北京李寧體育用品有限公司經(jīng)過10余年的發(fā)展，現(xiàn)在已擁有12家全資子公司，市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，擁有669家認(rèn)證專賣店，2000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。去年銷售額（批發(fā)）達(dá)到7.2億。
李寧公司在信息系統(tǒng)應(yīng)用方面走得很快，2000年就已采用SAP公司全球化的ERP軟件，并在各地分銷商中推廣自主開發(fā)的MIS/POS系統(tǒng)，近期又準(zhǔn)備實(shí)施物流配送管理系統(tǒng)。李寧公司在信息系統(tǒng)應(yīng)用上全方位的嘗試，積累了可為其它企業(yè)借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。日前，該公司信息發(fā)展部經(jīng)理、ERP實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理郭建新先生，接受了記者的專訪。
ERP為李寧公司帶來什么
記者：李寧公司的ERP實(shí)施被SAP公司作為示范樣板，美國麻省理工學(xué)院也將你們的項(xiàng)目實(shí)施收入了MBA案例。您作為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，怎樣評(píng)價(jià)這套系統(tǒng)的效果？
郭建新：ERP實(shí)施效果的評(píng)價(jià)是個(gè)綜合因素，不能簡單地以短時(shí)間內(nèi)利潤提高多少來衡量。關(guān)鍵看上了以后能不能支持企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展和提高，如果能支持就是好的。
上ERP的關(guān)鍵是把企業(yè)的各種資源、各部門關(guān)系整合在一起。我們公司有產(chǎn)供銷各部門，實(shí)行的是OEM生產(chǎn)，因此要把各部門整合在一起是很困難的。因?yàn)楦鱾�(gè)部門的能力差別比較大，我們就采用木桶原理，把短的、長的分別找出來，進(jìn)行資源的整合，這是企業(yè)上ERP系統(tǒng)最主要的目的。目前通過SAP項(xiàng)目一期的實(shí)施，公司所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)已經(jīng)完全系統(tǒng)化了。這是公司數(shù)據(jù)集中處理戰(zhàn)略的關(guān)鍵的步驟。
記者：在各種資源和關(guān)系的整合中，具體有哪些成效呢？
郭建新：最重要的是制度的整合。上ERP以前公司也有各種規(guī)章制度，但人的隨意性非常強(qiáng)，缺乏自律，今天做了，明天愛做不做，后天就可能不做，很多制度沒辦法徹底執(zhí)行。上了ERP就不一樣了，規(guī)定了就得執(zhí)行，今天、明天、后天、大后天都得這樣做。例如做一張生產(chǎn)訂單，它的過程是什么樣的，要經(jīng)過誰審批，依據(jù)什么審批，審批的額度是什么，系統(tǒng)都定好了。就是把一些規(guī)章制度內(nèi)化到了ERP里面。
在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中，我們的一些部門及崗位的職能進(jìn)行了轉(zhuǎn)換。以前我們對(duì)于經(jīng)銷商的管理是手工的，由銷售經(jīng)理簽字決定可以向誰發(fā)貨，其中人為的因素很多。但由系統(tǒng)來做，就要非常嚴(yán)格地執(zhí)行規(guī)定，這是一種嚴(yán)格的游戲規(guī)則。剛開始有經(jīng)銷商不理解，說我的信貸額是一兩百萬，就差一萬元你就不給發(fā)貨了。如果以往人工方式，銷售經(jīng)理可能說了算，無傷大雅。但這次差一萬，下回就可能差兩萬、三萬，就會(huì)留下問題的隱患。經(jīng)過一段時(shí)間的磨合和適應(yīng)，現(xiàn)在不同了，經(jīng)銷商非常配合，按信貸額度，差多少會(huì)馬上補(bǔ)過來。銷售經(jīng)理就不用擔(dān)心對(duì)不同的經(jīng)銷商有厚此薄彼的問題，可以專心去管理市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)。
