從國營企業(yè)到跨國公司，從質(zhì)量工程師到物流經(jīng)理，從擔(dān)心被淘汰到不斷進(jìn)取的心態(tài)，劉鋒的每一步險(xiǎn)中有穩(wěn)。用他自己的話說：“我是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜恕！边@種穩(wěn)健的作風(fēng)，反映在處理任何一件事的有條不紊。
一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜俗匀皇率码x不開計(jì)劃，劉鋒的日常工作總在精確完美的程序中運(yùn)行，所有事情都按照一條條大大小小的計(jì)劃來執(zhí)行，而他就是操作這些程序背后的那位排程高手。任何時(shí)候劉鋒手上都會(huì)有一個(gè)記事本，里面記錄著他每天必須完成的工作以及遠(yuǎn)近目標(biāo)。他說：“不管是否都能實(shí)現(xiàn)，有目標(biāo)肯定比沒有目標(biāo)要好。”
劉鋒每天的工作計(jì)劃細(xì)致到了每一個(gè)電話，而他立下的遠(yuǎn)近目標(biāo)更是從工作到生活面面俱到。翻開他的記事本，最后幾頁有一行字是這么寫的：“關(guān)于家庭，成為一個(gè)能給太太生活安全感的丈夫，以報(bào)答多年來太太對我的無限鼓勵(lì)與支持。”
作為上海西門子移動(dòng)通信有限公司，負(fù)責(zé)移動(dòng)系統(tǒng)計(jì)劃及物流的副總裁，劉鋒是一個(gè)做事有章可循，一切朝著既定目標(biāo)前行的人，就像一位羽扇綸巾的儒帥，談笑間萬事已定。這全靠“把每天要做的事情分為ABC類，A類是必須完成的，我會(huì)為它留出足夠的時(shí)間，這樣我永遠(yuǎn)會(huì)先做最重要的事”。
空降中央計(jì)劃部
2001年，劉鋒加入上海西門子移動(dòng)通信有限公司時(shí)，給自己定下的工作目標(biāo)是：兩年內(nèi)將西門子當(dāng)時(shí)的庫存降低90％。通常物流經(jīng)理在一定時(shí)期內(nèi)把庫存降低50％，就已經(jīng)是很不容易的事了。
當(dāng)2003財(cái)年結(jié)束，劉鋒拿著公司最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)欣慰地一笑，他當(dāng)時(shí)定下的目標(biāo)已經(jīng)如約而至。只有劉鋒自己清楚地知道，在面前這份輕松的書面報(bào)告背后，是兩年來厚重的工作計(jì)劃。
劉鋒學(xué)機(jī)械出身，他說：“我的理性思維非常強(qiáng)，這是專業(yè)帶給我的特點(diǎn)。”所以他認(rèn)為在理清了大致脈絡(luò)甚至一些細(xì)枝末節(jié)后，做起事情來就會(huì)變得輕而易舉。在西門子的兩年中，劉鋒能夠輕易達(dá)到當(dāng)初定下的目標(biāo)，主要是基于其在管理上對SCOR（Supply Chain Operation Reference，供應(yīng)鏈運(yùn)作模式）的確立。
劉鋒剛加入上海西門子不久，便被派到德國西門子總部考察學(xué)習(xí)了一個(gè)多月。在那里他第一次接觸到了SCOR管理模式，并對它抱有非常積極的態(tài)度。SCOR管理模式是1996年由美國一個(gè)供應(yīng)鏈管理研究所，與一家管理咨詢公司PRTM合作共同提出來的，在歐美一些企業(yè)中已有部分應(yīng)用，但應(yīng)用的時(shí)間都不是很長，所以沒有太大的借鑒意義。
而為了在上海西門子確立這套供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，并借此提高公司的運(yùn)作效率，劉鋒付出了比以往更多的努力，因?yàn)樗鳛樯虾Ｎ鏖T子的副總裁，相對于其他同事而言，還只是一個(gè)新人，也就是俗稱的“空降兵”。
劉鋒知道在他第一腳跨入中央計(jì)劃部角落里的那個(gè)小間辦公室時(shí)，最為迫切需要的是背后那個(gè)大房間里所有人對他的信任。劉鋒在自己辦公桌前不是很大的空間里放了一張小圓桌，圓桌的一邊幾乎與辦公桌連在了一起，這使得原本寬敞的辦公室顯得頗為擁擠。但劉鋒有自己的想法，每次與人談話時(shí)，他都會(huì)離開辦公桌，與人一起坐在圓桌旁說話，這樣一下子就把人與人之間的距離拉近了。
在上海西門子劉鋒遇到的第二個(gè)問題，是如何盡快了解公司狀況。因?yàn)樗皇枪緝?nèi)部從下而上升上來的主管，對于公司的一些基本情況，剛開始他感覺是在盲人摸象。于是他開始瘋狂地拜訪客戶，去了解客戶真實(shí)的需求，深入生產(chǎn)的第一線，去了解那里的基本狀況，跑到市場的最前沿，去收集那里直接反饋的信息。這樣一個(gè)復(fù)雜的了解過程，劉鋒整整花了6個(gè)月時(shí)間。
先做最重要的事
