能和所有代理商網(wǎng)絡(luò)連接的系統(tǒng)。 　　3PL之路 　　在企業(yè)物流上幾近“修成正果”的海爾物流，迫切希望向外拓展它的疆土。2002年10月，海爾物流開(kāi)始做一些純粹的第三方物流項(xiàng)目。 　　海爾的愿望是在物流服務(wù)中做到三個(gè)“三分之一”，即三分之一服務(wù)自己，三分之一服務(wù)國(guó)內(nèi)其他企業(yè)，三分之一服務(wù)跨國(guó)公司。集團(tuán)高層對(duì)此有著明確的期待，海爾總裁楊綿綿說(shuō)，海爾物流的未來(lái)將是“第三方物流提供商”。海爾的物流公司今后不僅為海爾集團(tuán)服務(wù)，而且可以從集團(tuán)外的企業(yè)接手物流業(yè)務(wù)。海爾集團(tuán)副總裁、物流推進(jìn)本部部長(zhǎng)梁海山也說(shuō)：海爾物流不能再僅僅是企業(yè)物流，而必須走向市場(chǎng)，發(fā)展成為第三方物流。 　　海爾的社會(huì)化物流業(yè)務(wù)有三個(gè)部分：第三方采購(gòu)、第三方物流和第四方物流咨詢。應(yīng)該說(shuō)，海爾物流幾年來(lái)搭建的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、投資過(guò)億的物流執(zhí)行系統(tǒng)，再加上運(yùn)作海爾集團(tuán)物料管理的經(jīng)驗(yàn)和能力，都是海爾物流社會(huì)化后的競(jìng)爭(zhēng)力所在。目前海爾物流已經(jīng)吸引到了一些第三方客戶，其中包括了雀巢、BASF等跨國(guó)公司。 　　但是，要面對(duì)的難題同樣很多。以母體企業(yè)為依托的第三方物流，總是會(huì)碰到這樣的尷尬：同行出于顧慮不愿把物流業(yè)務(wù)交給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而運(yùn)作別的行業(yè)物流又缺乏成熟經(jīng)驗(yàn)。海爾物流一位人士透露說(shuō)，接一個(gè)物流項(xiàng)目，談判往往非常艱辛。 　　看來(lái)，海爾物流的社會(huì)化之路還要經(jīng)歷重重考驗(yàn)。