記者：現(xiàn)在大家都認(rèn)為ERP系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵是流程方面的改進(jìn)，這方面你們也收到了很大成效吧？
郭建新： ERP實(shí)施需要有一整套企業(yè)管理的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)業(yè)務(wù)流程需要不斷地改進(jìn)，ERP實(shí)施當(dāng)中我們公司的流程有過三次大的改動(dòng)。如目前財(cái)務(wù)管理中的以成本管理為中心，要轉(zhuǎn)化到以利潤為中心的角度去考慮。
在這個(gè)過程中，企業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)信息的標(biāo)準(zhǔn)也得到了統(tǒng)一。過去我們對(duì)于銷售數(shù)據(jù)的界定，會(huì)有幾種不同的看法：例如以訂單為準(zhǔn)，以訂單發(fā)貨為準(zhǔn)，以開發(fā)票為準(zhǔn)，以收到款為準(zhǔn)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)在各個(gè)部門的統(tǒng)計(jì)口徑不一致。現(xiàn)在都得到了統(tǒng)一，只有發(fā)貨過賬才算銷售，才影響到信貸。
MIS/POS系統(tǒng)在分銷網(wǎng)絡(luò)中的推廣
記者：你們同樣是在去年，差不多與實(shí)施ERP同時(shí)，開始在經(jīng)銷商和分公司中推廣自主開發(fā)的MIS/POS系統(tǒng)，這是基于怎樣的考慮？
郭建新：分公司基本上也是當(dāng)成經(jīng)銷商來管理的。我們的經(jīng)銷商和分公司有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，有自己的專賣店，我們共有2000家店中店、專賣店。他們有自己的一套（IT）人員和系統(tǒng)，現(xiàn)在用的是我們開發(fā)的MIS/POS系統(tǒng)。因?yàn)镋RP缺乏一種對(duì)零售數(shù)據(jù)的支持，所以我們?cè)?998年底前后開發(fā)了一套非常適合我們自己使用的零售系統(tǒng)，即MIS/POS系統(tǒng)。到現(xiàn)在已在全國推廣了200家左右經(jīng)銷商。現(xiàn)在看來運(yùn)行比較穩(wěn)定，而且非常切合他們的需要。
記者：現(xiàn)在這套MIS/POS系統(tǒng)應(yīng)用的效果如何？
郭建新：在上MIS/POS以前，許多經(jīng)銷商的店面、庫存分析也就是幾張報(bào)表，有的還很原始，是手工的；送貨、發(fā)貨也沒有一個(gè)規(guī)范。有了這套MIS/POS系統(tǒng)，首先就是要做起一套店面管理的標(biāo)準(zhǔn)，前臺(tái)POS用于店面管理，后臺(tái)的就把相關(guān)的業(yè)務(wù)做起來，如退貨、配貨等簡單的功能，還有庫存的管理、銷售的管理等。
有些經(jīng)銷商用得比較好，可以每天把各個(gè)店的銷售數(shù)據(jù)都存進(jìn)MIS里，當(dāng)天進(jìn)行分析，決定第二天給哪些店配哪些貨，可以做到大幅度地減少庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率。
然而公司發(fā)展到這一程度，不可能自己去做很多事情，包括MIS/POS的全面開發(fā)，現(xiàn)在我們提出一套新的方案，就是利用社會(huì)化的、專業(yè)的資源。我們希望廣大的MIS/POS系統(tǒng)的供應(yīng)商跟我們洽談合作，從而引入更成熟的MIS/POS管理軟件。當(dāng)然，前提是必須符合我們的數(shù)據(jù)和編碼以及流程管理的標(biāo)準(zhǔn)。
ERP與MIS/POS怎樣協(xié)作
記者：ERP與MIS/POS兩套系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)信息的綜合利用現(xiàn)在做得怎樣了？
郭建新：現(xiàn)在已經(jīng)建立起了ERP和MIS/POS的接口，將來我們?nèi)珖鞯厮辛闶凵痰馁Y料都會(huì)定期地放到我們的ERP里來。今年10月我們要上SAP的新的BW（Business Warehouse）系統(tǒng)，到時(shí)所有的零售數(shù)據(jù)都可以通過它進(jìn)入。那時(shí)，這里掌握的就不僅僅是總公司本身的人、財(cái)、物的信息，還包括零售市場(chǎng)的信息。我們今年的目標(biāo)是把零售系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)整合起來，把原來分散在公司各個(gè)角落的信息用起來。