當(dāng)然任何新生事物的確立都不可能一蹴而就，SCOR模式在上海西門子也是一樣，而劉鋒采取的方法是以小見大。他認(rèn)為要想讓所有人都對SCOR模式樹立信心，必須先做出一個(gè)成功的小案例作為突破口，最后找出解決方案。通過對SCOR管理理念的應(yīng)用，盡可能收集一線數(shù)據(jù)，對客戶信息做實(shí)時(shí)分析。3個(gè)月后，為客戶供貨的速度迅速提高，客戶的滿意度也隨之提高了。
有了這樣一個(gè)案例作依據(jù)，劉鋒對上海西門子供應(yīng)鏈管理的重新規(guī)劃加速了。在整個(gè)確立過程中，劉鋒依然策略性地抓大放小，因?yàn)樗坝肋h(yuǎn)會(huì)先做最重要的事”。注重中央計(jì)劃是SCOR模式的核心部分，“提高整個(gè)計(jì)劃的準(zhǔn)確性，就可以利用很少的資源來組織生產(chǎn)。”
過去很多跨國企業(yè)的計(jì)劃一般會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)過程，首先是銷售部門根據(jù)市場情況制定銷售計(jì)劃，然后生產(chǎn)部門以銷售計(jì)劃為依據(jù)，通過內(nèi)部核算后再生成采購計(jì)劃。整個(gè)計(jì)劃被劃分成了各個(gè)不同的職能，信息在漫長的傳遞過程中成為一種滯后信息。
劉鋒通過SCOR模式，把公司的供應(yīng)鏈管理簡單分成四個(gè)部分：配送、制造、供應(yīng)和中央計(jì)劃。而其中的中央計(jì)劃部門是凌駕于其他三個(gè)部分之上的。中央計(jì)劃部門可以通過各種直接的突進(jìn)獲取信息，制定出高準(zhǔn)確率的計(jì)劃，這其實(shí)是把其他各個(gè)部門的計(jì)劃職能歸攏到了一起。
所以在把西門子的供應(yīng)鏈管理體系重新規(guī)劃好之后，劉鋒的主要工作就是關(guān)注于計(jì)劃，不斷地修正計(jì)劃。
然而提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性，前提是通暢的信息傳遞，于是劉鋒就把計(jì)劃的觸角延伸到了各個(gè)部門。比如在信息的傳遞手段上，他把信息系統(tǒng)延伸到了最末端的銷售部門，散落在全國各地的任何一個(gè)銷售部門只要把信息及時(shí)輸入系統(tǒng)，中央計(jì)劃部門就可以非常快地獲得這些信息，并及時(shí)根據(jù)市場變化做出相應(yīng)的調(diào)整。
信息的輸入系統(tǒng)被要求是隨時(shí)的，因?yàn)槭袌霰旧淼淖兓浅４螅@對信息的準(zhǔn)確獲得設(shè)置了不少阻力。所以計(jì)劃的準(zhǔn)確性已經(jīng)不僅僅是計(jì)劃部門的責(zé)任，它已經(jīng)作為一種考核標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到每一個(gè)信息傳遞者身上，包括具體的銷售人員，計(jì)劃的準(zhǔn)確與否將直接影響到年底對他們的考評。
通過對計(jì)劃準(zhǔn)確性一絲不茍的追求，劉鋒領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)在過去一年，其計(jì)劃的準(zhǔn)確率在全球西門子網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造企業(yè)中排到了第一位。
計(jì)劃的準(zhǔn)確性意味著資源的合理利用，劉鋒要求供應(yīng)商與西門子建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。也就是在一定時(shí)期內(nèi)，供應(yīng)商必須為西門子保持部分額外的庫存。這樣劉鋒的計(jì)劃在出現(xiàn)偏差時(shí)，比如西門子的生產(chǎn)量突然提高30％，供應(yīng)商必須保證供應(yīng)不被中斷。
當(dāng)然劉鋒也會(huì)給供應(yīng)商一個(gè)承諾，保證西門子在一段時(shí)期內(nèi)能把供應(yīng)商多余的庫存消耗掉。如果是因?yàn)槭袌龅淖兓瘜?dǎo)致某些產(chǎn)品的淘汰，劉鋒也會(huì)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商的損失進(jìn)行評估，并做出一些補(bǔ)償。劉鋒總結(jié)與供應(yīng)商的關(guān)系說：“我會(huì)對你的庫存負(fù)責(zé)，但你不要懷疑我的需求。”
所以，兩年下來西門子只要保持10％的庫存就可以順利地運(yùn)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，并且能夠提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
從質(zhì)量工程師到物流經(jīng)理
在轉(zhuǎn)入物流行業(yè)以前，劉鋒曾經(jīng)做了很長時(shí)間的質(zhì)量工程師。