在總公司和經(jīng)銷商信息互動(dòng)方面，我們做到了總部會(huì)給經(jīng)銷商一些指導(dǎo)性的意見，幫助他們做一些分析。反過來，零售環(huán)節(jié)有關(guān)的產(chǎn)品信息、庫存信息、客戶信息可以做為總部開發(fā)新產(chǎn)品、制訂市場(chǎng)策略的參考。
系統(tǒng)實(shí)施的難度和解決的關(guān)鍵
記者：你們?cè)谙到y(tǒng)實(shí)施和應(yīng)用中，一定遇到很多困難吧？是怎樣克服并逐步走向成功的？
郭建新：實(shí)施ERP確實(shí)有很大的難度，比如我們各部門有不同的意見。基層人員感覺上ERP不好，對(duì)他們來說增加了工作量。但這是一個(gè)必然，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在需要的數(shù)據(jù)是多方面的。以前我們輸入一張訂單只需要輸入基本信息就行了，現(xiàn)在卻要包括客戶所在區(qū)域、供應(yīng)商等級(jí)、信貸額度、商品的大類、小類、款號(hào)、成本計(jì)算方式、折扣大小，以及誰賣的，哪個(gè)部門，賣的時(shí)候是哪個(gè)扣點(diǎn)，現(xiàn)有的庫存狀態(tài)，等等，所以工作量必然要增加。但它有一個(gè)潛在的優(yōu)勢(shì)，就是我們以后可以從多維的角度去分析。可以按產(chǎn)品，也可以按銷售部門，還可以按客戶等級(jí)去分析。
上ERP后分工更細(xì)，也會(huì)使一部分人員看不到原來的數(shù)據(jù)。例如過去管生產(chǎn)的可以看銷售的、財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)，信息沒有針對(duì)性。上ERP后就不一樣了，管采購的只能看采購的數(shù)據(jù)，總的數(shù)據(jù)是在高層領(lǐng)導(dǎo)那里才有。有些部門就不很適應(yīng)，以前可了解的信息現(xiàn)在了解不到了。但這是專業(yè)化管理的必要。類似的東西，在我們實(shí)施過程中會(huì)碰到很多很多。我感覺在中國做ERP真是很辛苦的工作，要有非常充沛的精力投入，還要抵制各方面的壓力。
我們?cè)赟AP項(xiàng)目中，項(xiàng)目操作的組織架構(gòu)比較合理，效果不錯(cuò)。這方面關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)非常支持。
這個(gè)項(xiàng)目的所有者和最高決策機(jī)構(gòu)是項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)，負(fù)責(zé)各種項(xiàng)目資源的最終管理及授權(quán)，監(jiān)視進(jìn)程和組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響，確立項(xiàng)目的實(shí)施方針和實(shí)施策略，授予項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理、決策和闡述關(guān)鍵問題的權(quán)利，作出快速?zèng)Q定和支持，批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程， 解決項(xiàng)目組不能解決的問題，研究確立業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與重組。
項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)小組，負(fù)責(zé)包括人員安排、項(xiàng)目工作計(jì)劃與各部門業(yè)務(wù)沖突的解決等，還有項(xiàng)目的內(nèi)部宣傳，參加項(xiàng)目組組織的有關(guān)培訓(xùn)，掌握系統(tǒng)的應(yīng)用。ERP的實(shí)施對(duì)于企業(yè)來說是個(gè)重新洗牌的過程，當(dāng)然有人歡喜有人憂，那怎么辦？作為項(xiàng)目經(jīng)理就要不斷地和他們交流，講為什么要這樣做。