3M中國有限公司是中國經(jīng)濟(jì)特區(qū)外首家由外商投資的獨(dú)資企業(yè)。美國3M公司以創(chuàng)新聞名全球，名列美國《財(cái)富雜志500大企業(yè)》前列，“全美最受尊敬企業(yè)”第八位。劉鋒1993年加入3M公司，成為3M在中國最早的質(zhì)量工程師。
質(zhì)量工程師與物流經(jīng)理這兩個(gè)毫無關(guān)系的職業(yè)，劉鋒卻找到了它們在方法上的相似之處，他說：“都是把零亂無序的信息通過有機(jī)的組合建成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程，然后不斷去規(guī)范化，體制化。”
3M公司選擇劉鋒是因?yàn)樗性趪衅髽I(yè)擔(dān)任過質(zhì)量工程師的經(jīng)驗(yàn)，而它放在劉鋒肩膀上的擔(dān)子卻是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。為了配合3M公司新工廠的投產(chǎn)，劉鋒必須盡快組建起一支質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)，并在一年內(nèi)完成ISO9000質(zhì)量認(rèn)證。
從無到有的建設(shè)，需要在紛繁復(fù)雜中理順頭緒。盡管劉鋒作為一個(gè)初加入3M公司的新人，他卻以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)以及有條不紊的辦事方法，很快贏得了同事的信任。一年之內(nèi)，3M中國公司成為第一家由國內(nèi)和國際的質(zhì)量認(rèn)證機(jī)構(gòu)同時(shí)認(rèn)證ISO9000的企業(yè)。而在這個(gè)認(rèn)證過程中，劉鋒也自然而然成了3M公司質(zhì)量管理部門的主管。
劉鋒在3M公司理順的不僅僅是質(zhì)量管理體系，還有物流部門。在3M公司質(zhì)量管理部門工作3年后，劉鋒突然放棄了自己多年來在質(zhì)量管理上的優(yōu)勢，投入了一個(gè)陌生的領(lǐng)域。
同樣是在3M公司，劉鋒開始嘗試各個(gè)物流職能，善于系統(tǒng)總結(jié)的他很快就找到了物流運(yùn)作與質(zhì)量管理的相同之處，他迅速成長為3M公司新一任的物流經(jīng)理。在其任期里，下設(shè)的具體職能包括：客服、運(yùn)輸、倉庫、生產(chǎn)與控制、采購、進(jìn)出口和貿(mào)易。這個(gè)完整的職能架構(gòu)在所有外資企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中是最為全面的。
一切歸零
一切歸零意味著一切從頭開始，有些人非常害怕開始，因?yàn)樗麄兒ε率ヒ呀?jīng)擁有的優(yōu)勢，而不得不從頭開始一段未知的旅程。但有些人則把開始作為新的挑戰(zhàn)而興奮地去接受，因?yàn)椴粩鄤?chuàng)造是他們的生存信條。劉鋒就屬于后者，在他看來一切從頭開始，說明之前的目標(biāo)已經(jīng)完成，說明下一個(gè)目標(biāo)已經(jīng)出現(xiàn)，說明一個(gè)新的計(jì)劃已經(jīng)開始。
“一般人都喜歡選擇自己熟悉的環(huán)境、語言、經(jīng)驗(yàn)以及性格，所以發(fā)展常常會(huì)受到影響，一切從頭開始，堅(jiān)持做正確的事，可以做得更好”。
劉鋒職業(yè)生涯的前9年一直在從事機(jī)械設(shè)備設(shè)計(jì)、工藝方面的工作，最后擔(dān)任一家擁有2400多名員工的國有企業(yè)質(zhì)量管理部門的主管，不可謂不成功。但他卻在而立之年選擇了轉(zhuǎn)型，從國有企業(yè)轉(zhuǎn)到外資企業(yè)，放棄了先前的光環(huán)，開始打造另一片天地。
當(dāng)他已經(jīng)成為3M公司質(zhì)量管理部門的主管時(shí)，他依然沒有被眼前的成功絆住進(jìn)取的腳步，居然選擇了轉(zhuǎn)行。隔行如隔山，他卻寧愿從頭開始學(xué)起。每一次的轉(zhuǎn)變，劉鋒都會(huì)遇到大大小小不同的問題與困難，但他從來沒有把它們當(dāng)成成功的障礙。
加入3M公司之前，劉鋒一直在國營企業(yè)工作，所以轉(zhuǎn)到外企工作的第一個(gè)禮拜，他就遇到了一件非常棘手的問題。當(dāng)時(shí)從美國總部過來幾個(gè)同事與他一起工作，工作的語言環(huán)境一下子變成了英語，使他在交流上產(chǎn)生了問題。而他是其中年齡最大的一個(gè)，剛開始他也很消極，甚至感覺自己會(huì)因?yàn)椴荒軇偃芜@份工作而被淘汰掉。
在美國同事回國前，其中的一位主管與劉鋒單獨(dú)相處了3天，并鼓勵(lì)他說：“我知道你剛剛加入公司，感謝你用英語與我交流，因?yàn)槟愕挠⑽谋任业闹形囊玫枚唷！焙芸靹h就把自己的狀態(tài)調(diào)整過來了，而且打通語言關(guān)成了他最早完成的目標(biāo)之一。
過去的失敗未必是將來的阻礙，過去的成功將來也未必可以依賴，必須抱有不斷進(jìn)取的心態(tài)這就是劉鋒所信奉的“一切歸零”思想。