我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)這方面做得非常好。比如項(xiàng)目推進(jìn)組開會(huì)的時(shí)候，公司的管理層幾乎都到了。關(guān)鍵是高層早已認(rèn)識(shí)到，ERP的實(shí)施是一個(gè)管理的項(xiàng)目，而不是IT項(xiàng)目。
我們?cè)趪鴥?nèi)第一家采用了SAP公司的AFS系統(tǒng)（服裝鞋業(yè)管理系統(tǒng)），今年10月又將成為全球范圍服裝行業(yè)實(shí)施SAP BW的第一批企業(yè)。敢于這樣做，關(guān)鍵是要有充分的準(zhǔn)備和扎實(shí)的積累。
記者：那么在一年來的MIS/POS系統(tǒng)的推廣過程中，有哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)呢？
郭建新：首要的也是領(lǐng)導(dǎo)層的觀念：總經(jīng)理重視的，效果就好；有些認(rèn)識(shí)不足的，效果就不好。信息系統(tǒng)的成功實(shí)施將會(huì)對(duì)原來的諸多流程、崗位、標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行修改，有些是根本性的轉(zhuǎn)變。如果高層領(lǐng)導(dǎo)存在認(rèn)識(shí)問題，勢(shì)必會(huì)影響系統(tǒng)的實(shí)施。在這方面我們有一個(gè)有意思的例子：一模一樣的MIS/POS系統(tǒng)，在有的經(jīng)銷商那里實(shí)施不起來，而其他一些則大獲成功。對(duì)于改變觀念，我認(rèn)為我們做的不夠：哪些觀念需要改變？如何改變？誰去做？問題的關(guān)鍵在于我們與分公司經(jīng)理之間的溝通不夠，對(duì)分公司經(jīng)理的培訓(xùn)不夠。
流程的改造同樣存在于MIS/POS系統(tǒng)應(yīng)用當(dāng)中。在工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化方面，我調(diào)查過多個(gè)公司，發(fā)現(xiàn)每個(gè)分公司都有自己的一套模式，業(yè)務(wù)流程差別很大。這對(duì)信息系統(tǒng)的實(shí)施將是一個(gè)致命的弱點(diǎn)，信息系統(tǒng)是建立在流程標(biāo)準(zhǔn)化之上的，關(guān)鍵業(yè)務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)行上系統(tǒng)將會(huì)浪費(fèi)很多人力、物力，系統(tǒng)實(shí)施的成效會(huì)大幅度減弱。這將是分公司實(shí)施的最關(guān)鍵的要素，也是最不容易見效的、最不容易實(shí)施的因素。
還有就是制度的執(zhí)行與監(jiān)控。分公司的MIS/POS系統(tǒng)實(shí)施時(shí)間已經(jīng)過半，但其中執(zhí)行效果差別很大，有的已經(jīng)用得很好，而有的分公司卻效果不高。我們有同樣的系統(tǒng)、同樣的實(shí)施人員、同樣的要求，為什么還會(huì)出現(xiàn)這么大差別？答案在于我們對(duì)與系統(tǒng)要求相關(guān)的制度的執(zhí)行力度不一樣。因此，如何加強(qiáng)監(jiān)控是分公司管理部門的一個(gè)重點(diǎn)。
此外，也有人員建設(shè)方面的問題，如信息主管人員的提拔制度，一套完整的獎(jiǎng)懲制度、激勵(lì)機(jī)制等。
現(xiàn)在有種說法，認(rèn)為在國內(nèi)實(shí)施ERP系統(tǒng)不大可能成功，MIS/POS系統(tǒng)應(yīng)用當(dāng)中的問題也非常普遍。但是在國內(nèi)企業(yè)走向國際化的歷程中，IT系統(tǒng)應(yīng)用畢竟是管理提升不可回避的一個(gè)方面，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾握业浇鉀Q困難和問題的方法。李寧公司這樣的企業(yè)正在努力探索中，正像郭建新所說，實(shí)施系統(tǒng)不是一朝一夕的事，要有堅(jiān)持不斷的提升，真實(shí)的效果也不是一天兩天看得出來的，李寧公司信息系統(tǒng)應(yīng)用的效果到底如何，要在今后的兩三年中才能全面顯現(xiàn)出來。
